Montag, 24. Februar 2020

Wann ist eine agile Transformation abgeschlossen?

FS
Bild: Wikimedia Commons / Erwin Sooputa - CC BY 2.0
 Eine Firma aus meiner Region hat es in den letzten Tagen zu einer gewissen Bekanntheit in der deutschen Agile Community gebracht. "Geutebrück hat agile Transition nahezu abgeschlossen" verkündete sie per Pressemitteilung, nur um Verwunderung und Amüsement zu ernten. In den sozialen Medien und auf Meetups wurde anlässlich dieses Beispiels immer wieder betont, dass agile Transformationen/Transitionen nie abgeschlossen sein können, derartige Erfolgsmeldungen also von Unkenntnis zeugen. Aber ist das wirklich so? Sind agile Transitionen nicht abschliessbar?

Das Argument für diese These ist, dass sich Märkte, Kunden und Technologien ununterbrochen ändern, und das auf unabsehbare Zeit.1 Um damit mithalten zu können müssen sich auch Unternehmen permanent ändern um nicht den Anschluss zu verlieren. Was implizit in dieser Argumentation mitschwingt ist die Gleichsetzung der agilen Transition mit der ständigen Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen. Akzeptiert man diese Gleichsetzung ist es richtig, ein Ende der Transition gibt es nicht, bzw. nur mit dem Preis der Aufgabe der Agilität.

Es ist aber auch eine andere Sichtweite möglich. In ihr umfasst die Transition nur die Phase in der noch die alte, starre, von Langfristplanung und Jahresbudgets getriebene Organisation existiert, in der sie aber bereits Anstrengungen unternimmt um sich selbst umzubauen (ein häufiger Indikator für derartige Phasen ist die Existenz eines Transformations- oder Transitionsteams). Wenn dieser Umbau mit dem richtigen Ziel erfolgt ist er abschliessbar, und mit ihm auch die Transition. Bleibt nur die Frage: was ist dieses "richtige Ziel"?

Um mit der negativen Definition zu beginnen: die Einführung neuer Rollen und Meetings sollte nicht das Ziel sein, dadurch ändern sich Formalismen und sonst nichts. Auch das "Nachbauen" von erfolgreichen Veränderungen anderer Unternehmen ist keine gute Idee, alleine deshalb weil diese Erfolgsgeschichten meistens nur Momentaufnahmen aus längeren Verbesserungsprozessen sind. Das aus der "agilen Perspektive" richtige Vorhaben ist es dagegen, aus der eigenen Firma eine "lernende Organisation" zu machen, die in der Lage ist sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Und dieses Transformationsziel ist nicht nur erreichbar, es ist sogar messbar.

Klassische Metriken die erreicht werden können um eine agile Transition dieser Definition abzuschliessen wären verschiedene Ausprägungen von Lead Time und Cycle Time (die im Sinn der agilen Prinzipien so kurz wie möglich sein sollten):
  • Time to Market (Zeit zwischen Produktidee und Produkteinführung)
  • Processing Time (Gesamtdauer aller Be- und Verarbeitungsschritte)
  • Feedback Loop Time (Zeit zwischen Produktidee und Benutzer-Feedback)
  • Feedback Implementation Time (Zeit bis zur Umsetzung von Anwender-Wünschen)
  • Time to Recovery (Zeit zwischen Systemausfall und Wiederherstellung)
  • Time to Process Adaption (Zeit zwischen erkannter Notwendigkeit und Umsetzung von Prozessverbesserungen → betrifft Massnahmen die die anderen Werte niedrig halten)
  • Je nach Situation noch weitere

Wenn eine agile Transformation mit dem erklärten Ziel begonnen wurde derartige Werte unter eine definierte Schwelle zu drücken ist sie in dem Moment erfolgreich in dem das gelungen ist. Idealerweise folgt darauf ein permanentes Monitoring, in dem sichergesetellt wird, dass die Zahlen auf einem niedrigen Niveau stabil bleiben und Abweichungen im Normalbetrieb erkannt und behoben werden können. Das Transitionsteam kann aufgelöst werden wenn das für einen gewissen Zeitraum gelungen ist, da sich das Unternehmen dann mit nachvollziehbarer Begründung agil nennen kann. Und sollten die Werte irgendwann in der Zukunft nicht mehr im Normalbetrieb niedrig zu halten sein startet man eben eine neue Transformation.

Es bleibt nur die letzte Frage: entspricht die "nahezu abgeschlossene" Umwandlung der zu Beginn genannten Firma Geutebrück diesen Kriterien? Anhand der Pressemitteilung ist es nicht zu erkennen, dafür liegt ihr Schwerpunkt zu sehr auf Management-Personalien. Zu wünschen wäre es ihr.


1Natürlich gibt es auch stabile Märkte, in denen machen agile Transitionen aber kaum Sinn und finden kaum statt

Donnerstag, 20. Februar 2020

The Golden Age of Agile Coaching

FS
Alleine der Titel ist grossartig, aber auch unabhängig davon ein sehenswerter Vortrag, der viele Aspekte dessen berührt was man heute unter dem Begriff "Agile Coach" versteht.

The Golden Age of Agile Coaching - Shane Hastie from Agile Alliance on Vimeo.

Montag, 17. Februar 2020

Das Urteil des Dodo

FS
Grafik: Flickr / Biodiversity Heritage Library - Public Domain
Welcher agile Ansatz ist denn jetzt der Richtige? Ist es Scrum oder Kanban? LeSS oder SAFe? Lean Startup oder Extreme Programming? Derartige Fragestellungen findet man häufig, vor allem in Unternehmen die gerade ihre ersten Schritte in diese Richtung machen. Die Frage scheint auch nachvollziehbar zu sein, schliesslich soll die Lösung ja zum Problem passen. Und doch - beantwortet wurde sie bis heute nicht, welches Framework in welcher Situation am besten hilft bleibt offen1.

Wie kann man am besten mit dieser unbefriedigenden Unklarheit umgehen? Hier hilft einmal mehr der Blick über den Tellerrand. Auch in anderen Wissensgebieten kann nicht klar gesagt werden welcher Ansatz der beste oder hilfreichste ist, und eines das einen näheren Blick lohnt ist die Psychotherapie. Wie im Fall der agilen Frameworks bestehen auch hier verschiedene miteinander konkurrierende Ansätze. Die Frage nach dem Besten konnte auch hier lange nicht beantwortet werden. Bis 1936.

Die vom amerikanischen Psychologen Saul Rosenzweig vorgestellte Lösung lautete: alle Ansätze sind richtig. Für eine bessere Kommunizierbarkeit gab er dieser Erkenntnis einen Namen - The Dodo Bird Verdict (Das Urteil des Dodo), benannt nach einer Figur aus Alice im Wunderland, deren Schiedsspruch nach einem Wettrennen lautete "Everybody has won and all must have prizes."

Um von der Fachwelt akzeptiert zu werden brauchte Rosenzweig natürlich mehr als einen salomonischen Spruch, weshalb er das Urteil des Dodo mit der wissenschaftlichen Veröffentlichung Some implicit common factors in diverse methods of psychotherapy im American Journal of Orthopsychiatry untermauerte. Wie schon am Titel zu erkennen lautete dessen These, dass die verschiedenen Methoden deshalb gleich wirksam wären, weil sie alle auf den gleichen Grundlagen aufbauen.

Die Parallele zu den agilen Frameworks ist offensichtlich. Auch hier gibt es bei aller Unterschiedlichkeit geimnsame Grundlagen, durch die alle verbunden werden: Akzeptanz der Nichtvorhersehbarkeit der Zukunft, incrementelle Auslieferung, Pull-Prinzip, Delegation von Entscheidungskompetenz, Bereitschaft zur ständigen Anpassung. Und auch hier ist es so, dass jedes Vorgehen das sich an diesen Grundlagen orientiert in vergleichbarer Form erfolgreich sein wird.

Die Frage bei der Auswahl des Vorgehens sollte demnach nicht sein welches Framework das passende ist sondern ob es so umgesetzt wird, dass es den darunterliegenden Ideen gerecht wird. Wenn das der Fall ist kann das Urteil des Dodo auch bei der Methodenwahl angewandt werden.


1Natürlich gibt es Menschen die behaupten die Antwort zu wissen, aber die verdienen entweder mit einem bestimmten Framework Geld oder ihre Expertise beruht lediglich auf anekdotischer Evidenz

Donnerstag, 13. Februar 2020

Vom Risiko, sich einem Guru anzuvertrauen

FS
Bild: Wikimedia Commons / André Zehetbauer - CC BY-SA 2.0
Es ist eine lang bekannte Tatsache, dass man fast alles mit einem Fussball-Vergleich erklären kann. Die Geschehnisse um Bundesliga und Nationalmannschaft sind in der deutschen Gegenwartskultur so präsent, dass alles was man aus diesem Bereich als Beispiel nehmen kann sofort anschlussfähig ist. Spätestens seit dieser Woche ist diese Liste von Narrativen um einen Punkt länger geworden. Man kann jetzt auch die Risiken verdeutlichen die entstehen wenn eine Organisation zu bereitwillig einen vermeintlichen Guru damit betraut grosse Veränderungen voranzutreiben.

Der Name mit dem sich das von jetzt an verdeutlichen lässt ist Jürgen Klinsmann. Seitdem er in den Jahren 2004 bis 2006 die deutsche Nationalmannschaft trainierte gilt er als jemand der alte Strukturen aufbrechen und mit neuen Ansätzen zum Erfolg kommen kann. Gleichzeitig gilt er seit seinen Engagements bei Bayern München (2008/2009) und Hertha BSC (2019/2020) aber auch als jemand der mit seinen Methoden seine Umgebung massiv überfordern und letztendlich sogar lähmen kann. Die verschiedenen Medienberichte nach seinen Amtszeiten lassen ein Bild erkennen in dem man Parallelen zu vielen anderen anfangs gefeierten und dann gescheiterten Change-Gurus wiederfindet.

Zu Beginn seiner beiden Amtszeiten stand jeweils etwas das eigentlich positiv ist, eine grosse Vision. Alles sollte moderner, besser und ganzheitlicher werden, und das nicht in irgendeiner Zukunft sondern möglichst schnell und radikal. Das Problem dabei war auch nicht diese Vision sondern das mit ihr kommunizierte Urteil über die jüngere Vergangenheit, der das genaue Gegenteil attestiert wurde. Nicht mehr zeitgemäss sei hier gearbeitet worden, unprofessionell und kleingeistig. Die Reaktion darauf war vorhersehbar: aus der Gruppe derer die ihre bisherige Leistung herabgewürdigt sahen gab es Widerstand.

Die Reaktion auf derartige Widerstände war dann nicht etwa, dass darauf eingegangen wurde, stattdessen wurden alle die die grosse Vision nicht vorbehaltlos zu ihrer machen wollten als störend und behindernd empfunden und von Klinsmann auf das Abstellgleis geschoben. Bei beiden Vereinen gab es gleich reihenweise Spieler und Angestellte die plötzlich ihren Stammplatz oder ihre Anstellung verloren. Auch das erzeugte vorhersehbare Reaktionen: Verunsicherung, passiven Widerstand und Rückzug auf weniger angreifbare Positionen. Ein stetiges Absinken von Stimmung und Leistungsfähigkeit war die Folge.

Statt diese Entwicklung als Anlass zu nehmen sich selbst zu hinterfragen wird aus beiden Vereinen über eine gegenteilige Reaktion Klinsmanns berichtet. Noch mehr Veränderungen, noch mehr Entscheidungsfreiheit und noch weniger Rücksprachen soll er eingefordert haben. Und als diese ihm (nachvollziehbarerweise) nicht gegeben wurden war das für ihn der Grund dafür, dass es nicht weiterging. Ein Projizieren aller Problemursachen nach aussen also, fast immer ein Indikator dafür, dass ein Veränderungs-Vorantreiber die Bodenhaftung verliert. In beiden Fällen folgte dann schnell das Ende.

So weit, so gut - die Moral von der Geschichte ist also, dass zu radikal und zu egozentrisch vorangetriebene Veränderungen scheitern müssen? Nun, ganz so einfach ist es auch nicht. Zum Gesamtbild gehören nämlich auch die beiden anderen Trainerstationen Klinsmanns, die bei den Nationalteams Deutschlands und der USA. Die Methoden waren hier ähnlich, die Resultate aber deutlich besser. In Deutschland gilt er als heimlicher Vater des späteren Weltmeistertitels, in Amerika konnte er die Kontinentalmeisterschaft gewinnen, in beiden Verbänden wird er als grosser Modernisierer anerkannt.

Die eigentliche Lehre die man aus dieser Fussball-Geschichte ziehen kann ist die: was an einem Ort geklappt hat muss keineswegs an einem anderen Ort genauso gut funktionieren, im Gegenteil. Es kann sogar sein, dass die Erfolgsmethode und der grosse Anführer die andernorts spektakuläre Erfolge hatten beim Versuch das zu wiederholen ein Trümmerfeld erzeugen. Statt sich einem vermeintlichen Guru anzuvertrauen ist es im Zweifel also besser nach einem eigenen Weg zu suchen. Das ist zwar weniger glamourös, dafür aber auch mit deutlich weniger Risiko behaftet.

Montag, 10. Februar 2020

Wie junior darf ein Scrum Master sein?

FS
Bild: Pexels / Kyla Daw - CC0 1.0
Ein erkennbarer Trend der letzten Jahre ist der, dass der Scrum Master (bzw. dessen Entsprechungen) zu einem Ausbildungsberuf wird. Wie bei allen anderen IT-nahen Jobs ist es auch hier so, dass der Fachkräftemangel es schwierig bis unmöglich macht genug geeignete Kandidaten für alle offenen Stellen zu finden. Um den zu begegnen finden in vielen Firmen Umschulungen und Ausbildungen statt,1 was die Frage nach den Auswahl- und Zulassungskriterien mit sich bringt. Einer der wichtigsten Aspekte dabei ist das Alter, bzw. die Berufserfahrung. Sollten die angehenden Scrum Master Berufs- und/oder Lebenserfahrung mitbringen oder kommen auch Berufseinsteiger und Mitarbeiter mit erst wenigen Jahren im Job in Frage?

In vielen Fällen wird diese Frage so beantwortet, dass eher jüngere Mitarbeiter in die Ausbildungen geschickt werden. Gründe dafür gibt es mehrere. Zum einen gilt Agilität noch immer als etwas Neues und damit auch irgendwie Jugendliches (was man oft an den Ausschreibungen erkennt), des Weiteren gibt es die noch immer verbreitete Ansicht, dass das Lernen und ausgebildet Werden nur an den Anfang der Karriere gehört. Auch wird häufig davon ausgegangen, dass langgediente Kollegen schon so sehr in festen Denkspuren unterwegs sind, dass sie sich mit Neuerungen schwer tun. Zuletzt sind Nachwuchskräfte einfach billiger (solange man nur das Gehalt betrachtet) und passen so besser ins Budget. Aber - so nachvollziehbar diese Begründungen auch sein mögen, die Entscheidung für die Jugend sollte kritisch hinterfragt werden.

Um die Rolle des Scrum Masters ausüben zu können ist in nicht unwesentlichem Ausmass Vorwissen nötig. Der Scrum Guide erwähnt unter den Standard-Tätigkeiten einige, deren Bewältigung ohne Erfahrungen kaum möglich ist. "Ensuring that goals, scope, and product domain are understood [...] as well as possible", "Understanding product planning in an empirical environment" und "Helping the Development Team to create high-value products" sind drei Beispiele dafür, gleichzeitig zeigen sie auch gut auf, dass das Vorwissen nicht zwingend aus bisherigen Scrum Team-Mitgliedschaften kommen muss. Man kann es auch auf andere Weise erworben haben, erworben haben sollte man es aber.

Noch wichtiger wird die Erfahrung in einem zweiten Bereich. Gleich drei mal wird im gerade erwähnten Abschnitt des Scrum Guides definiert, dass der Scrum Master als Coach tätig sein muss, und zwar sowohl für die einzelnen Mitglieder des Entwicklungsteams als auch für die gesamte Organisation. Und obwohl es keine allgemein gültige Definition von Coaching gibt ist in praktisch jeder Beschreibung explizit oder implizit enthalten, das der Coach sein Charisma zu einem grossen Teil aus seiner Berufs- und Lebenserfahrung bezieht. Er muss nicht zwangsläufig ein alter Mann mit langem weissen Bart sein, er sollte aber glaubhaft vermitteln können in seinem Feld über breites Wissen zu verfügen, wenn er von seinen Coachees akzeptiert werden soll.

Ein dritter Grund dafür, dass Scrum Master eine gewisse Seniorität haben sollten ist der, dass von ihnen erwartet wird ihre Firmen zu führen und zu verändern. Auch hier ist der Scrum Guide eindeutig: "Leading [...] the organization in its Scrum adoption", "Planning Scrum implementations within the organization" und "Working [...] to increase the effectiveness of the application of Scrum in the organization" sind klare Beschreibungen von (Change-)Management-Tätigkeiten. Die können zwar in der Theorie von jedem verantwortet werden, die Übertragung von derartiger Verantwortung an unerfahrene Kollegen ist aber sehr unwahrscheinlich (siehe auch Ist der Scrum Master ein Manager?).

All das spricht also dafür, dass es eher erfahrenere Kräfte sein sollten, die die neue Rolle übernehmen. Selbst wenn es beim Nachwuchs natürlich auch Ausnahme-Erscheinungen geben mag - die meisten eher junioren Kollegen dürften aus den genannten Gründen Schwierigkeiten haben ihre Rolle auszuüben. Es bleibt die letzte Frage - kann man diese Tätigkeiten dann nicht aus ihr herausnehmen? Die Antwort darauf findet sich ebenfalls im Scrum Guide: "Although implementing only parts of Scrum is possible, the result is not Scrum". Mit anderen Worten: man kann das zwar machen, sollte dann aber seine Erwartungshaltung an das Ergebnis herunterschrauben.


1Es gibt auch Firmen die glauben, dass man für den Job nur den zweitägigen Zertifizierungskurs braucht. Die haben andere Probleme.

Donnerstag, 6. Februar 2020

Agile Bauprojekte (III)

FS
Bild: Wikimedia Commons / China News Service - CC BY 3.0
So tragisch der Ausbruch des Corona-Virus in China auch gewesen ist, aus Projektmanagement-Perspektive hat er zu einem interessanten Fallbeispiel geführt. In weniger als zwei Wochen sind in Wuhan, dem Ort an dem die Seuche ausgebrochen ist, zwei Krankenhäuser komplett neu errichtet worden. Auch die Gründe dafür, dass das in derartiger Rekordzeit gelungen ist sind nachvollziehbar, denn bedingt durch die weltweite Aufmerksamkeit die ein solcher Virus auf sich zieht fand eine intensive Berichterstattung in den Medien statt, unter anderem in der New York Times, der BBC, auf QZ.com, in der South China Morning Post und bei Xinhua. Folgende Faktoren scheinen die schnelle Baugeschwindigkeit möglich gemacht zu haben:

Zweckbau statt Show-Architektur

Einige der verheerendsten Bauprojekte sind vor allem deshalb aus dem Ruder gelaufen weil der Architekt besonders schön bauen wollte, was dann in der Umsetzung besonders aufwändig wurde. Die schornsteinfreie Entrauchungsanlage am Berliner Flughafen, die Kelchstützen im Stuttgarter Bahnhof, der Verzicht auf rechte Winkel in der Elbphilharmonie - keine derartige Idee dürfte in Wuhan auch nur erwogen worden sein, was die Errichtung ungemein vereinfacht haben dürfte.

Einfache Bauweise

Die Krankenhäuser sind nicht nur Zweckbauten, es sind einfache Zweckbauten. Die Gebäude sind kastenförmige, zweigeschossige Flachbauten ohne Keller. Damit waren keine Ausschachtungsarbeiten nötig, die tragenden Wände müssen kein grosses Gewicht aushalten, es gibt keine breiten oder hohen Hallen mit komplizierter Statik. Das ist simpel und schnell zu planen und zu bauen. Auch weitere Aufwände wie die Entsorgung der ausgebaggerten Erde und der Transport und Aufbau hoher und stabiler Gerüste sind entfallen.

Focussierung

Ähnlich wie das im Jahr 2003 während der SARS-Epidemie gebaute Xiaotangshan Hospital in Peking dienen die neuen Krankenhäuser nur der Bekämpfung einer einzigen Krankheit. Bedingt dadurch kann vieles entfallen was in normalen Krankenhäusern vorhanden sein muss: OP-Räume, Radiologie-Anlagen, medizinische Labore und Entbindungsstationen mussten nicht gebaut werden, wodurch die Komplexität des Bauvorhabens noch einmal reduziert wurde.

Modularisierung

Durch die einfache und focussierte Architektur wurde ein weiterer Beschleunigungsfaktor möglich: der Grossteil der beiden Gebäude wurde aus vorgefertigten Bauteilen errichtet, die parallel an anderen Orten angefertigt wurden und vor Ort nur noch zusammengebaut werden mussten. Eine Bauweise die auch in Deutschland bekannt ist, die im Osten verbreiteten Plattenbauten wurden so errichtet (daher auch der Name → aus Platten zusammengebaut).

Standardisierung

Das gerade erwähnte Xiaotangshan Hospital ist aus einem weiteren Grund von Bedeutung: durch seine seinerzeit ähnlich schnelle Errichtung gab es Erfahrungswerte die als Blaupause für die Neubauten verwedet werden konnten. Die Voraussetzung dafür war allerdings, dass die Behandlung und Pflege von SARS- und Corona-Virus-Patienten mit den gleichen Anlagen und Geräten möglich ist. Das scheint in diesem Fall auch so gegeben gewesen zu sein.

Entbürokratisierung (Priorisierung)

Die beschleunigten Genehmigungs- und Finanzierungsverfahren haben sicher auch damit zu tun gehabt, dass durch die zuvor genannten Faktoren das Ausmass der Komplexität und der nötigen Qualitätssicherung deutlich reduziert werden konnte. Gleichzeitig muss es aber auch so gewesen sein, dass der Teil auf den nicht verzichtet werden konnte Vorrang vor allen anderen Vorhaben hatte. Ganz wesentlich dürfte diese klare Priorisierung mit der ausgerufenen Notlage zu tun haben.

Skalierung

Auf vielen Bildern kann man erkennen, dass Arbeiten so weit wie möglich parallelisiert wurden. Alleine auf dem oben zu sehenden Bild befinden sich über 30 Baufahrzeuge, auf anderen Bildern sind zahllose Arbeiter zu sehen die gleichzeitig Beton giessen, Dachplanen ausrollen oder sonstige parallel ausführbare Tätigkeiten durchführen. Man kann davon ausgehen, dass zwei Voraussetzungen dafür nötig waren: ein immenses Budget und eine boomende Bauindustrie, mit vielen ausgebildeten Arbeitern und geeigneten Maschinen. Beides war in diesem Fall vorhanden.

Verzicht auf Nachhaltigkeit

Positiver formuliert: hier wurde mit einem MVP-Gedanken im Kopf gebaut. Noch einmal zum Referenz-Beispiel des Xiaotangshan Hospitals. Nach dem Abklingen der SARS-Epidemie wurde es anscheinend weitgehend aufgegeben und stand leer, was auch nachvollziehbar ist. Viele der funktionalen und ästhetischen Beschränkungen die eine schnelle Errichtung möglich machen grenzen auch die Nachnutzung ein. Andererseits stand hier eben die schnelle Seuchenbekämpfung im Mittelpunkt und nicht nachhaltiges Bauen.

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Natürlich ist der Bau der Kankenhäuser in Wuhan ein Extrembeispiel, dass nur im Rahmen extremer Rahmenbedingungen möglich war und daher nur begrenzt in andere Kontexte übertragbar ist. Es zeigt aber auch, dass in kürzester Zeit erstaunliches möglich ist wenn Willen und Dringlichkeit da sind. In die "agile Terminologie" übertragen - der Bau eines ganzen funktionierenden Kankenhauses hat gerade mal einen Sprint gedauert. Das ist mehr als beachtlich.

Montag, 3. Februar 2020

Anekdotische Evidenz

FS
Bild: Pexels / Fauxels - CC0 1.0
Wann immer eine Gruppe Agile Coaches, Unternehmensberater und Scrum Master zusammensitzt um darüber zu diskutieren wie man agile Transformationen ganzer Unternehmen durchführen kann, wird man eines mit Sicherheit erwarten können: lebhafte Erfahrungsberichte. Anders wird es dagegen aussehen wenn um deren Repräsentativität geht und um die empirische Fundierung. Nur in extrem seltenen Fällen hat jemand mehr als zehn Transformationen über einen längeren Zeitraum in einer Position mit Gesamtüberblick begleitet, die meisten werden sogar auf weniger als fünf kommen.1

Den an dieser Stelle naheliegenden Exkurs zu den Hauptgütekriterien statistischer Werte kann man sich angesichts dieser Zahlen gleich ersparen, zu offensichtlich ist es, dass die Menge zu gering ist um allgemeingültige Erkenntnisse abzuleiten. Die daraus folgende spannende Frage: wer könnte denn über die notwendige Menge an Erfahrungen verfügen? Ein altgedienter Berater mit jahrzehntelanger Projekterfahrung? Auch das eher nicht, alleine wegen der üblichen Karrieren. Den einfachen Juniors und Consultants fehlt noch der Überblick, die Partner und Associates sind schon wieder zu weit weg vom Geschehen. Im Mittelbau gibt es zwar relevante Erfahrung, aber dort verbleibt kaum jemand lang genug.

Es bleibt eine andere Möglichkeit: wenn schon kein Einzelner über repräsentative Erfahrungswerte verfügt - vielleicht kommen im kollektiven Gedächtnis von Unternehmen genug zusammen? Schön wärs, aber vermutlich ist auch das nicht der Fall. Vor dem Hintergrund, dass in nahezu jedem Einzelfall einzigartige Konstellationen bedeutender Einflussfaktoren vorliegen (Demografie der Belegschaft, Regulierungsintensität, Unternehmenskultur, Unternehmensaufbau, Zustand der Systemlandschaft, Branchen-Besonderheiten, aktuelle Management-Moden, etc.) kann bezweifelt werden, dass irgendwo auf dieser Welt eine Datenbasis vorliegt aus der man brauchbare Erkenntnisse ableiten kann.

Sollte das aber der Fall sein, dann würde es sich bei allen Erfahrungsberichten und bei aller daraus abgeleiteten Expertise um nicht mehr halten als um das was man in den Sozialwissenschaften Anekdotische Evidenz nennt. Und hinter diesem Begriff steckt etwas wovon eigentlich strikt abzuraten ist: das Ableiten allgemeingültiger Aussagen aus eigenen Erlebnissen oder (noch schlimmer) aus Berichten von Einzelfällen bei denen man selbst nicht zugegen war und deren Dokumentation lediglich aus oberflächlichen Wiedergaben besteht. Eigentlich sollte all das auch eine Selbstverständlichkeit sein, da manche Anekdoten aber zu gut klingen gibt es mittlerweile ganze agile Pseudo-Frameworks, die nur auf anekdotischer Evidenz beruhen (Spotify, anyone?).

Es bleibt die Frage: wenn es keine verlässlichen Erfahrungswerte für agile Transitionsforhaben gibt, wie sollen sie dann organisiert werden? Die naheliegende Antwort - agil. Wie immer wenn die Zukunft ungewiss ist wird es das beste Vorgehen sein sich auch über längere Zeiträume per Inspect & Adapt voranzutasten. Und um das zu können ist es erforderlich die Transformation in kleine, auch allein Mehrwert stiftende Pakete zu unterteilen und zu diesen dann regelmässig das Feedback der betroffenen einzuholen und dieses ins weitere Vorgehen einfliessen zu lassen. Dieses Vorgehen mag zwar nicht den Charme der eloquent vorgetragenen Erfolgs-Anekdote haben, dafür aber eine wesentlich grössere Erfolgswahrscheinlichkeit.


1Unternehmensweite Transformationen dauern mehrere Jahre, so dass man alleine bei zwei oder drei von ihnen problemlos ein Jahrzehnt verbringen kann.

Freitag, 31. Januar 2020

Kommentierte Links (LVIII)

FS
  • Holger Schmidt: „Noch ist das Gerede von Industrie 4.0 Unsinn“

  • Hier wird Einiges an Content geboten. Sowohl der verlinkte Artikel als auch das dort eingebettete Video sind sehenswert für jeden der davon ausgeht, dass Deutschland (oder sonst irgend ein Land auf der Welt) seine produzierende Wirtschaft schon auf die so genannte "Industrie 4.0" umgestellt hat. Der Grund dafür ist, dass die dafür notwenige Datenerhebung und Datenzusammenführung noch immer in fast keinem Unternehmen stattfindet. Nicht etwa weil das nicht gewollt ist sondern weil die (meistens Jahrzehnte alten) Anlagen einfach nicht so gebaut sind, dass das möglich wäre. Passend dazu auch dieser Artikel von Frank Thelen in dem er davon ausgeht, dass Tesla von den deutschen Autobauern kaum noch einzuholen ist - weil es anders als diese grossen Wert auf Datenerhebung und -auswertung legt.

  • Willem-Jan Ageling: Scrum didn’t work for us, so we went back to PRINCE2 / PRINCE2 didn’t work for us, so we went back to Scrum

    Hier wird der Finger in eine Wunde gelegt, die in mehr als einer Hinsicht schmerzt. In diesen zwei fast identischen Artikeln zeigt Willem-Jan Ageling auf, dass die Einführung von Agilität in grossen Organisationen an der selben Unwilligkeit sich an Prozesse zu halten scheitert wie zuvor die Einführung von eher klassischen Management-Vorgehen (Stichwort Konzern-Anarchismus). Und mehr als das - auch dass diesen ihre scheinbare Erfolglosigkeit genauso wenig vorgehalten werden kann wie den agilen Frameworks ihre oft scheiternde Umsetzung. Es ist in den meisten Fällen nie ernsthaft versucht worden. Ein ernsthafter Vergleich dieser Ansätze dürfte daher in den meisten Fällen unmöglich sein - in ihrer eigentlich angedachten Form kennt man beide oft nur vom Hörensagen.

  • Nadja Kupsa / Gerald Hüther: "Kinder machen sich aus Liebe zu Eltern selbst unglücklich"

    Zunächst ein scheinbar abseitiges Thema - was hat kindliche Entwicklung mit Agile, Scrum, Kanban, Change Management und dem ganzen Rest zu tun? Erstaunlich viel. Gerald Hüther gibt hier einen hochinteressanten Einblick in die Entstehung und die Folgen von Konformitätsdruck. Kurz zusammengefasst: er ist nicht grundsätzlich schlecht, hat aber häufig die negative Auswirkung, dass das eigene (Kreativ)Potential nicht mehr abgerufen werden kann. Was das für Folgen auf Wirtschaft und Gesellschaft haben kann wird an Beispielen erläutert, und auch einen Lichtblick gibt es: dank der Neuronalen Plastizität kann man Deformationen noch bis zum Lebensende ausgleichen.

  •  Naomi Stanford: Decaf, pragmatic and real resistance

    Dass es keinen Widerstand gegen Veränderungen gibt sollte Allgemeinwissen jedes Menschen sein, der sich mit Organisationsentwicklung beschäftigt. Widerstand gegen vom Betroffenen als negativ wahrgenommene Veränderungen gibt es aber, und Naomi Stanford versucht sich an einer Kategorisierung.
    • "Entkoffeinierter Widerstand" ist abgeleitet von entkoffeiniertem Kaffe - er fühlt sich ähnlich an, entfaltet aber keine nachhaltige Wirkung. Im Wesentlichen besteht er aus mehr oder weniger lautem und sarkastischen Anzweifeln der Wirksamkeit.
    • Pragmatischer Widerstand ist der Versuch irrationale oder untereinander widersprüchliche Arbeitsanweisungen so zu umgehen, dass produktives Arbeiten wieder möglich ist. Erinnert stark an Luhmanns brauchbare Illegalität.
    • Echter Widerstand ist das, was der umgangssprachlichen Definition von Widerstand am ehesten entspricht, von der Auflehnung und Verweigerung bis hin zum Whistleblowing. In der Wirklichkeit sehr selten anzutreffen, da es mit der Gefahr von Statusverlust und Karrierenachteilen verbunden ist.
    Erwähnenswert ist an Stanfords kurzer Liste die wissenschaftliche Fundierung. Sowohl das Konzept des "entkoffeinierten" als auch das des pragmatischen Widerstands beruhen auf Publikationen in denen das Thema weiter vertieft wird.

  • Ray Arell: Viable Organizations with Beer

    Zugegeben, dieser Artikel ist vor allem wegen seines Namens verlinkt. Lesenswert ist er aber trotzdem. Ein weniger Clickbait-artiger Titel hätte darauf verwiesen, dass es hier um das Viable Systems Model geht, das 1972 von Stafford Beer entwickelt wurde. Um noch mehr Klickbait einzubringen - es geht in ihm um Management-Kybernetik.

Dienstag, 28. Januar 2020

Kaizen Folder

FS
Bild: Pixabay / Vargazs - CC0 1.0
Ein von mir gecoachtes Team probiert gerade eine neue Idee aus um seine Prozessverbesserungen besser zu strukturieren und nachvollziehbarer zu machen: es legt einen Kaizen-Ordner/Kaizen Folder an. Der Hintergrund ist der, dass dort seit einigen Monaten nach Kanban gearbeitet wird und nach und nach immer weitere Verbesserungsideen erprobt werden sollen. Der Ordner soll dabei zwei Zwecke erfüllen - zum einen soll er als Archiv und Erinnerungsstütze dienen um zu verhindern, dass Erfahrungen und Erkenntnisse irgendwann in Vergessenheit geraten, zum anderen soll er es anderen Teams ermöglichen sich inspirieren zu lassen und von den bereits gemachten Erfahrungen zu profitieren.

Wie immer kann und soll das Format in Zukunft angepasst werden können wenn es nötig und sinnvoll ist, der erste Entwurf sieht aber so aus, dass das folgende Template für die im Ordner gesammelten Ideen verwendet werden wird:

Sprechender Titel
Kategorie
Problembeschreibung
Lösungshypothese
Erfolgskriterien
Umsetzung seit / von-bis
Wenn beendet: warum

Dieses Format ist zu Beginn bewusst schlicht gehalten und kann zukünftig noch ergänzt werden, beispielsweise um Metriken, Umsetzungsaufwände, betroffene Stakeholder, etc. Die Idee ist aber, dass die Struktur organisch wachsen kann, so dass sie zu Beginn nicht zu komplex oder überladen wirkt, was für die Anwender abschreckend sein könnte.

Ein Beispiel für die Anwendung wäre dieses hier:

Titel
"Ready to pull" sichtbar machen

Kategorien
Bessere Visualisierung, Besserer Arbeitsfluss

Problembeschreibung
Es ist nicht erkennbar ob die Arbeit in einer Spalte, bzw. Phase abgeschlossen ist

Lösungshypothese
Eine Drehung des Tickets um 90° ist als Kennzeichnung ausreichend

Erfolgskriterien
Keine Unsicherheiten/Diskussionen im Standup Meeting mehr

Umsetzung seit
Januar 2020

Solange es sich um Verbesserungen des physischen Kanban-Boards handelt bietet es sich an auch Fotos mit abzulegen, durch die neben der Idee auch die Art der Umsetzung besser nachvollziehbar wird. Andere Elemente die man einfügen kann wären Formatvorlagen, Erfahrungsberichte, Feedbacks oder Verweise auf zusammenhängende oder ähnliche Prozessverbesserungen. Begrenzungen gibt es hier nicht, es ist allerdings ratsam zu Beginn immer eine reduzierte Übersicht wie die oben genannte zu haben, um die relevanten Informationen schnell überblicken zu können.

Der Kaizen Folder wird in diesem Fall digital sein, was die Vorteile hat, dass parallele Zugriffe möglich sind, dass von anderen Standorten aus zugegriffen werden kann und dass eine Suchfunktion existiert. Bei Vorlieben für haptisches Arbeiten spricht aber auch nichts gegen einen physischen Ordner, der in einem Regal im Teamraum stehen kann.

Donnerstag, 23. Januar 2020

Soziale Rolle

FS
Bild: Pixabay / Sasin Tipchai - CC0 1.0
Wenn es ein zentrales Muster geben sollte das praktisch jede auf Selbstorganisation zielende Unternehmenstransition in Schwierigkeiten bringt (und viele an den Rand des Scheiterns), dann besteht es darin, dass die Verantwortlichen sich die nötigen Verhaltensänderungen der Mitarbeiter als zu einfach machbar vorstellen. Das zu realisieren ist nicht immer leicht, denn oft wird die Überzeugung, dass die Betroffenen sich ab sofort anders verhalten können, mit einer scheinbar rationalen Begründung unterlegt. Schauen wir sie uns an.

"In ihrer Freizeit kommen die doch mit komplexen Herausforderungen auch problemlos klar. Die leiten Vereine, organisieren ihre Familien, renovieren ihre Häuser und erziehen ihre Kinder. Verglichen damit ist es doch gar nicht schwer auf der Arbeit ein bisschen mitzudenken und Verantwortung zu übernehmen." Derartige Aussagen klingen im ersten Moment zwar total logisch, umsetzen lassen sie sich aber nicht so einfach. Der Grund dafür liegt in der Psychologie.

In der Sozialpsychologie geht man davon aus, dass es ein Phänomen gibt, dass sich "Soziale Rolle" nennt. Ihm zufolge hat das Verhalten das wir anderen Menschen gegenüber an den Tag legen Züge eines Schauspiels. Je nachdem wer das aktuelle "Publikum" ist werden in ihm unterschiedliche Rollen eingenommen. Das kann jeder an sich selbst überprüfen: den Eltern gegenüber tritt man anders auf als dem Ehepartner, dem gegenüber wieder anders als den Arbeitskollegen, etc.

Die Ausgestaltung dieser Rollen erfolgt dabei nur in seltenen Fällen bewusst. In der Regel erfolgt sie durch "Sozialisation", also durch das unbewusste Erlernen der von aussen herangetragenen Erwartungshaltungen, Normen und Reaktionsmuster und das ebenso unbewusste Entwickeln der eigenen Bereitschaft sich diesen externen Faktoren anzupassen oder ihnen aktiv oder passiv zuwiderzuhandeln. Den meisten Menschen ist all das nicht bewusst. Gefragt nach den Gründen für ihr Verhalten antworten sie mit "Ich bin halt so". Es erscheint ihnen normal.

Vor diesem Hintergrund wird auch klar warum die Aufforderung sich im Beruf genauso selbstständig zu verhalten wie im Privatleben nicht so einfach umsetzbar ist. Um eine jahre- oder jahrzehntelange Prägung abzulegen muss man sich ihrer zunächst bewusst sein, muss dann bereit sein an ihr zu arbeiten (was sich zunächst komisch oder unangenehm anfühlen kann) und muss sich zuletzt regelmässig reflektierend hinterfragen um eine unbewusste Erosion der Veränderungen zu verhindern.

Das heisst natürlich nicht, dass Verhaltensänderungen nicht möglich wären. Sie sind es, und sie können bemerkenswerte Energien freisetzen. Sie kommen aber nicht von jetzt auf gleich.

Montag, 20. Januar 2020

240 agile Zertifizierungen

FS
Bild: Flickr / Dennis Wong - CC BY 2.0
Ohne Wertung und ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

Organisation Zertifizierungen Auflistung
International Consortium for Agile 28
  • Agile Fundamentals
  • Agile Team Facilitation
  • Agile Coaching
  • Expert in Agile Coaching
  • Agile Programming
  • Agile Software Design
  • Expert in Agile Engineering
  • Agile Testing
  • Agile Test Automation
  • Expert in Agile Testing
  • Business Agility Foundations
  • Agile Talent
  • Agile Finance
  • Agile Leadership
  • Agile Marketing
  • Expert in Business Agility
  • Foundation of DevOps
  • Implementing DevOps
  • Expert in DevOps
  • Agile Project and Delivery Management
  • Delivery at Scale
  • Expert in Delivery Management
  • Agile in the Enterprise
  • Coaching Agile Transitions
  • Expert in Enterprise Coaching
  • Agile Product Ownership
  • Enterprise Product Ownership
  • Expert in Product Ownership
International Council for Certification and Accreditation 16
  • Certified Agile Foundation
  • Certified Agile Practitioner
  • Certified Agile Expert
  • Certified Agile Auditor
  • Certified Agile Coach
  • Scrum Foundation Certified
  • Certified Scrum Master Practitioner
  • Certified Scrum Product Owner Practitioner
  • Certified Scrum Developer Practitioner
  • Certified Scrum Expert
  • Certified Scrum Auditor
  • Certified Scrum Coach
  • Certified DevOps Foundation
  • Certified DevOps Manager
  • Certified DevOps Expert
  • Certified DevOps Tester
Scaled Agile Framework 13
  • SAFe Agilist
  • SAFe Practitioner
  • SAFe Program Consultant
  • SAFe Scrum Master
  • SAFe Advanced Scrum Master
  • SAFe Release Train Engineer
  • SAFe Product Owner/Product Manager
  • SAFe DevOps Practitioner
  • SAFe for Government
  • SAFe Agile Software Engineering
  • SAFe for Architects
  • Lean Portfolio Management
  • Agile Product and Solution Management
Scrum Alliance 12
  • Certified Scrum Master
  • Advanced Certified Scrum Master
  • Certified Scrum Professional-Scrum Master
  • Certified Scrum Product Owner
  • Advanced Certified Scrum Product Owner
  • Certified Scrum Professional-Product Owner
  • Certified Scrum Developer
  • Certified Scrum Professional for Developers
  • Certified Team Coach
  • Certified Enterprise Coach
  • Certified Scrum Trainer
  • Certified Agile Leadership I
  • Certified Agile Leadership II
International DevOps Certification Academy 12
  • Certified DevOps Generalist
  • Certified DevOps Executive
  • Certified DevOps Project Manager
  • Certified DevOps Product Owner
  • Certified DevOps Architect
  • Certified DevOps Developer
  • Certified DevOps Operations Engineer
  • Certified DevOps Quality Assurance Engineer
  • Certified DevOps Information Security Engineer
  • Certified DevOps Release Manager
  • Certified DevOps Trainer
  • Certified DevOps Coach
Scrum.org 11
  • Professional Scrum Master I
  • Professional Scrum Master II
  • Professional Scrum Master III
  • Professional Scrum Product Owner I
  • Professional Scrum Product Owner II
  • Professional Scrum Product Owner III
  • Professional Scrum Developer
  • Scaled Professional Scrum
  • Professional Scrum with Kanban
  • Professional Scrum with User Experience
  • Professional Agile Leadership
Scrum Institute 10
  • Scrum Master Accredited Certification
  • Scrum Product Owner Accredited Certification
  • Scaled Scrum Expert Accredited Certification
  • Agile Scrum Leadership (Executive) Accredited Certification
  • Scrum Trainer Accredited Certification
  • Scrum Coach Accredited Certification
  • Scrum Team Member Accredited Certification
  • Scrum Certification for Java Developer
  • Scrum Certification for Web Developer
  • Scrum Certification for Mobile App Developer
Scrumstudy 10
  • Scrum Fundamentals Certified
  • Scrum Developer Certified
  • Scrum Master Certified
  • Scaled Scrum Master Certified
  • ScrumStudy Agile Master Certified
  • Scrum Product Owner Certified
  • Scaled Scrum Product Owner Certified
  • Expert Scrum Master Certified
  • Scrumstudy Certified Trainer
  • Scrumstudy Certified Agile Coach
DevOps Institute 8
  • DevOps Foundation
  • Site Reliability Engineering Foundation
  • DevOps Leader
  • DevSecOps Engineering
  • Continuous Delivery Architecture
  • DevOps Test Engineering
  • Certified Agile Service Manager
  • Certified Agile Product Owner
EXIN 8
  • EXIN Agile Scrum Foundation
  • EXIN Agile Scrum Master
  • EXIN Agile Scrum Product Owner
  • EXIN Agile Scrum Product Owner Bridge
  • EXIN Agile Coach
  • EXIN DevOps Foundation
  • EXIN DevOps Professional
  • EXIN DevOps Master
APM Group International 7
  • Agile Digital Services Foundation
  • Agile Digital Services Practitioner
  • Agile Programme Management
  • Agile Project Management
  • Agile Business Analyst Foundation
  • Agile Business Analyst Practitioner
  • Agile Change Agent
DevOps Agile Skills Association 7
  • DASA DevOps Fundamentals
  • DASA DevOps Professional Enable and Scale
  • DASA DevOps Professional Specify and Verify
  • DASA DevOps Professional Create and Deliver
  • DASA DevOps Product Owner
  • DASA DevOps Leader
  • DASA DevOps Coach
Scrum Agile Institute 7
  • Scrum Master Certified
  • Scrum Product Owner Certified
  • Scrum Developer Certified
  • Scrum Master Instructor
  • Product Owner Instructor
  • Scrum Developer Instructor
  • Scrum Mentor
Industrie- und Handelskammern1 7
  • Agiler Projektmanager IHK
  • Agiler Personalentwickler IHK
  • Agiler Business Coach IHK
  • Trained Facilitator "Agile Methoden" IHK
  • Agiler Teamcoach IHK
  • Agile Führungskraft IHK
  • Agiler Mindsetter IHK
Project Management Institute2 6
  • PMI Agile Certified Practitioner
  • Certified Disciplined Agilist
  • Certified Disciplined Agile Practitioner,
  • Disciplined Agile Lean Scrum Master
  • Certified Disciplined Agile Coach
  • Certified Disciplined Agile Instructor
EuropeanScrum.org 6
  • Expert Scrum Foundations
  • Expert Scrum Master
  • Expert Product Owner
  • Expert Agile Methodologies
  • Expert Agile Coach
  • Expert Scrum Trainer
Lean Kanban University 6
  • Team Kanban Practitioner
  • Kanban Management Professional
  • Kanban Coaching Professional
  • Accredited Kanban Consultant
  • Accredited Kanban Trainer
  • Enterprise Kanban Coach
OpenSpace Agility Framework 6
  • Open Space Practitioner Level 1
  • Open Space Practitioner Level 2
  • OpenSpace Agility Professional Level 1
  • OpenSpace Agility Professional Level 2
  • OpenSpace Agility Certified Instructor
  • OpenSpace Agility Certified Trainer
IT Service Management Academy 6
  • Certified Agile Service Manager
  • Certified Agile Process Owner
  • Certified Process Design Engineer
  • DevOps Foundation Accredited
  • DevOps Continuous Delivery Architecture
  • DevOps Test Engineering
Large Scale Scrum3 5
  • Certified LeSS Basics
  • Certified LeSS Practitioner
  • Certified LeSS for Executives
  • Certified LeSS Trainer
  • LeSS-Friendly Scrum Trainer
Scrum Inc 5
  • Licensed Scrum Master
  • Licensed Scrum Product Owner
  • Licensed Scrum Team Member
  • Licensed Scrum Trainer
  • Licensed Agile Coach
Lean IT Association 4
  • LITA Foundation
  • LITA Kaizen
  • LITA Leadership
  • LITA Lean IT Coach
British Computer Society - The Chartered Institute for IT 4
  • BCS Foundation Certificate in Agile
  • BCS Practitioner Certificate in Agile
  • BCS Professional Certificate in Agile Business Analysis
  • BCS DevOps Certification
Agile Marketing Academy 4
  • Certified Agile Marketing Specialist
  • Certified Agile Marketing Practitioner
  • Certified Agile Marketing Coach
  • Certified Agile Marketing Trainer
Axelos 3
  • Prince2 Agile Foundation
  • Prince2 Agile Practitioner
  • AgileShift Certification
Flight Level Kanban Academy 3
  • Flight Levels Systems Architecture
  • Flight Levels Interaction Designs
  • Flight Levels Coach
AgilityHealth 3
  • Certified AgilityHealth Facilitator
  • Enterprise Business Agility Strategist
  • Certified Agile HR & Talent Strategist
International Software Quality Institute 3
  • iSQI Certified Agile Essential
  • iSQI Scrum Master Pro
  • iSQI Certified Agile Business Analysis
International Association of Project Managers 3
  • Certified Junior Agile Project Manager IAPM
  • Certified Agile Project Manager IAPM
  • Certified Senior Agile Project Manager IAPM
TÜV 3
  • Scrum Foundation Zertifikat
  • Scrum Master Zertifikat
  • Product Owner Zertifikat
Universität Köln 2
  • Basic Agile Master
  • Systemic Agile Master & Coach
Simplilearn 2
  • Agile Scrum Foundation
  • Agile Scrum Master
International Software Testing Qualifications Board 2
  • Foundation Level Agile Tester
  • Advanced Level Agile Technical Tester
International Requirements Engineering Board 2
  • Re@Agile
  • Re@Agile Advanced Level
International Project Management Association 2
  • Certified Agile Project Management
  • Agile Leadership Certification
EduScrum 1
  • EduScrum-Zertifikat
International Business and Quality Management Institute 1
  • Certified Kanban Coach
Agile Business Consortium 1
  • Agile Business Consortium Scrum Master
Scrum@Scale 1
  • Scrum@Scale Practitioner
1Zertifizierungslehrgänge verschiedener Kammern
2Inclusive der fünf Zertifizierungen von Discipled Agile Delivery (wurde 2019 von PMI gekauft)
3Der LeSS-Friendly Scrum Trainer ist eine Erweiterung des Certified Scrum Trainer der Scrum Alliance

Donnerstag, 16. Januar 2020

Lean Procurement Canvas

FS
Es ist immer wieder erstaunlich wie viele verschiedene Canvasse (ist das der Plural von Canvas?) es mittlerweile gibt. Diesesmal ist es der Lean Procurement Canvas, der aber eine Besonderheit mit sich bringt: laut seinem Erfinder Mirko Kleiner kann er nicht nur zur Themenfindung benutzt werden sondern sogar den Vertrag zwischen Anbieter und Käufer ersetzen - zumindest in der Schweiz. Es wäre interessant zu sehen ob das in Deutschland auch so ist.



Dankenswerterweise ist er mit einer CC BY-SA 4.0-Lizenz für die Weiterverbreitung freigegeben.

Montag, 13. Januar 2020

Wir müssen uns den Scrum Master als glücklichen Menschen vorstellen

FS
Bild: Pixabay / Mohamed Hassan - CC0 1.0
Wenn irgendwo Scrum neu eingeführt wird nimmt das Gespräch häufig eine unerwartete Wendung. Zu Beginn folgt fast immer die Frage ab wenn der Scrum Master denn nicht mehr benötigt wird - irgendwann hat das Team schliesslich Scrum gelernt und die Impediments sind weg. Die Antwort darauf: nie. Scrum erodiert mit der Zeit und muss immer wieder neu aufgfrischt werden, und Impediments erweisen sich als "nachwachsender Rohstoff". An dieser Stelle kann die Skepsis gegenüber dieser Rolle in Mitleid umschlagen. "Dann muss der ja immer wieder von vorne anfangen. Was für eine Sisyphos-Arbeit!"

Warum diese Beschreibung zwar richtig, Mitleid dennoch fehl am Platz ist erschliesst sich bei einer kurzen Recherche. Wer war dieser Sisyphos von dem hier die Rede ist? Es handelt sich um einen sagenhaften griechischen König, der von den Göttern für frevelhaftes Verhalten hart bestraft wurde. Für alle Ewigkeit muss er einen Fels einen Berg hinaufrollen, der ihm dann aber jedesmal kurz vor dem Gipfel entgleitet und zurückrollt. Immer rund immer wieder. Aber wie gesagt, Mitleid ist dennoch fehl am Platz.

Diese scheibar widersinnige Aussage lässt sich zurückführen auf Albert Camus, einen der wichtigsten Philosophen des 20. Jahrhunderts und sein Werk "Der Mythos des Sisyphos". Camus geht in ihm davon aus, dass die Vergänglichkeit aller Dinge das Leben sinnlos macht. Egal was die Menschen tun, egal was sie vollbringen, es gibt ihrem Dasein nur für eine kurze, beschränkte Zeit einen Sinn, der danach wieder in sich zusammenfällt. Der Einzige der dieser Absurdität entgeht ist eben Sisyphos, der als Einziger eine Aufgabe von Dauer hat in der er aufgehen und dauerhafte Erfüllung finden kann.

Jedes mineralische Aufblitzen in diesem in Nacht gehüllten Berg ist eine Welt für sich. Der Kampf gegen Gipfel vermag ein Menschenherz auszufüllen. Wir müssen uns Sisyphos als einen glücklichen Menschen vorstellen.
Albert Camus, Der Mythos des Sisyphos

An dieser Stelle kommen wir zurück zum Scrum Master. Auch er gehört zu den wenigen Menschen seiner Unternehmung deren Bestimmung eine dauerhafte ist. Er hat kein Produkt dessen Lebenszyklus irgendwann zu Ende ist, keine Karriere die früher oder später ihren Endpunkt erreicht, keine Tätigkeit die der technische oder der gesellschaftliche Fortschritt irgendwann obsolet machen werden. So lange sich Komplexität und Entropie gegenseitig bedingen wird er seine Berufung haben.

Für viele Menschen ist diese Vorstellung eine furchtbare. Ein Leben das man mit den Worten Karl Scheffler beschreiben könnte - immer werden niemals sein - das soll erstrebenswert sein? Ja, ist es, wenn man bereit ist sich darauf einzulassen. Zu akzeptieren, dass ständige Veränderungen unvermeidbar sind ermöglicht eine Neuausrichtung der eigenen Ziele. Statt Sicherheit und Stabilität anzustreben und immer wieder daran zu scheitern ermöglicht das ständige Willkommenheissen und und Bewältigen von Veränderungen ständige Erfolgserlebnisse. Das alte konfuzianische Motto, dass der Weg das Ziel ist, wird so mit Leben gefüllt. Oder, frei nach Camus:

Wir müssen uns den Scrum Master als einen glücklichen Menschen vorstellen.

Donnerstag, 9. Januar 2020

Altsysteme

FS

Der Spiegel hat es getan. Das grosse alte Flaggschiff der deutschen Medienlandschaft hat sich von seinen historischen Hinterlassenschaften befreit und seine digitalen Auftritte einem Relaunch unterzogen. In beispielhafter Tranzparenz wurde dabei nicht nur kommuniziert wie das methodisch vor sich gegangen ist sondern auch was die Probleme waren die man damit hinter sich lassen will. Und das waren einige (Informationen aus diesen Quellen: 1, 2, 3).

  • Das bisherige Redaktionssystem Content Entry war zu einer Zeit selbst gebaut worden als es auf dem Markt kein gutes CMS zu kaufen gab (vermutlich um das Jahr 2000 herum, von den ursprünglichen Entwicklern dürfte damit kaum noch einer da sein)
  • Moderne App-Development-Frameworks waren nicht einsetzbar (was es schwer gemacht haben dürfte neue Entwickler an Bord zu holen)
  • Das alte System war nicht lauffähig auf aktuellen Browsern, weshalb mit einer alten Version des Internet-Explorers gearbeitet werden musste (für die es vermutlich keinen Hersteller-Support mehr gab)
  • Die erstellten Websites waren nicht responsiv (im Zeitalter der mobilen Internetnutzung ein Problem)
  • Die Mobile Apps hatten eine überproportionale Dateigrösse (was für Probleme bei Download und Speicherplatz sorgt)
  • Änderungen, z.B. im strategisch wichtigen Bezahlbereich, waren nur noch schwer zu implementieren (dadurch behindert die IT die Geschäftsentwicklung)
  • Selbst im Normalbetrieb waren die Systeme fehleranfällig (also ressourcenbindend und teuer)
  • Andere Medien des Unternehmens (Manager Magazin, Bento) liefen auf eigenen CMS-Varianten, wodurch sich Instandhaltung- und Erneuerungsaufwände nochmal multiplizierten 

Man kann an dieser Übersicht sehen, dass der Zustand der alten Anwendungen ein starkes Hindernis für realistische Planung, strukturiertes Arbeiten, schnelle Reaktionsfähigkeit und geregelten Betrieb gewesen sein dürfte. Wer schon in derartig "historisch gewachsenen" Systemen gearbeitet hat kennt die Phänomene die dort gehäuft auftreten: erratisches Verhalten der Software, veraltete Dokumentation, viele Abhängigkeiten, fehlende Kompatibilität mit modernen Standards, fehlende Testabdeckung, Störung des Arbeitsflusses durch Bugfixes und Hotfixes, Stabilisierungsphasen nach jedem Release.

Derartige Zustände sind Nichts was den Fall des Spiegels zu etwas Besonderem gemacht haben, sie finden sich in nahezu jedem grösseren Unternehmen wieder. Bei vielen Konzernen sind sie sogar wesentlich stärker ausgeprägt, da hier zentrale Anwendungen (Warenwirtschaftssysteme, Kernbankensysteme,  ERP-Systeme, etc.) noch aus den 90er oder 80er Jahren kommen. In diesen Fällen sind die oben genannten Probleme oft so gravierend, dass selbst kleine Modifikationen die gesamte Arbeitskapazität der IT-Ressorts über Monate hinweg in Anspruch nehmen. Produktinnovationen werden so nahezu unmöglich, zumindest aber unwirtschaftlich.

Der Spiegel hat mit dem Relaunch also das einzig Richtige gemacht. Zu dieser Geschichte gehört aber auch, dass sie trotzdem langwierig und teuer gewesen sein dürfte. Das Ablösungsprojekt "NextGen" hat ganze drei Jahre gedauert, in denen die Neuentwicklung parallel zum Betrieb der "alten Welt" gelaufen ist. Die noch bessere Lösung wäre eine früh begonnene und kontinuierliche Modernisierung gewesen, die dafür gesorgt hätte, dass der Problem-Rückstau gar nicht erst entsteht (Stichwort organisatorische Schulden). Man kann dem Spiegel nur wünschen, dass das ab jetzt geschieht.

Montag, 6. Januar 2020

The agile Bookshelf: The Watchman's Rattle

FS
Bild: Wikimedia Commons / Nxr-at - CC BY-SA 4.0
Alleine der Titel des Buches klingt bereits vielversprechend. "The Watchman's Rattle: A Radical New Theory of Collapse" hat Rebecca D. Costa ihr bisher einziges Buch genannt. Es ist zwar kein Werk das sich um Agilität im engeren Sinne dreht, es hat aber ein Hauptthema das ursächlich dafür ist, dass die agilen Ansätze überhaupt erst entstanden sind: Komplexität. Wie sie entsteht, welche Auswirkungen sie hat und welche Folgen.

Ausgangspunkt ist eine erstaunlich naheliegende Annahme: das menschliche Gehirn ist von der Natur nicht für die Bewältigung grosser Komplexität entwickelt worden. In den ca. sechs Millionen Jahren in denen der Mensch sich aus dem Affen entwickelt hat sind die Herausforderungen grösstenteils sehr schlicht gewesen. Essen finden, sich vor Tieren schützen, mit dem eigenen Stamm interagieren. Komplexität in Kultur und Gesellschaft entwickelte sich erst vor etwa 10.000 Jahren und hochkomplexe Systeme erst seit der industriellen Revolution vor etwa 200 Jahren. Die menschliche Evolution kann mit dieser Geschwindigkeit nicht mithalten.

Im Buch sind zahlreiche Beispiele für das Scheitern der Menschheit an zu hoher Komplexität aufgeführt, am prominentesten der Untergang der Römer, Maya und Khmer. Auch Erklärungen werden mitgeliefert, im Wesentlichen abgeleitet aus Biologie und Evolution. Fettleibigkeit mitsamt der damit verbundenen persönlichen und gesamtgesellschaftlichen Nachteile beruht auf Jagd- und Fresstrieben, fehlendes Denken über den Tellerrand hinaus entsteht aus der Revierverteidigung, das Überlagern langfristiger Planung durch kurzfristige Handlungen ist darauf zurückzuführen, dass der tägliche Überlebenskampf wichtiger war als alles andere, etc.

Abgeleitet aus diesen grundlegenden Überlegungen identifiziert Costa fünf verbreitete Handlungsmuster, die ursächlich für das Scheitern an komplexen Herausforderungen sind: destruktive Kritik statt Finden von Alternativen, Suche nach Schuldigen statt nach Lösungen, Überbewertung von Korrelationen (und deren Verwechselung mit Kausalitäten), Silo-Denken ohne Berücksichtigung systemischer Zusammenhänge und die Höherbewertung von wirtschaftlichem Erfolg über dem Wohlergehen von Natur und Mitmenschen.

Wie immer wenn Komplexität ernsthaft behandelt wird gibt es auch hier keine einfachen Lösungen. Was Costa bieten kann sind: langfristig wachsende Probleme identifizieren so lange sie noch nicht drängend sind, das Verzögern von Problemfolgen nicht mit dem Lösen von Problemen verwechseln, vielschichtige Probleme nicht mit einzelnen oder einfachen Lösungen bekämpfen, Lösungsmassnahmen regelmässig überprüfen und bei Bedarf an die mittlerweile gewonnenen Erkenntnisse anpassen.

Insgesamt enthält das Buch zwar nichts revolutionär Neues, es gelingt ihm aber viele Informationen so zusammenzutragen und zueinander in Bezug zu setzen, dass ein neuer, unkonventioneller Blick auf die anstehenden Herausforderungen entsteht. Gleichzeitig findet sich an seinem Ende ein beeindruckend grosses Literatur- und Quellenverzeichnis, das genug weiterführenden Stoff für das ganze Jahr bieten dürfte.

Freitag, 3. Januar 2020

10 Dos und Don'ts einer Scrum Master-Stellenausschreibung

FS
Bild: Flickr / Mr. Blue MauMau - CC BY 2.0
Über die Jahre bin ich bei mehreren Kunden daran beteiligt gewesen Stellenausschreibungen für Scrum Master zu erstellen, die ich dann auch auf lokalen Community-Meetups vorgestellt habe. Basierend auf dem Feedback (und eigener Expertise) sind hier einige Ratschläge:

1. Scrum nicht komplett in Grossbuchstaben schreiben (und schon gar nicht mit Punkten dazwischen)

Es ist einer der grossen Klassiker: "Gesucht wird ein SCRUM Master für ein SCRUM-Team". Das Problem - dem Bewerber wird dadurch sofort klar, dass man sich hier nur sehr oberflächlich mit der Methodik beschäftigt hat. Scrum ist ein Eigenname und keine Abkürzung, weshalb auch erst recht die Variante S.C.R.U.M. nicht benutzt werden sollte.

2. Seriöse Sprache benutzen

Für die meisten Firmen ist Scrum etwas Neues und damit auch gefühlt mit Jugendlichkeit verbunden. Wird das versucht auf die Sprache zu übertragen wirkt das schnell anbiedernd und peinlich. (Pseudo-)Jugendsprache, schlimmstenfalls gemischt mit deutsch-englischem Kauderwelsch zieht niemanden an. Also bitte kein "Booste die Performance Deiner Crew" und kein "Du hast Bock auf Agile?"

3. Methodische "Anpassungen" kommunizieren

 Wer die Scrum Master-Rolle so verändert oder mit Zusatzaufgaben versehen hat, dass sie sich vom Standard stark unterscheidet, sollte das schon in der Ausschreibung klar machen. Wenn das nicht passiert setzt schnell das grosse Staunen ein warum denn alle Neueinstellungen schon in der Probezeit kündigen. Wir reden schliesslich von gesuchten Fachkräften, die schnell etwas anderes finden.

4. Keine Selbstverständlichkeiten aufzählen

"Zu Deinen Aufgaben gehören das Vermitteln von Scrum und die Beseitigung von Impediments". Das ist richtig, es braucht aber nicht erwähnt zu werden. Der Scrum Guide liefert eine klare Stellenbeschreibung, die jeder der in diesem Job arbeitet kennen muss. Dass nochmal zu wiederholen kostet entweder knappen Platz oder bläht den Text unnötig auf. Zur Not reicht: "Deine Tätigkeiten sind die aus dem Scrum Guide".

5. Klar sagen welche agilen Praktiken schon eingesetzt werden und welche noch nicht

"Du stehst auf DevOps, CI/CD und TDD? Dann bist Du hier richtig." Wer so eine Ansage macht muss dann auch liefern, sonst setzt schnell das grosse Staunen ein (siehe oben). Wenn es aber tatsächlich so ist, dass das schon gelebt wird, dann ist das ein Differenzierungsmerkmal das auf jeden Fall genannt werden sollte. Damit zieht man die richtigen Leute an.

6. Keine technischen Skills verlangen (auch nicht für Jobs in IT-Teams)

"Erforderlich ist Expertise in Java, C# und Oracle PL/ SQL". Kann man so schreiben, allerdings trifft dann das Gleiche zu wie bei der Schreibweise SCRUM: dem Bewerber wird dadurch sofort klar, dass man sich hier nur sehr oberflächlich mit der Methodik beschäftigt hat. Der Scrum Master entwickelt selbst keine Software, er braucht diese Skills nicht.

7. Herausforderungen ehrlich benennen

Veränderungsprozesse können anstrengend sein, und wenn das der Fall ist, dann ist auch der Job des Scrum Masters anstrengend. Das muss nicht abschreckend sein, manche suchen nach einer derartigen Herausforderung. Manche aber auch nicht, die entwickeln dann auch keine Wirkung. Um den Richtigen zu bekommen hilft es, klar zu sagen womit man zu rechnen hat wenn man unterschreibt.

8. Kommunizieren ob es verteilte Teams und Heimarbeit gibt

Scrum läuft vor allem dann gut wenn das gesamte Team fünf Tage die Woche in einem Raum zusammensitzt. Sonst wird die Kommunikation ineffektiv und Information Radiators funktionieren nicht mehr. Wenn das nicht gegeben ist (warum auch immer) sollte das vorher klar sein, für viele Scrum Master wäre das ein Kündigungsgrund.

9. Klar machen ob es ein Scaled Agile-Kontext ist

Egal ob LeSS, Nexus, SAFe oder Flight Level-Kanban - sobald ein Scrum Team Teil von einem Projekt oder einer Abteilung ist in der Skalierungsframeworks eingesetzt werden verändern sich die Aufgaben eines Scrum Masters. Das ist nicht gut oder schlecht, es ist aber etwas das manche machen wollen und andere nicht. Darum sollte das von Anfang an transparent sein.

10. Keine Zertifizierungen verlangen

Ein Zertifikat kann den Eindruck erwecken, dass man einen Fachmann vor sich hat. Diese Annahme ist falsch. Obwohl es gute Zertifizierungskurse gibt hat die damit verbundene Industrie einen zwielichtigen Ruf und wird von vielen Scrum Mastern abgelehnt. Wer auf Zertifizierungen beharrt schneidet sich von vielen guten Kandidaten ab.

---

Ich habe diese Punkte schon oft auf der Tonspur weitergegeben und dabei manchmal irritierte Rückmeldungen bekommen: diese Dos und Don'ts wären zu spezifisch. Ob z.B. das Vorgehen angepasst wurde, welche Praktiken eingesetzt werden und welche Herausforderungen bestehen liesse sich doch aus HR-Sicht gar nicht beurteilen. In solchen Fällen gebe ich einen elften Ratschlag - bei derartigen Ausschreibungen kann man sich auch helfen lassen.
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