(Nicht) wie Spotify werden

Bild: Flickr / Jon Åslund - CC BY 2.0

Ein bemerkenswerter Trend der letzten Jahre ist der, dass sich viele Unternehmen im Rahmen ihrer agilen Transition nicht mehr amerikanische Firmen als Vorbild nehmen sondern eines aus Schweden: Spotify (ein aktuelles Beispiel hier). Wie immer in solchen Fällen gibt es mehr als einen Grund dafür, z.B. den, dass Skandinavien aus europäischer Perspektive nicht so entrückt wirkt wie das Silicon Valley, oder den, dass das Produkt von Spotify (Musikstreaming) auf den ersten Blick einfach verständlich zu sein scheint. Was aber für viele Manager besonders verlockend erscheint ist etwas anderes - das mit diesem Firmennamen verbundene Skalierungsmodell.

Der durch Präsentationen und Videos bekannt gewordene Ansatz ist scheinbar einfach: gemeinsam an einem Teilprodukt arbeitende Teams bilden einen Tribe, Spezialisten innerhalb eines Tribes bilden ein teamübergreifendes Chapter und Menschen mit gleichen Interessengebieten schliessen sich unternehmensweit zu Gilden zusammen. Die Frage wie sich agile Teams koordinieren scheint damit beantwortet zu sein: durch ihre Tribes und Chapter. Beziehungsweise (und hier wird es für mittlere Manager interessant) durch ihre Tribe Leads und Chapter Leads.

Das Problem dieses Modells: niemand kann sagen ob es wirklich dauerhaft funktionieren kann, denn es es ist selbst bei Spotify nur wenige Jahre lang umgesetzt worden - und auch das nur in der IT und nur während einer explosionsartigen Wachstumsphase, die wenige Rückschlüsse auf die Umsetzung in einem stabilen Kontext zulässt. Cliff Hazell, einer der agilen Coaches und Chapter Lead bei Spotify, hat es in einem Vortrag auf den Punkt gebracht: für seine Firma ist das Tribe/Chapter/Gilden-Modell eines von gestern (ab Minute 28:10 beschreibt er wo es mittlerweile geändert wurde).

Cliff Hazell - Be best at getting better @ LKCE17 from Lean Kanban Central Europe on Vimeo.

Kurz gesagt - wer Tribes/Chapter/Gilden bei sich einführt der wird nicht so wie Spotify, sondern höchstens so wie die IT-Abteilung dieser Firma im Zeitraum 2012 - 2014 gewesen ist. In vielen Firmen führt selbst diese Erkenntnis aber nicht dazu, dass man dieses Modell nicht mehr anstrebt, im Gegenteil. Selbst das Spotify von damals erscheint vielen Betrachtern besser als der Ist-Zustand ihres eigenen Unternehmens. Ist es nicht bereits ein ausreichendes und lohnendes Ziel diesen Zustand zu erreichen? Wäre das nicht für einen ersten Schritt genug?

Die Antwort: Jein. Selbst wenn man davon absieht, dass das Tribe/Chapter/Gilden-Modell den Beweis seiner langfristigen Funktionsfähigkeit noch schuldig geblieben ist bleiben Probleme. Dass es zeitweise in Schweden funktioniert hat liegt nämlich nicht zuletzt an der mit ihm verbundenen Systemlandschaft und Software-Architektur. Erst durch die auf Microservices beruhende technische Autonomie der einzelnen Teams konnten sich die Chapter und Gilden auf fachliche Koordination und interessenbasierten Erfahrungsautausch beschränken und konnten auf die Vorgabe und Kontrolle von technischen Standards verzichten. In der klassischen Unternehmens-IT mit ihren zahllosen Abhängigkeiten würde das meistens ins Chaos führen.

Ist Spotify also kein Vorbild? Doch, ist es, nur ganz anders als erhofft. Wie oben im Video zu sehen ist das Ziel der dortigen Firmenorganisation, sich ganz im Sinn des agilen Change Managements ständig weiterzuentwickeln und nie stabil zu werden, sich ständig anzupassen, zu verändern und zu experimentieren. Das ist sehr zur Nachahmung empfohlen. Ausgerechnet für die meisten Menschen die behaupten "wie Spotify" werden zu wollen ist das aber nicht mehr das was ihnen gefällt. Ihnen fehlt darin die (scheinbare) Einfachheit.