Montag, 15. Januar 2018

Heimarbeit

FS
Bild: Startup Stockphotos - CC0 1.0
Dieser Text hier knüpft an einen anderen an, geschrieben nebenan auf Medium von Martin de Wulf. Unter dem Titel "The Stress of Remote Working" zählt er auf welche negativen Aspekte es in der IT mit sich bringt wenn man nicht mit den Kollegen im Büro sitzt sondern von zu Hause aus arbeitet. Sein Focus liegt dabei auf den negativen Begleit- und Folgeerscheinungen für den Einzelnen. Allein diese Punkte sind schon ein Argument gegen derartige Remote-Arbeit, und dabei geht er auf die dazukommenden negativen Auswirkungen auf die Teamarbeit nur am Rand ein (dazu später mehr). Seine zentralen Gedanken sind:

Remote-Arbeit führt zu einer "Dehumanisierung" des Alltags. Da der Großteil der Kommunikation nicht mehr direkt mit Menschen stattfindet sondern mit dazwischengeschalteten Computerprogrammen (Jira, Trello, Slack, etc) geht der soziale Austausch verloren, mit den erwartbaren Folgen: Abnahme von Gruppenzugehörigkeit und Gruppenidentität sowie Wahrnehmung des Teams/der Firma als sozial und emotional kalte, technisch-mechanische Einheit. Im Umkehrschluss wird auch das eigene Verhalten bewusst oder unbewusst kälter und abweisender.

Abgeleitet davon kommt es zu Vereinsamungseffekten: zur Degenerierung sozialer Fähigkeiten (bzw. zur Regression auf das Niveau der zu Hause betreuten Kinder), zu Verlust von Bekanntschaften, Freundschaften und Netzwerken und in Folge dessen zu einem Rückgang von Status und Karrierechancen. Das übrigens beruht sowohl auf bewussten als auch auf nichtbewussten Faktoren wie dem Verzicht auf das Netzwerken in Kantine und Kaffeeküche (bewusst) und geringerer Wahrnehmbarkeit im Arbeitsalltag (unbewusst).

Nicht zuletzt treten Multitasking und Überarbeitung auf. Durch die Verlagerung der Kommunikation auf Mail, Chat und Tickettools kommt es zu einem ständigen Eintreffen geschriebener Nachrichten zu den verschiedensten Themen, oft zur selben Zeit parallel. Durch die zeitgleich stattfindene Vermischung von Privat- und Berufsleben entstehen nochmals weitere Störungen (Kinder, Hausarbeit, etc). In Kombination mit dem Fehlen eines Büroschlusses und der Tatsache, in der Firma primär über Arbeitsergebnisse wahrgenommen zu werden, tritt ein starker Anreiz auf die verlorene Effektivität durch Mehrarbeit auszugleichen.

Soweit de Wulf. Zusätzlich zu seinen Auswirkungen gibt es aber noch eine weitere negative Auswirkunge von Heim-, bzw. Remote-Arbeit auf die Team- und Organisationsebene: die Kommunikation und mit ihr auch der gesamte Arbeitsablauf der Firma wird ineffektiv. Ohne physische Boards und Charts tritt der Box hides answer-Effekt auf, ohne die implizite Kommunikation des informellen Austauschs in Kantine und Kaffeeküche fehlen Kontext-Informationen, ohne direkte Kommunikation fallen unbewusste Hinweise auf Probleme unter den Tisch. Schlecht abgestimmte oder redundante Arbeit sind die Folgen.

Dass es trotzdem den verbreiteten Wunsch nach Heimarbeit gibt hat nachvollziehbare Gründe: die zu Hause zu betreuenden Kinder, die Unannehmlichkeiten des täglichen Arbeitswegs und die individueller gestaltbare Einrichtung sind einige. Angesichts der möglichen Auswirkungen sollten aber sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber sich gut überlegen ob diese Vorteile wirklich die Nachteile aufwiegen.

Donnerstag, 11. Januar 2018

No silver bullet

FS
Bild: Flickr / Ed Schipul - CC BY-SA 2.0
Beratungssituation Nummer Eins: in einem mittelständischen Unternehmen wird Software produziert die für jedes Land lokalisiert, d.h. an die dortigen Vorlieben angepasst wird. Der für einen unbedeutenden Markt zuständige Produktmanager bekommt nur Ressourcen für Bugfixing genehmigt, sonst keine. Seine Frage - wie kann agiles Vorgehen ihm helfen trotzdem Marktforschung zu betreiben und Features zu entwickeln?
Beratungssituation Nummer Zwei: ein Projektleiter sitzt vor dem in seiner Firma zwingend vorgeschriebenen dreißigseitigen Projektbeantragungsformular. Seine Frage - wie füllt man das mit Scrum unkompliziert aus?
Beratungssituation Nummer Drei: ein Projekt besteht aus mehreren organisatorischen Silos. Fachabteilung, Entwicklung, Test. Direkte Kommunikation zwischen ihnen ist nicht zulässig, die läuft immer über das Prozessmanagement. Der Testmanager fragt - wie bekommt man da mit agiler QA bessere Qualität?

Alle drei Beratungssituationen haben sich vor nicht zu langer Zeit fast genau so zugetragen und in allen drei Fällen musste der Agile Coach antworten, dass weder Scrum, noch Kanban, noch Lean Startup noch irgendein anderer agiler Ansatz in derartigen Situationen weiterhelfen kann. In jedem dieser Fälle sind Ausgangssituation und Rahmenbedingungen so ungünstig, dass eine Verbesserung der Zustände unmöglich ist solange diese nicht geändert werden. Kein Framework und keine Methode der Welt können daran etwas ändern. Und eigentlich ist das auch so selbstverständlich, dass es dafür kein Beratungsgespräch braucht.

Das Problem: oft kommen derartige Situationen zustande weil vorher ein Berater oder Manager behauptet hat, mit agilen Ansätzen würde alles besser werden. Natürlich nicht mit diesen Worten, aber dem Sinn nach - ohne bestehende Prozesse abzuschaffen müsste nur zusätzlich dazu "agil eingeführt werden" um "signifikante Verbesserungen in allen Bereichen" zu erzielen. Und diese Anführungszeichen symbolisieren keine Distanzierung, sie sind wörtliche Zitate, die bei einem der oben genannten Kunden genau so von Management und Beratern getätigt wurden.

Die Konsequenzen dieser Situation sind einfach vorstellbar, "Agil" gilt in diesem Unternehmen nur noch als eine Ansammlung leerer, unseriöser Versprechen, es ist, wie man so schön sagt, verbrannt. Leider kein Einzelfall, denn selbst wenn die oben genannten Beispiele extrem sind - viel zu oft wird geglaubt, gehofft oder behauptet, dass es kein Problem gebe, dass sich mit "Agil" nicht lösen ließe. Nach der zwangsläufig folgenden Erkenntnis, dass das nicht so ist, ist die Enttäuschung dann um so größer.

Zu den ersten und wichtigsten Tätigkeiten einer agilen Transition sollte daher ein bei allen Beteiligten durchgeführtes Erwartungsmanagement gehören. Agile Vorgehensweisen sind keine silberne Kugel, also keine Wundermittel (und agile Skalierungsframeworks schon gar nicht!) und in vielen Fällen werden sie erst dann ihre Wirksamkeit entfalten können wenn man im Gegenzug bereit ist sich von anderen, "bewährten" Ansätzen zu trennen. Dort wo das nicht der Fall ist sollte man tun was immer ratsam ist wenn Kugeln durch die Luft fliegen: in Deckung gehen.

Montag, 8. Januar 2018

Intrapreneur

FS
Bild: Wikimedia Commons / Avij - CC0 1.0
Ab dem Jahr 2018 ist mit dem Lohntransparenzgesetz eine interessante Neuerung in Kraft getreten: Angestellte größerer Unternehmen haben jetzt das Recht zu erfahren was der Durchschnittsverdienst für ihre Position ist (mehr dazu hier). Nach dem Willen der Bundesregierung soll so ein Beitrag geleistet werden um ungleiche Bezahlung abzubauen, was auch ein gutes Ziel ist. Als Nebeneffekt kommt aber ein weiterer Vorteil hinzu - den Angestellten wird es jetzt besser möglich unternehmerisch zu denken.

In dem Moment in dem der Durchschnittsverdienst bekannt ist lässt sich einfach feststellen wieviel ein Team im Durchschnitt pro Jahr (und davon abgeleitet auch per Monat oder per Tag) verdient. Und zumindest in Wissens- und Kreativberufen wie der IT bilden die Gehälter auch den größten Teil der Gesamtkosten, weshalb auch die normalen Angestellten jetzt nachrechnen können welche Produktionskosten die von ihnen erstellten Produkte haben.

Ausgehend von diesen Produktionskosten lässt sich jetzt bis auf kleinste Features herunterbrechen was sie kosten, und zusammen mit dem Business Value (von dem wir hoffen, dass es für ihn in jeder Produktentwicklung eine Schätzung gibt) kann man Prognosen abgeben wie viel Gewinn ein Produkt erwirtschaften muss und ggf. wie lang das der Fall sein muss damit diese Investition sich rechnet. Ist auf diese Weise absehbar, dass ein Produkt oder Feature unwirtschaftlich ist kann schon früh in Frage gestellt werden ob seine Erstellung überhaupt sinnvoll ist.1

Diese Überlegung sollte zwar vor allem vom Product Owner oder Produktmanager angestellt werden, aber nicht von ihnen alleine. Auch die Teams sind gefragt wenn es darum geht auf die mittel- und langfristigen wirtschaftlichen Folgen technischer Weichenstellungen hinzuweisen, und im Fall von nach Scrum arbeitenden Teams sollte sich auch der Scrum Master mit diesen Themen beschäftigen. Für diesen Typ des unternehmerisch denkenden Angestellten gibt es sogar einen Fachbegriff, man spricht vom Intrapreneur.

Noch einfacher wird Intrapreneurship natürlich wenn nicht nur die Gehälter nachvollziehbar sind sondern alle Zahlen von allen Firmenmitgliedern eingesehen werden können. Es gibt bereits Unternehmen in denen das möglich ist (meines gehört dazu), für die meisten ist das aber noch ein langer, langer Weg.


1Man könnte zwar annehmen, dass die meisten Firmen das ohnehin tun. Aus langer Beratungserfahrung weiss ich leider, dass es in der Realität oft anders ist.

Donnerstag, 4. Januar 2018

That's what leadership is

FS
Ein junger Steve Jobs verkündet zeitlose Erkenntnisse. Angesichts seines Erfolges fragt man sich: warum werden sie von vielen Firmen bis heute nicht berücksichtigt?

Montag, 1. Januar 2018

Agile Neujahrsvorsätze

FS
Bild: Wikimedia Commons / iclifford - CC BY-SA 3.0
Zu den Ritualen jedes neuen Jahres gehören die guten Vorsätze. Dinge die zu tun man sich vornimmt um in den nächsten Monaten zufriedener, erfolgreicher oder konsequenter zu sein. Kurz vor Jahresende hat ein von mir gecoachter Scrum Master nach Ratschlägen für gute Vorsätze für sich und sein Team gefragt, die ich hiermit auch öffentlich machen möchte.

Probier etwas Neues aus

Wenn Du einen Entwicklerhintergrund hast beschäftige Dich mit Psychologie, wenn Du ein Manager bist beschäftige Dich mit Testautomatisierung, wenn Du ein Scrum Master bist schau Dir Lean Startup an, etc. Selbst wenn Du es nicht bis zum Meister schaffst wirst Du neue Blickwinkel auf Deine tägliche Arbeit bekommen und dadurch besser werden.

Stelle ein Dogma in Frage

Mit großer Wahrscheinlichkeit wird es von irgendetwas in Deiner Umgebung heissen "das geht bei uns nicht". Der Zugang zu einem System, die Vereinfachung eines Prozesses oder die Beschaffung von Hardware wird für unmöglich gehalten? Versuche es in den nächsten Monaten doch möglich zu machen, meistens lässt sich mehr verändern als man denkt.

Mach etwas im Pairing

Etwas in unmittelbarer Zusammenarbeit mit einem Kollegen durchzuführen ermöglicht unmittelbares Feedback und verbessert die eigenen Kommunikationsfähigkeiten. Egal ob Programmieren, Testen, Coachen, Moderieren oder Designen - es gibt fast nichts was man nicht auch zu zweit machen könnte. Und im Normalfall wird man auch dadurch besser.

Sei datengetrieben

Nimm Dir nicht nur irgendetwas vor, überleg Dir auch was Du erreichen willst, wie Du es messbar machen kannst und wann Du die Messung vornehmen willst. Gegebenenfalls liegen bereits Daten aus dem letzten Jahr vor auf die man aufbauen kann, möglicherweise ist auch das Sammeln sinnvoller (!) und verwertbarer (!!) Daten selbst der Vorsatz.

Überprüfe Deine Vorsätze regelmässig

Frag Dich nicht erst am Ende des Jahres was aus Deinen Vorhaben geworden ist, überprüfe es regelmässig auf Basis der gesammelten Daten (siehe oben). Jedes Quartal, Jeden Monat, jeden Sprint, vielleicht jede Woche. Und wenn Du merkst, dass Deine Vorsätze nicht ganz so viel Sinn machen wie erwartet dann pass sie an, biss wieder ein Sinn dahintersteckt. Inspect & Adapt.
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