Ist der Scrum Master ein Manager?

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Auf der Agile Cologne am letzten Wochenende ist in einer Session ein Klassiker unter den Agile-Themen wieder hochgekommen: Ist der Scrum Master ein Manager? Soll er es sein? Will er es sein? Macht es Sinn, wenn er es ist? Die meisten Anwesenden beantworteten diese Frage spontan mit Nein, was ich allerdings für falsch halte. Ich glaube, dass ein Scrum Master (zumindest in größeren Unternehmen) nur funktionieren kann wenn er diese Rolle, bzw. diesen Status hat. Andererseits glaube ich aber auch verstehen zu können, warum Viele sich nicht so sehen möchten. Für sie ist der Begriff vorbelastet und hat ein Image das man vermeiden sollte. Und das ist sogar bis zu einem gewissen Grad zutreffend.

Anders als weithin angenommen stammt der Begriff des Managers nicht aus dem Englischen sondern aus dem Lateinischen wo er ursprünglich Manum agere (an der Hand nehmen und Führen) geschrieben wurde. Die in dieser Herkunft erkennbare Funktion des "Mikro-Managens" (der detaillierten Anleitung einzelner Mitarbeiter) hat sich in den meisten Unternehmen bis heute erhalten und steht in deutlichem Widerspruch zu den agilen Werten und Prinzipien. Aus diesem Grund möchten viele Scrum Master explizit keine Manager sein. Auf der anderen Seite ist Manager sein heute aber mehr als nur eine Tätigkeitsbeschreibung - in großen Organisationen ist es eine Hierarchiestufe. Und um Impediments lösen zu können muss man häufig auch auf dieser Stufe operieren können.

Das naheliegendste Beispiel: in den meisten Unternehmen muss man ein Manager sein um ein Budget zu haben. Von der Buchung einer Workshop-Location bis zum Einkauf von Post-Its - viele Dinge kosten Geld, und ohne eigenes Budget verfängt man sich schnell im bürokratischen Dickicht von Anträgen, Begründungen, Abrechnungen und Sparvorgaben. Mitunter dauern solche Prozesse Monate und können in dieser Zeit die Produktivität hemmen und sogar stillegen. Mit eigenem Budget ist es dagegen möglich schnell (agil) auf einen Bedarf zu reagieren und ihn zu erfüllen.¹

Ein zweites Beispiel sind die Eskalationshierarchien. Ein häufiges Muster ist hier die Überplanung von Mitarbeitern durch ihre Vorgesetzten, etwa wenn sie theoretisch zu 50% in einem Projekt und zu 50% in der Linie verplant sind, sie in der Linie aber so viele Aufgaben bekommen, dass sie in dieser Zeit nicht zu erledigen sind. Ohne Manager-Status müsste dieses Problem an eben jenen Vorgesetzten eskaliert werden von dem es ausgeht, was dieser in fast allen Fällen abschmettern würde. Mit Manager-Status kann man sich an die nächsthöhere Instanz wenden, wo das Problem (hoffentlich) neutraler betrachtet wird.

Als drittes Beispiel könnte man den Zugang zu höheren Ebenen nennen. Die Kalender von Geschäftsführern, Vizepräsidenten und sonstigen Spitzenkräften sind häufig so eng getaktet, dass man als "normaler Mitarbeiter" Termine erst in mehreren Monaten oder gar nicht bekommen kann. Da auch dadurch die oben genannten Blockaden entstehen können ist der Manager-Status mitunter zwingend notwendig, damit man schnelle Entscheidungen der oberen Ebene erreichen und dadurch agil und handlungsfähig bleiben kann.

Und derartige Beispiele gäbe es noch viel mehr.

Im Übrigen: Was passiert wenn der, bzw. die Scrum Master keinen Manager-Status haben, kann man sehr schön am Titel der Session festmachen in der diese Diskussion stattfand - er lautete "Warum scheitern so viele agile Projekte?". Die zu niedrige Hierarchiestufe der Scrum Master ist dabei zwar nicht notwendigerweise der Hauptgrund, ein wichtiger Faktor ist es aber auf jeden Fall. Alle Scrum-Projekte deren Scheitern ich beobachten durfte hatten eines gemeinsam: ausserhalb ihrer Teams hat niemand auf die Scrum Master gehört, die großen Entscheidungen wurden "vom Management" getroffen. Und in dem hat es praktisch immer an agilem Mindset und Know-How gefehlt.


¹Zu beachten ist an dieser Stelle, dass hier von einem Changemanagement- oder Prozessmanagement-Budget die Rede ist. Das Produktmanagement-Budget macht beim Product Owner mehr Sinn.