Donnerstag, 20. Juni 2019

Agiles Change Management (III)

FS
Bild: Pexels / Rawpixel - CC0 1.0
Es ist eine der kleineren Meldungen, die im grossen Nachrichtengeschehen kaum Aufmerksamkeit finden: zum ersten mal seit dem Krieg hat die CDU die Landratswahl in Osnabrück verloren. Gewonnen hat stattdessen eine Anna Kebschull von den Grünen. Was diese Lokalmeldung besonders macht ist eine ihrer Aussagen nach der Wahl: "Mein Stil sieht vor allem Transparenz und eine Kommunikation vor, die nicht vorgefertigte Pläne vorlegt und dann durch Sprachregelungen anderen Leuten erklärt, warum sie sie gut zu finden haben. Ich will offen Probleme ansprechen, Lösungen vorschlagen, Expertisen einholen und Akteure vor Ort einbeziehen, um gemeinsamen Pläne zu stricken." Das ist etwas Besonderes.

Klassisches Change Management funktioniert in seiner Kommunikation genau umgekehrt, nämlich so wie Kebschull es mit ihren treffenden Worten beschreibt: den Menschen wird nur noch erklärt warum sie das fertig festgelegte und geplante Vorgehen gutzufinden haben. Das gibt es in der Politik (mit der berüchtigten Formulierung alternativlos), das gibt es aber auch in der freien Wirtschaft, bei Umstrukturierungen, Strategiewechseln, Entlassungen, etc. Der Grund dafür ist, dass dieses Vorgehen wunderbar zur alten Top-Down- oder Wasserfall-Welt passt. Planung, Durchführung, Verkündung - das ist idealtypische Sequenzialität. Und idealtypisch in mehr als eines Hinsicht: für die Realität ist sie kaum geeingnet.

Selbst wenn man annimmt, dass es vielleicht wirklich alternativlose Entscheidungen gibt - die meisten sind es nicht, mit ihnen sollte man anders umgehen. Dort wo die Zukunft nocht nicht klar absehbar ist (und damit dort wo Agilität und agiles Change Management Sinn machen) kann das blosse "Durchkommunizieren" bereits beschlossener Pläne keine Option sein. Stattdessen muss die Durchführung frühzeitig und regelmässig durch Überprüfung und Feedback validiert werden, mit der begleitenden Kommunikation als zentralem Faktor. Wenn diese nämlich nicht nur von oben nach unten sondern auch von unten nach oben verläuft kann sie wertvolle Informationen zu Sinnhaftigkeit und Akzeptanz eines Vorgehens enthalten.

Oben angekommen sollten diese Rückmeldungen die Grundlage eines Inspect & Adapt-Prozesses sein, dessen Ergebnisse wieder nach unten weitergegeben werden, als Grundlage für weiteres Feedback nach oben. Etc., etc. Um im Rahmen dieser Kommunikationsschleifen nicht zu erstarren muss aber eine weitere Voraussetzung gegeben sein: Geschwindigkeit. Nur wenn die Feedbackschleifen kurz sind kann auch die Reaktion auf Veränderung rechtzeitig erfolgen, sind sie zu lang wird nur an den Problemen der Vergangenheit gearbeitet, nicht an denen der Gegenwart. Und ja, derartig schnelles Feedback ist auch in grossen Organisationen möglich, dafür gibt es Beispiele.

Für Change Management-Einheiten die bisher nur auf Verkündung ausgerichtete Einwegkommunikation gewöhnt waren bedeutet ein derartiges Vorgehen eine fundamentale Neuausrichtung, weg von gewohnten und lieb gewonnen Mustern. Das kann weh tun. Allen die davon betroffen sind kann man aber raten sich durch diese Schmerzen zu arbeiten. Die Alternative wäre noch unangenehmer: irgendwann feststellen zu müssen gar kein Change Management zu sein sondern ein Planwirtschafts- oder Stillstandsmanagement.
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