Montag, 17. September 2018

It's all about People

FS
Ich habe Gitte vor einigen Jahren auf einem Agile Coach Camp kennengelernt und kann bestätigen: sie umarmt Menschen, auch solche die sie nicht kennt. Das dürfte im Zusammenhang damit stehen, dass sie Agilität sehr stark von der menschlichen Seite aus betrachtet. So wie in diesem Talk.

Donnerstag, 13. September 2018

Maximum Work in Progress

FS
Bild: Flickr / Alexander Baxevanis - CC BY 2.0
Ein häufiges Problem in Organisationen jeglicher Grösse ist das Untergehen in zu viel gleichzeitig begonnener Arbeit. Das Wechseln zwischen den verschiedenen Kontexten kostet Konzentration und begünstigt Verwechselungen und darauf folgende Fehlentscheidungen, die Menge paralleler Aufgaben sorgt dafür, das Übersichtlichkeit verloren geht und die Vielzahl wartender Stakeholder führt zu Konflikten und Meeting-Overhead. Derartige Zustände müssen verhindert werden, und zum Glück gibt es dafür auch einen Lösungsansatz.

Die Menge der übernommenen Aufgaben lässt sich in den Griff bekommen indem man sich selbst eine Obergrenze setzt (das ist sowohl für einzelne Personen als auch für ganze Teams möglich). Ist diese Grenze erreicht wird kein weiteres Arbeitspaket angenommen. Erst dann wenn eine der begonnenen Tätigkeiten abgeschlossen wird kann eine neue begonnen werden. Diese Obergrenze (das Maximum Work in Progress Limit) ist ebenso einfach wie wirksam - und fast nirgendwo gelingt es sie einzuhalten.

Angesichts des wunderbar einfach anmutenden Werkzeug des Maximum Work in Progress Limit gerät schnell in Vergessenheit, dass hinter gleichzeitigem Arbeiten an zahlreichen Aufgaben in der Regel keine Fahlrässigkeit steckt sondern Notwendigkeit. In arbeitsteilig geprägten Organisationen ist fast niemand mehr in der Lage eine Aufgabe alleine abzuschliessen, immer wieder muss auf Zulieferungen, Genehmigungen, Abnahmen oder Informationen gewartet werden. Manchmal stundenlang, manchmal wochenlang, manchmal noch länger. Um in dieser Zeit nicht untätig sein zu müssen fängt man eben mit der nächsten Tätigkeit an. Und der übernächsten. Und so weiter.

Wirksame Obergrenzen bedeuten demnach in der Regel nicht, dass man sich selber diszipliniert. Wirksame Obergrenzen bedeuten, dass man sich um vorgelagerte, nachgelagerte und parallele Prozesse kümmern muss. Erst wenn die so beschleunigt werden, dass man nicht mehr gezwungen ist auf sie zu warten kann man sich auf wenige gleichzeitige Tätigkeiten beschränken ohne dadurch immer wieder in Phasen der unfreiwilligen Untätigkeit zu geraten.

Um diese Beschleunigung umgebender Prozesse zu erreichen können je nach Kontext verschiedene Massnahmen sinnvoll sein. Die Aufstockung von Ressourcen, der Abbau von Vorschriften oder die Rücknahme lokaler Optimierungen können helfen, meistens können diese Massnahmen aber nicht selbst eingeleitet werden sondern nur von den jeweils betroffenen Einheiten. Mit Glück sind diese auch dazu bereit und in der Lage, mit Pech sind sie es nicht. Es bleibt dann nur noch ein Ausweg: selber machen.

Sowohl viele der vorgelagerten Schritte (Anforderungserhebung, Design, Abstimmung) als auch nachgelagerte Tätigkeiten (Test, Rollout) können von den meisten Entwicklungteams selber übernommen werden, wenn ihnen der nötige Freiraum und die nötigen Werkzeuge gegeben werden. Das genehmigt zu bekommen ist die eigentliche Herausforderung beim Versuch ein Maximum Work in Progress zu etablieren. Und die damit verbundenen Schwierigkeiten sind der Grund dafür, dass man wirksame Obergrenzen so selten finden kann.

Montag, 10. September 2018

Der Empfangstest

FS
Bild: Wikimedia Commons / Deniz Gültekin - CC BY-SA 3.0
Eines der grössten Probleme in der Produktentwicklung ist zu geringes oder zu spätes Nutzer-Feedback zu den entwickelten Features. Zahllose Produkte sind am Markt vorbeientwickelt worden und haben nichts als finanzielle Verluste und Demoralisierung der Entwicklungsteams erzeugt. Um all das zu vermeiden gibt es nur einen Weg: einem potentiellen Kunden möglicht früh eine erste Version vorlegen und ihn nach seiner Meinung fragen.

Der klassische Weg das zu tun ist die Beauftragung eines internen oder externen Partners, der dann in den Fussgängerzonen der Grossstädte Passanten anspricht und in einen Befragungsraum bittet. In Bezug auf Professionalität und Reichweite noch immer der beste Ansatz, allerdings mit dem Nachteil behaftet, dass damit ein relativ hoher Zeitaufwand verbunden ist. Die Marktforscher müssen gebrieft werden, die Ergebnisse konsolidiert werden, etc.

Ein schnellerer und direkterer Weg ist eine "interne Marktforschung" im eigenen Unternehmen. Vor allem in grösseren Firmen mit hunderten oder tausenden von Mitarbeitern können sich so schon erste Feedbacks zu Verständlichkeit, Usability und Nachfrage ergeben, die man in die weitere Planung einfliessen lassen kann. Damit ist aber auch das Risiko verbunden, dass Betriebsblindheit in das Feedback einfliesst, da die eigenen Mitarbeiter keinen unbefangenen Blick mehr haben.

Eine gute Massnahme um dem entgegenzuwirken ist die Auswahl von Gesprächspartnern aus thematisch möglichst weit entfernten Unternehmensteilen. Bestenfalls mit einer so grossen Distanz, dass ihnen nicht nur die Entwicklungsabteilung fremd ist sondern auch die branchenspezifische Fachsprache, die bisherigen Altprodukte und der Markt mit seinen Konkurrenzanbietern.

Sehr gute Erfahrungen haben wir bei einem Kunden mit dem Empfangspersonal der verschiedenen Gebäude gemacht (für diese Interviews setzte sich schnell der Begriff "Empfangstest" durch). Die dort arbeitenden Damen und Herren standen in ihrem täglichen Alltag so weit ausserhalb der Arbeit der Produktentwicklung, dass sie einen unvoreingenommeneren und neutraleren Blick hatten als alle anderen Kollegen des Unternehmens.

Sich auf die Suche nach solchen Mitarbeitern zu machen ist hochgradig sinnvoll wenn um der Geschwindigkeit willen die ersten Nutzerbefragungen intern durchgeführt werden sollen. In den meisten Firmen gibt es auch mehr von ihnen als man denkt, man muss nur die Augen offenhalten - zum Beispiel beim Betreten des Gebäudes.

Donnerstag, 6. September 2018

Untertanenkultur

FS
Bild: Public Domain Pictures - CC0 1.0
Zu den Demonstrationen von Rechtsradikalen und "besorgten Bürgern" die in den letzten Tagen in Chemnitz stattgefunden haben ist eigentlich schon alles gesagt worden (und Politik soll auch nicht das Thema dieser Website werden). Es gibt aber einen Aspekt der gesondert herausgehoben werden kann, weil er auch über die Politik hinaus eine Bedeutung hat: die von einem Teil der Demonstranten geäussterte unspezifische Erwartung, "irgendjemand" müsste sofort "irgendetwas" tun um die Gesamtsituation zu verbessern (ein Beispiel hier).

Hinter einer solchen Erwartung stehen mehrere verschiedene Grundeinstellungen. Zum einen die, dass derjenige der sich so äussert nicht selbst aktiv werden möchte. "Jemand anders soll tätig werden, nicht ich." Paradoxerweise ist das verbunden mit einem Gefühl der Dringlichkeit. "Es muss etwas passieren, und zwar jetzt." Zuletzt ein offenes Desinteresse an einer Beteiligung an der Lösungsfindung. "Was gemacht wird interessiert mich nicht, solange dadurch alles besser wird."

Diese Grundeinstellungen sind vor allem in grossen Organisationen wie Behörden oder Konzernen immer wieder anzutreffen. Die Ursache dafür (die auch die Verbindung zu den in der DDR großgewordenen "besorgten Bürgern" bildet) ist die private und/oder berufliche Sozialisation in hierarchischen, von Befehl und Gehorsam geprägten sozialen Systemen. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer "Untertanenkultur", einem Begriff der eine nähere Betrachtung wert ist.

Geprägt wurde er von den beiden amerikanischen Politikwissenschaftlern Gabriel Almond und Sidney Verba in ihrem Werk "The Civic Culture". Basierend auf tausenden von Interviews in mehreren von einer Untertanenkultur geprägten Ländern konnten sie aufzeigen, dass diese auf vier Annahmen beruht:
  • Der einzelne Mensch ist schwach und nichts bewirken
  • Das Gesamtsystem ist stark und kann alles erreichen
  • Der Einfluss des Einzelnen auf die Hierarchie ist winzig
  • Der Einfluss der Hierarchie auf den Einzelnen ist gewaltig
Es ist erkennbar: wer ein Weltbild hat das auf diesen vier Annahmen beruht wird fast zwangsläufig die Erwartungshaltung entwickeln, dass "die da oben" von sich aus darauf kommen müssen, wie eine als problematisch wahrgenommene Situation verbessert werden kann. passiert das nicht wird es als Systemversagen wahrgenommen, was zu Frustration und Wut führen kann.

Um die Betroffenen aus dieser Wut und Frustration in ein konstruktives Miteinander zurückzuführen ist ein Kulturwandel nötig, der in diesem Modell durch eine Widerlegung der besagten Annahmen herbeigeführt werden kann. Den Menschen muss klar werden, dass sie Gestaltungsspielraum haben, dass ihre Ideen gehört werden und dass das Gesamtsystem auf diesen Input angewiesen ist um funktionieren zu können. Das sagt sich leicht, umzusetzen ist es schwer. Aber es lohnt sich.

Wenn dieser Wandel stattfindet kann aus der Untertanenkultur (und der Erwartung "irgendjemand anders" müsste "irgendwie" alle Probleme beseitigen) eine partizipierende Kultur werden, in der jeder von sich aus dazu beiträgt, dass permanent an Verbesserungen gearbeitet wird. Dadurch wird nicht nur das Gesamtsystem leistungsfähiger, es werden auch die ihm angehörenden Menschen zufriedener. Und "besorgte Bürger" spielen dann keine Rolle mehr.

Montag, 3. September 2018

Silver bullets can hurt

FS
Ein Vortrag über eines der grössten Risiken agiler Transitionen, die Methodengläubigkeit. Die Kernaussage, die ich auch unterschreiben würde: die gängigen Methoden und Frameworks sind gute Sammlungen von verwertbarem Wissen und Erfahrungen, aber keines von ihnen ist als Problemlösung ausreichend. Werden sie mit dieser Erwartung eingeführt richten sie eher Schaden an.

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