Donnerstag, 30. März 2017

Kommentierte Links (XXIII)

FS
  • Produktbezogen: Management vs. Produkt. Der ewige Kampf.

    Man lernt immer wieder dazu. Christian Becker zitiert hier aus The Art of Action, dem Buch eines Militärhistorikers namens Stephen Bungay. Basierend auf einem Organisationsmodell der preußischen Armee (woran erinnert mich das?) werden dort drei Wissenslücken beschrieben, mit denen in komplexem Umfeld operierende Organisationen konfrontiert sind:
    1. Knowledge Gap: The difference between what we would like to know and what we actually know.
    2. Alignment Gap: The difference between what we want people to do and what they actually do.
    3. Effects Gap: The difference between what we expect our actions to achieve and what they actually achieve.
    Im Grunde wäre diese Ausgangslage ideal für agile Vorgehensweisen geeignet, im klassischen Management ist aber im Regelfall das Gegenteil der Lösungsansatz - mehr Berichtspflichten, mehr Vorschriften, mehr Kontrolle. Ausführlicher steht das bei Bungay selbst.

  • Extreme Uncertainty: The myth of culture change

  • Weise Worte von Leon Tranter: eine Unternehmenskultur kann man nicht nur durch Anordnungen ändern, dazu ist sie zu tief in den Prozessen verankert. Was bringen zum Beispiel alle Bekenntnisse zu einer Kultur der Verantwortungsübernahme und Selbstorganisation wenn immer noch die Einhaltung aller Vorgaben, Detailreporting und Gruppenkonformität verlangt werden? Im Sinne eines Function follows Form-Ansatzes geht Tranter davon aus, dass erst geänderte Arbeitsbedingungen eine neue Kultur ermöglichen, bzw. sie zum Resultat haben. Erst wenn die Mitarbeiter selbst entscheiden können (und müssen) welche Arbeit sie bis wann erledigen wollen wird sich überall die entsprechende Kultur herausbilden. Das kann man so sehen, es kollidiert aber z.T. mit anderen Sichtweisen (zum nächsten Absatz bitte).

  • Lars Vollmer: Organisationskultur ist keine Frage der Entscheidungen

    Man kann sich mit vollem Recht fragen: warum muss eine Firma immer eine einheitliche Organisationskultur haben? Sind die Menschen dafür nicht zu unterschiedlich? Und hätte das nicht zur Folge, dass ein Teil der Mitarbeiter sich immer verbiegen muss um den Erfordernissen der Firmenkultur zu entsprechen? Vollmer erklärt das hier am Beispiel von zwei unterschiedlichen Abteilungen (Elektrotechniker und Biologen), aber selbst innerhalb einzelner Abteilungen kann man die Frage stellen wie zielführend eine Einheitskultur ist. Welche Auswirkungen eine Vereinheitlichung auch da haben kann hat fast zeitgleich Sal Freudenberg unter der treffenden Überschrift When the culture becomes the cult aufgeschrieben. Nicht zum Nachmachen empfohlen.

  • Zeit: Der Mitarbeiter, das Versuchskaninchen?

    Menschenversuche. Klingt böse, ist aber letztendlich nichts anderes als die konsequente Umsetzung von Inspect & Adapt in der Organisationsentwicklung. Was Nico Rose hier schreibt ist nämlich State of the Art der Wissenschaft: nur durch den Vergleich mehrerer Versuchsgruppen kann man erkennen, welche Lösungsansätze funktionieren und welche nicht. Und darüber hinaus: nur durch eine zufällige Auswahl nicht eingeweihter Probanden lassen sich Laboreffekte vermeiden. In der Realität großer Organisationen dürften solche Experimente allerdings an der Geheimhaltung scheitern. Was dagegen vorkommen kann ist das Arbeiten nach verschiedenen Methoden aufgrund politischer und/oder historischer Ursachen. Auch das lässt sich auswerten: Ich habe einmal ein Nebeneinander von agilen und nichtagilen Teams erleben dürfen. Am Ende waren die agilen Teams den anderen um ein Jahr voraus.

  • Retrospective.co: Brilliant Jerks Cost More Than They Are Worth

    Vor einigen Jahren war es ein kurzzeitiger Hype bei einigen meiner Kunden "Rockstars" anzuheuern, worunter Entwickler verstanden wurden, die (angeblich) so gut waren, dass sie kritische Situationen im Alleingang retten konnten. Das Problem: sie neigten auch dann zu Alleingängen wenn das gar nicht nötig war und waren dann meistens nicht kritikfähig. Neben den in diesem Artikel genannten zersetzenden Auswirkungen auf die Arbeitsatmosphäre führte das zu verschiedenen Formen von Code Ownership. Meines Wissens nach spielen alle diese "Rockstars" heute Solotourneen.
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