Kommentierte Links (LVII)

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Normalerweise sammele ich in den kommentierten Links die jeweils interessantesten oder amüsantesten Artikel die ich im letzten Monat gelesen habe. Von Zeit zu Zeit kommt es aber vor, dass ich einen vorübergehend vergesse oder ihn erst entdecke Monate nachdem er erschienen ist. Hier sind die besten dieser "verpassten" Texte aus dem letzten Jahr.

• Mary Poppendieck: Grown-Up Lean

  Den längsten Essay gleich zu Beginn, und gleichzeitig auch den optimistischsten. Belegt mit vielen Beispielen (Toyota, Linux, Google, Amazon, SpaceX, ING, Spark NZ) schlägt Mary Poppendieck den grossen Bogen von den 80ern bis heute und zeigt auf, dass das was wir heute als Agile oder DevOps bezeichnen seine Ursprünge im Lean Management der japanischen Fabriken des 20. Jahrhunderts hat. Gleichzeitig wirkt sie auch einem verbreiteten Missverständnis entgegen, nämlich dem, dass es in Lean in erster Linie um Effizienzsteigerung, bzw. um die Vermeidung nicht zielführender Tätigkeiten ginge. Als zentrales Element stellt sie die Humanzentrierung heraus, also das in den Mittelpunkt Stellen des Mitarbeiters. Durch Product Ownership, durch dienendes Management, durch die Demokratisierung der Produktionsprozesse. Und als wäre all das nicht schon lesenswert genug beginnt sie ihre Ausführungen mit einer Anekdote aus Deutschland.

• Gunter Dueck: How to innovate if you must

  Trotz des englischen Titels ein deutscher Text, und mal wieder ein echter Dueck. Mit im Verlauf des Artikels zunehmendem Sarkasmus seziert er die Fehler, die die Konzerne seit 30 Jahren bei der Digitalisierung und Agilisierung ihres Geschäfts machen. Zusammengefasst: viel Fassade, viel Hochmut, wenig Mut, wenig Bereitschaft sich auf Neues einzulassen. Das ist nicht falsch (und wird auch hier mit vielen bekannten und neuen Beispielen unterfüttert), lässt aber unerwähnt, dass selbst Konzernvorstände weniger frei in ihren Entscheidungen sind als man denken sollte. Von den Aktionären bis zum Betriebsrat will so ziemlich jeder mitreden. Grundsätzlich hat Dueck aber Recht - ein bisschen mehr ginge immer. Und die Anekdote, dass IBM Google Maps hätte vorwegnehmen können, es aber nicht gemacht hat, hat Potential zum Klassiker.
  

• Steve Denning: Why Budgeting Kills Agile And Innovation

"Die Budgetierung stellt häufig einen der letzten - und grössten - Stolpersteine auf dem Weg zu einer wirklich agilen Organisation dar", lautet gleich der erste Satz von Steve Dennings Streitschrift. Trotz dieses Auftaktes geht es dann aber strukturiert durch verschiedene Argumentationsphasen. Die historischen Hintergründe, die theoretisch möglichen Vorteile klassischer Budgetprozesse, die in der Realität auftretenden Nachteile und zuletzt die grosse Alternative: Beyond Budgeting. Geschrieben ist das aus einer US-amerikanischen Perspektive, aus einer deutschen/europäischen dürfte es sogar noch schlimmer sein. Die Kombination aus übertriebenem Taylorismus (die Mitarbeiter sind so spezialisiert, dass sie nur noch an einer spezifischen Stelle einsetzbar sind) und einem de facto Kündigungsschutz führt dazu, dass häufig nur noch der Schein von Handlungsfähigkeit entsteht. in Wirklichkeit wird das Geld jedes Jahr auf die selbe Art ausgegeben - das Gegenteil von Business Agility..

• Alistair Cockburn: Agile is not dead, quite the opposite

  In der Produkt-, Projekt- und Prozessmanagement-Filterblase kann man leicht den Eindruck gewinnen, dass die agile Bewegung die Gegenwart dominiert, vielleicht sogar so sehr, dass es zu Sellout und Overkill kommt. Die Zahlen die Alistair Cockburn anführt legen etwas anderes nahe: angesichts von hunderten Millionen von Menschen in der Wissensarbeit (davon viele aber keineswegs alle in der IT) fallen die wenigen Millionen die bereits mit dem Thema Agile in Berührung gekommen sind kaum ins Gewicht. Der Bewegung steht ihre eigentliche Wachstumsphase also noch bevor. Dass das in der Öffentlichkeit oft anders dargestellt wird macht Cockburn daran fest, dass diese Mengenverteilung nicht allen bewusst ist. Als die Untergangspropheten der Agilität sieht er jene, die schon vor 10 und mehr Jahren begonnen haben so zu arbeiten. Für die scheint sich der Lebenszyklus dieser Idee dem Ende entgegenzuneigen. Dass sie aber keineswegs repräsentativ sind sollte man im Hinterkopf behalten. Ein wertvoller Beitrag, den man sich in Erinnerung rufen sollte wenn mal wieder jemand "Agile is dead" propagiert.

• Yuri Malishenko: Agile transformation is a bad story and here is why

  Ein lesenswerter Text, hinter dem sich mehr verbirgt als man anhand der Clickbait-Überschrift ahnen könnte. Basierend auf dem Actantial Model von Algirdas Julien Greimas versucht Yuri Malishenko darzustellen mit welchen Betrachtungsweisen und Erwartungshaltungen sich verschiedene Gruppen (Management, Agile Coaches, Mitarbeiter) einer agilen Transition nähern. Die wenig überraschende Erkenntnis: sie sind nicht identisch sondern weichen z.T. stark voneinander ab. Das Interessante daran: mit Hilfe des Actantial Model ist es möglich diese Interessenkonflikte aufzuzeigen und zu visualisieren. Im Fall strauchelnder Veränderungsvorhaben könnte das ein wertvolles Werkzeug sein um aufzuzeigen wo die Beteiligten aneinandervorbeireden.

• Stefan Kühl: Zur Entstehung, Durchsetzung und Regulierung von Regelabweichungen

  Ich muss mich wohl korrigieren. Vermutlich hat nicht Mary Poppendieck den längsten Beitrag in dieser Liste sondern Stefan Kühl. Dass das nicht ganz klar zu sagen ist liegt daran, dass ein nicht unwesentlicher Teil des Textes aus dem Quellenverzeichnis besteht, was ein deutlicher Hinweis darauf ist, dass hier wissenschaftlich gearbeitet wurde. Die in diesem Zusammenhang behandelte zentrale These ist die, dass Gesetzesbrüche und Regelverstösse in Organisationen meistens nicht auf Schlampigkeit oder Indifferenz zurückgehen sondern das Ergebnis von rationalem Abwägen sind. Die Verstösse werden nur in dem Rahmen betrieben, der eine Erkennung oder Sanktionierung unwahrscheinlich macht - und dieser Rahmen wird durch ständiges Ausprobieren erkundet und ausgereizt. Im Grunde ein Inspect & Adapt mit dem Ziel einer möglichst effektiven brauchbaren Illegalität. Bedingt durch diese Brauchbarkeit ergibt sich implizit eine weitere Dimension der Erziehung zur Normverletzung: die Etablierung der Abweichung von Regeln als organisationskulturelle Erwartung. Führt man sich die in aller Konsequenz vor Augen kann einem schwindelig werden.

• Cliff Berg: SpaceX’s Use of Agile Methods

  Die agile Skalierung dürfte mittlerweile als Königsdisziplin der Agilität abgelöst worden sein. Die neue Meisterklasse ist die agile Produktion von komplizierter Hardware mit eingebetteter Software. In der heutigen Form erst durch den 3D-Druck möglich geworden entstehen hier in kurzen Zyklen Produkte deren Komplexität und Disruptivität vor kurzem noch unvorstellbar gewesen wäre. Dass Cliff Berg als Paradebeispiel das Raumfahrt-Unternehmen SpaceX vorstellen kann fügt dieser Entwicklung eine zusätzliche Pointe hinzu: "Rocket Science" gilt im englischen Sprachraum als Synonym für extrem anspruchsvolle Aufgaben - und jetzt gibt es eine Firma die in diesem Bereich nicht nur führend ist, sondern das erst durch den Einsatz von MVPs, iterativ-incrementellem Arbeiten und flexibel konfigurierbaren Delivery Pipelines werden konnte.
  

• Tim Themann: Von Methoden, METHODEN und MeTooden

  Eine schöne Differenzierung. Angelehnt an Tom DeMarco und Timothy Lister unterscheidet Tim Themann zwischen Methoden (Vorgehensmodellen), METHODEN (dogmatischen Regelwerken) und MeTooden (dem Versuch ein an anderer Stelle erfolgreiches Vorgehen zu kopieren). Letzteres kann leicht in Cargo Cult abgleiten, was von Theman nochmal ausdifferenziert wird: Mismatch von Lösung und Problem, versehentlich falsche Übertragung, Unterschätzung des Einführungsaufwandes, ggf. Toolfixierung und Kontaminierung der ursprünglichen, eigentlich guten Idee. Ich würde noch den Survivor Bias hinzufügen, aber das ist nur ein Detail. Was den Charme der MeToode ausmacht ist vor allem der Begriff, der jedem der ein bisschen Englisch kann sofort intuitiv verständlich sein wird.

Kommentierte Links (LVI)

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Leicht verfrüht: die Kommentierten Links des Dezember. Übermorgen mit einer weiteren Ausgabe, mit den Links die es zu Unrecht nicht in die Kommentierten Links der vergangenen Monate geschafft haben.

• Jason Little: Boundaries, Interventions, and Baby Ducks

Zum Ende des Jahrzehnts reflektiert Jason Little über die Unternehmenstransformationen die er in dieser Zeit begleiten durfte. Dabei identifiziert er drei Konzepte die man sich bei derartigen Vorhaben vor Augen führen sollte:

• Interventions-Punkte - Es gibt gute und schlechte Momente um Veränderungen anzustossen. Gut ist z.B. vor oder während der Planung des nächsten Jahres, schlecht unmittelbar danach.
• Einfluss-Sphären - Wo sind Prozesse und Strukturen selbst verantwortet und gestaltbar und wo sind sie es nicht? Und dort wo sie es nicht sind: würde sich der dort verantwortliche an Veränderungen beteiligen?
• Entenküken-Syndrom - Genau wie Entenküken zu den ersten von ihnen wahrgenommenen Wesen eine starke emotionale Bindung entwickeln können Menschen vergleichbare Bindungen zu Programmiersprachen, Management-Ansätzen, etc. entwickeln.
Während die ersten beiden Konzepte weitgehender Common Sense sein dürfte ist das das dritte eines das selten bedacht wird. Eine Gesetzmässigkeit kann man sicher nicht ableiten, einige Überlegungen ist es aber definitiv wert, sowohl in der Organisationsentwicklung als auch in der Selbstreflektion.

• Marcus Raitner: Vorleben und infizieren statt abholen und mitnehmen

  Mehr zum Thema Unternehmenstransformation. Um beim gerade genannten Konzept der Einfluss-Sphären zu bleiben - Change Management kann die offiziellen Prozesse und Vorschriften beeinflussen, die inneren Motivationen und Verhaltensmuster dagegen nicht. Dort wo es versucht wird zeugt schon die Wortwahl von Paternalismus und Entmündigung, etwa dann wenn die Mitarbeiter "mitgenommen" werden sollen. Der von Marcus Raitner bevorzugte Weg sieht anders aus, es ist der "virale Wandel". Um ihn zu starten müssen einzelne kommunikationsstarke und vom Sinn der Veränderungsvorhaben überzeugte Personen gefunden werden, die diese so vorleben, dass andere von sich aus folgen wollen. Die (schwierige) Management-Aufgabe in diesem Modell ist es diese Personen zu finden und in die entsprechenden Positionen zu bringen.

• Sonja Blignaut: Reconceptualising organisations - from complicated machines to flowing streams

  Noch mehr zum Thema Unternehmenstransformation. Sonja Blignaut geht davon aus, dass (produkterzeugende) Organisationen aus nichts anderem Bestehen als aus Wert- oder Handlungsströmen (Flows), die zwar bis zu einem gewissen Grad in bestimmte Richtungen gelenkt werden können, sich aber letztendlich immer den geradesten Weg Richtung Ziel suchen - im Zweifel auch an den offiziellen Prozessen vorbei. Ein interessanter Ansatz, der aber konsequent zu Ende gedacht neue Fragen aufwirft: was passiert mit Einheiten zu denen der Zufluss so verstopft ist, dass der Strom an ihnen vorbeifliesst (→ Thromben und Embolien) und wie kann dafür gesorgt werden, dass an kritischen Stellen Druck nicht zu Ausweichreaktionen sondern zu Gegendruck führt (→ Nicht-Newtonscher Flow)? Auf jeden Fall eine Anregung zum Nachdenken.

• Christiaan Verwijs: Actual stakeholders? Or just your audience?

  Ein Grundlagen-Thema über das zu selten nachgedacht wird: wer sind eigentlich diese Stakeholder mit denen ein agiles Team regelmässig interagieren soll? Ausgehend von dem leider weit verbreiteten Antipattern, dass nur Firmen-interne Kollegen in diese Kategorie fallen versucht sich Christiaan Verwijs an einer besseren Definition. Die von ihm gefundene lautet: "Jeder der etwas zu gewinnen hat wenn das Team gute Arbeit leistet oder etwas zu verlieren hat wenn das nicht der Fall ist". Im Vergleich zur internen Lösung ein deutlich besserer Ansatz, wenn auch einer der immer noch Interpretationsspielraum lässt. Würde beispielsweise eine Audit- oder Revisionsabteilung nach dieser Definition ein Stakeholder sein? Vermutlich läuft es wieder auf die klassische Antwort hinaus - es kommt drauf an.

• Gojko Adzic: Deliberate Side-Products

  Wenn es um die Ursachen der Komplexität von Anwendungen und Produkten geht werden immer die gleichen Gründe genannt. Technischer Wandel, sich ändernde Nutzervorlieben, wachsende Funktionsumfänge, hohe Abhängigkeiten, etc. Was selten genannt wird ist der Wunsch der beteiligten Entwickler innovative oder anspruchsvolle Technologien auszuprobieren. Gojko Adzic beleuchtet von verschiedenen Seiten wie es dazu kommen kann und hat mit seinen "Deliberate Side-Products auch eine Lösung parat. Auch der eine oder andere Agile Coach könnte sich ertappt fühlen, denn auch hier gibt es immer wieder überkandidelte methodische Lösungen, die besser nicht in kritischen Bereichen ausprobiert worden wären.

Lokale Optimierung (II)

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Es war eine der kurioseren Meldungen der diesjährigen Weihnachtszeit. Wie der Spiegel berichtete kursierte bei Siemens der so genannte "Keks-Erlass", eine Anweisung sich beim Konsum von Kaffee und Keksen zurückzuhalten um so Kosten zu senken. Was der spezifische Grund in diesem Fall ist kann man nur erraten, wer aber länger in Grossunternehmen gearbeitet hat wird von dieser Anekdote nicht überrascht sein, derartige Sparprogramme in eigentlich kleinen und aus Systemsicht irrelevanten Budgets gibt es immer wieder. Aber wo kommen sie her?

Wenn man den hin und wieder als Verursacher vorkommenden "Faktor Mensch" (in Form übereifriger Mittelmanager) und das gelegentlich auftretende Gesetz der Penetranz der negativen Reste ausser acht lässt bleibt vor allem ein immer wiederkehrender Auslöser für derartige Einsparversuche - ein globales Sparprogramm wird auf alle Teile des Unternehmens umgeschlagen, z.B. muss jeder 10 % weniger ausgeben. Das trifft dann auch Einheiten wie das Catering, das dann nur noch an einer Stelle einsparen kann: der Bewirtung.

Was dabei beachtet werden muss: aus einer Topmanagement-Perspektive macht dieses Vorgehen meistens Sinn. Würden derartige Optimierungen nicht einheitlich auf alles ausgerollt, würde sehr schnell fast jede Einheit beantragen, dass gerade bei ihr eine Ausnahme gemacht werden müsste. Die Begründungen dafür sind meistens so detailspezifisch, dass sie nur mit grösserem Verständnisaufwand nachvollziehbar wären, wofür schlicht die Zeit fehlt. Um dieser Situation zu entgehen fällt der Sparhammer auf alles.

Aus der operativen Perspektive ist die Sicht dagegen eine andere: ich habe schon verschiedene derartige herunterkaskadierte Detail-Sparmassnahmen erlebt, von der oben genannten Reduzierung der Bewirtung über das Verbinden der Beleuchtung mit Bewegungsmeldern bis hin zum Abzählen von Flipchart-Blättern für einzelne Meetings. Das Ergebnis in praktisch jedem einzelnen Fall - am Ende war nichts billiger und vieles sogar teurer als vorher.

Die offensichtlichste Art der Verteuerung entsteht durch Verwaltungsaufwände. Wenn ein Meeting-Organisator z.B. für jeden seiner Termine drei abgezählte Flipchart-Blätter aus einer Materialausgabe abholen muss, sind alleine die dafür nötigen Arbeitszeiten so teuer, dass man den Raum damit tapezieren könnte. Und wenn für das Abzählen und Aushändigen ein Mitarbeiter durchgehend in der Materialausgabe sitzen muss, vervielfachen sich die Kosten.

Auch das Stromspar-Beispiel hatte ähnliche Effekte. Da in allen Räumen das Licht ausgehen musste wenn die Sensoren keine Bewegung wahrnahmen sassen regelmässig Mitarbeiter in den Toiletten-Kabinen im Dunkeln. Diese waren so eng, dass selbst heftiges Winken ausserhalb des Aufzeichnungsbereichs der Bewegungssensoren stattfand. Notgedrungen wurden die "Geschäfte" jetzt in den Stockwerken verrichtet in denen die Toiletten Fenster hatten. Die täglichen Wanderungen dorthin dauerten lange und kosteten damit Arbeitszeit und Produktivität.

Am teuersten waren aber (und hier kommen wir wieder zur Siemens-Geschichte) die Einsparungen bei Kaffee, Wasser und Keksen. Das Gefühl auf einer unnötig kleinteiligen Ebene gegängelt zu werden, einschliesslich einer spürbaren Beeinträchtigung der Arbeitsbedingungen (wer einmal mit trockenem Mund vortragen musste kennt das Problem) führte zu einem heftigen und kostspieligen Absacken von Arbeitsmoral, Motivation, Eigeninitiative, Effektivität und Qualität.

In allen Fällen ergaben die lokalen Optimierungen nur bei isolierter Betrachtung Sinn, aus systemischer Sicht waren sie unsinnig und kontraproduktiv. Die Ironie der Geschichte: ausgelöst wurden sie aber durch den (fehlgeleiteten) Versuch, am Gesamtsystem zu arbeiten.

Um es gar nicht erst so weit kommen zu lassen wäre in den meisten Fällen ein anderes Vorgehen sinnvoll. Statt auf intransparente und nicht nachvollziehbare Einzelprozesse mit generischen Vorgaben für alle Einheiten zu reagieren kann man versuchen sie transparent und nachvollziehbar zu machen und dann ihre Interaktionen zu optimieren. Und an der Stelle schliesst sich der Kreis - das kann aufgrund der damit verbundenen Komplexität nur gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern gelingen, die sich aber nur beteiligen werden wenn sie nicht befürchten müssen dann von Micromanagement und lokalen Pseudo-Optimierungen betroffen zu sein.

Der Weihnachts-Sprint

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Die Vorweihnachtszeit ist voller Traditionen die jedes Jahr wieder aufleben. Die Städte hängen voller Leuchtdekorationen, auf Weihnachtsmärkten wird Glühwein ausgeschenkt, im Fernsehprogramm laufen Der kleine Lord und Stirb langsam und in den Scrum Teams rund um die Welt wird kontrovers diskutiert wie der nächste Sprintwechsel aussehen soll.

Der Hintergrund ist einfach: je nach Sprint-Länge und -Rhytmus wird dieser Sprintwechsel entweder in die Weihnachtsfeiertage oder in die Zeit zwischen Weihnachten und Neujahr fallen, in der fast alle Menschen sich im Urlaub befinden. Dass ein geordnetes Durchführen aller Arbeiten und Meetings damit schwer bis unmöglich wird ist klar, aber was soll stattdessen gemacht werden?

Natürlich gibt es darauf mehrere mögliche Antworten. Einige wenige Teams rechnen die Feiertage aus der Sprintlänge heraus, was zwar effektiv ist aber den Kalenderrhytmus durcheinanderbringt. Andere lassen einen Sprint ausfallen und überlassen es den wenigen Kollegen die nicht im Urlaub sind ihre Zeit selbst zu verplanen. Manche ziehen die üblichen Intervalle durch, zur Not mit reduzierter Mannstärke. Die meisten machen aber einen Weihnachts-Sprint mit angepasster Länge.

In der Anwendung sieht das so aus, dass die üblichen Wochentage des Sprintwechsels beibehalten werden, allerdings nicht in den üblichen Abständen zueinander sondern in Relation zu den Feiertagen. Bei einem Mittwochs-Sprintwechsel würde das bedeuten, dass der Weihnachtssprint am letzten Mittwoch vor dem 24.12. beginnt und am ersten Mittwoch nach dem 01.01. endet.

Je nach Jahr würde ein solcher Sondersprint unterschiedlich lang dauern, etwa 2018/19 zwei Wochen oder 2019/20 drei Wochen. Abhängig von der normalen Sprintlänge (möglich sind 1 bis 4 Wochen) kann eine solche Abweichung einen deutlich kürzeren oder längeren Sprint ergeben als üblich, und aufgrund der Gruppierung um die Feiertage auch den davorliegenden Sprint spürbar verkürzen.

Dort wo eine Velocity berechnet wird macht es Sinn diese Sprints aus der Berechnung herauszunehmen, da diese sonst ihre Aussagekraft verlieren würde. Zum einen wegen des von der Norm abweichenden Verhältnisses von Dauer und Durchsatz, zum anderen aber auch weil aufgrund der Urlaube die Crossfunktionalität nicht durchgehend gewährleistet werden kann, was natürlich Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit hat.

Eine Tradition der besonderen Art kommt in manchen Unternehmen noch dazu: als Entschädigung für die Mitarbeiter die im Büro den Betrieb aufrechthalten währen die Kollegen sich auf den Pisten und Stränden befinden wird ihnen ermöglicht selbst zu entscheiden woran sie in dieser Zeit arbeiten wollen. In gewisser Weise ist auch das ein Weihnachtsgeschenk.

Velocity

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Es gibt Konzepte aus dem Umfeld der agilen Frameworks, die von vielen Teams und Managern mit Begeisterung aufgenommen werden. Man verspricht sich von ihnen das was (scheinbar) durch die Agilität verloren geht: Planbarkeit und Berechenbarkeit. Unter diesen Konzepten ist die Velocity, auf deutsch Durchschnittsgeschwindigkeit, eines der beliebtesten, aber auch eines der am häufigsten falsch verstandenen. Zeit für einen näheren Blick.

Normalerweise wird unter diesem Begriff die durchschnittliche Menge an Story Points verstanden, die ein (Scrum-)Team in einem Sprint fertigstellt. Beispielsweise würde bei 12 Punkten in Sprint I, 14 in Sprint II und 10 in Sprint III eine Velocity von 12 entstehen. In vielen Firmen wird dieser Wert verwandt um die verbleibende Dauer der Produkterstellung zu planen. Dafür wird das Team aufgefordert den verbleibenden Aufwand in Story Points zu schätzen, um diese danach auf einem projizierten Zeitstrahl zu verteilen.

Dieses Vorgehen erscheint auf den ersten Blick naheliegend, enthält aber einen Denkfehler, der sich aus dem folgenden Vergleich erschliesst: bei einem Auto das mit Durchschnittsgeschwindigkeit 120 km/h unterwegs ist, bezieht sich dieser Wert auf die Strecke hinter dem Auto, nicht auf die Strecke vor ihm. Er ist lediglich ein statistischer Mittelwert der Vergangenheit, ob er in Zukunft über- oder unterschritten werden wird, hängt von vielen Faktoren ab: Strassenzustand, Wetter, Verkehrsdichte, Tankfüllung, etc.

Das gilt in gleicher Weise auch für die Produktentwicklung. Gerade im Bereich komplexer Produkte stellt diese keine berechenbare Serienfertigung dar, sondern eine Abfolge von aufeinander aufbauenden und sich unvorhersehbar beeinflussenden Prototypen oder MVPs. Diese können sich in der Zukunft grundlegend anders verhalten als in der Vergangenheit, weshalb die Projektion alter Erfahrungswerte auf die weitere Planung immer wieder auf Probleme stossen wird. Die Nutzung der Velocity zu Planungszwecken ist daher sehr unzuverlässig (und jede andere Art der Prognose wäre es auch).

Das heisst nicht, dass die Erhebung der Velocity völlig unsinnig wäre, man kann durchaus Nutzen aus ihr ziehen. Dieser besteht lediglich nicht daraus, dass man genau planen könnte, wie lange die noch verbleibenden Arbeiten dauern werden. Stattdessen ist sie ein Ausgangswert für eine vorläufige Planung, die ständig anpassbar sein muss, für den Fall, dass das durch neue Erkenntnisse nötig wird. So eingesetzt kann die Velocity ein wertvolles Hilfsmittel sein, aber eben auch nur so.

Andon (II)

Der vermutlich häufigste Einwand gegen das Andon-Konzept ist der, dass es nur im Maschinenbau funktionieren würde. Dass es auch in anderen Teams funktioniert zeigt dieser Vortrag, der aber nicht nur darum interessant ist, sonden auch weil er Andon mit einer anderen grundlegenden Idee verknüpft - der psychologischen Sicherheit.

Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte (XXVII)

One of my very favorite graphs. pic.twitter.com/5ZfdC98AY4

— ᴅᴀᴠɪᴅ ᴘᴇʀᴇʟʟ ✌ (@david_perell) November 17, 2019

Wer von agiler Skalierung spricht meint meistens etwas anderes

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Unter allen Herausforderungen die eine agil arbeitende Organisation mit sich bringt dürfte die Skalierung die grösste sein. Sobald es nicht mehr nur ein Team ist das nach XP, Scrum, Kanban & Co arbeiten soll sondern mehrere, und das auch noch aufeinander abgestimmt, müssen Zusammenarbeitsmodelle entwickelt werden. Der hohe Anspruch an sie: sie sollen die auf der Teamebene mögliche Schnelligkeit und Flexibilität bewahren und auf die Gesamtorganisation übertragen, auf der anderen Seite aber auch eine gemeinsame Ausrichtung auf übergeordnete Ziele ermöglichen.

Es gibt tatsächlich auch Organisationen in denen das gelingt, in den meisten Fällen ist das Ergebnis aber nicht das gewünschte. Entweder führt der Versuch sich auf ein gemeinsames Ziel auszurichten wieder zu Hierarchie und Bürokratie oder eine nicht ausreichende Abstimmung untereinander endet in Ineffizienz und Ineffektivität. "Agil skaliert nicht" ist aufgrunddessen eine häufig zu hörende Aussage geworden. Aber ist das wirklich so? Ein anderer Erkläransatz ist der, dass das was meistens für agile Skalierung gehalten wird etwas ganz anderes ist.

Um das zu verstehen rufen wir uns kurz eine agile Organisationsform vor Augen. Am Anfang steht die noch zu erledigende Arbeit, meistens in Form eines Backlogs. Aus dem wird eine Teilmenge entnommen, die durch ein (Sprint-)Ziel zu einem sinnvollen Umfang gruppiert, durch ein crossfunktionales Team ohne externe Abhängigkeiten umgesetzt und als benutzbares Increment an die Anwender geliefert wird. Übertragen auf skalierte Ansätze bleibt das Vorgehen das gleiche, nur sind es jetzt mehrere crossfunktionale Teams ohne externe Abhängigkeiten die gleichzeitig auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Visualisiert sieht das so aus:



Und jetzt die spannende Frage: entspricht das was meistens als agile Skalierung bezeichnet wird diesem Bild? Leider nicht. Es fehlt in praktisch jedem Fall zwei entscheidende Kriterien - die Teams sind eben nicht crossfunktional und haben eben doch zahlreiche externe Abhängigkeiten. Bedingt dadurch ist es in diesen Fällen nicht möglich konzentriert auf das Ziel hinzuarbeiten, stattdessen sind alle gezwungen auf Zulieferungen zu warten und unfertige Arbeit an andere Einheiten weiterzugeben. Erst wenn alle dieser voneinander abhängigen Teams fertig sind kann ein benutzbares Increment an die Anwender geliefert werden. Visualisiert (und stark vereinfacht) sieht das so aus:


Dass in einem solchen Konstrukt die Lieferzyklen deutlich länger sind als in dem zuerst genannten ist offensichtlich. Sowohl die zeitliche als auch die inhaltliche Koordination der Übergaben ist derartig anspruchsvoll, dass sie einen Grossteil der Arbeitszeit einnimmt. Die vorderen und hinteren Teams der Prozesskette haben keine direkten Berührungspunkte und liegen zeitlich weit auseinander, so dass umfangreiche Dokumentation nötig wird. Wenn ein zulieferndes Team mit der Arbeit fertig ist wird das abnehmende nicht immer verfügbar sein, so dass Wartezeiten im System entstehen. Etc.

Das alles heisst natürlich nicht, dass diese Abläufe nicht optimierbar wären. Aber für eine Optimierung derartiger Systeme sind die agilen Ansätze nicht die beste Lösung. Hier ist das klassische Lean Management besser geeignet, dass mit seinen Wertstromanalysen, Just in Time-Lieferungen und Work in Progress-Limits auch über passende Werkzeuge verfügt. Das wird in der Regel auch unbewusst verstanden, versehentlich aber falsch bezeichnet. Es müssen doch mehrere agile Teams koordiniert werden¹, also muss auch diese Koordination agil sein. Der entscheidende Irrtum vieler Transitionsvorhaben ist also der, dass von agiler Skalierung gesprochen wird, implizit aber Lean Management gemeint ist.

Vor diesem Hintergrund wird auch verständlicher, warum die gängigen agilen Skalierungsframeworks oft nicht funktionieren. Sie sind gedacht für crossfunktionale und unabhängige Teams, werden aber angewandt auf Komponententeams mit vielen Abhängigkeiten. Das kann nicht funktionieren. Und um das allen Beteiligten klar zu machen ist das Aufzeigen des zentralen Irrtums wichtig: Wer von agiler Skalierung spricht meint meistens etwas anderes.


¹Dass nicht verstanden wird, dass diese Teams ohne Crossfunktionalität und Freiheit von Abhängigkeiten kaum agil sein können, ist Teil des Missverständnisses.

Exvernunft

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In seiner wie immer lesenswerten Kolumne ist es Sascha Lobo gestern gelungen ein neues Wort zu prägen: die Exvernunft. Gemeint ist damit ein Verhaltensmuster das in der Vergangenheit, unter anderen Rahmenbedingungen, absolut vernünftig war, das mittlerweile aber widersinnig geworden ist. Das Entscheidende - dem sich exvernünftig Verhaltenden ist dieser Bedeutungswandel nicht bewusst.

In der Kolumne wird die Exvernunft vor allem Politikern zugeschrieben, sie findet sich aber auch an vielen anderen Stellen. Unter anderem (und hier kommt der Zusammenhang zu den sonst hier behandelten Themen) in den Fehlentscheidungen auf allen Hierarchieebenen, die in vielen Unternehmen die Ursache für Ineffizienz, Ineffektivität oder sogar schwere wirtschaftliche Schäden sind.

Vielen von ihnen ist gemeinsam, dass das was sie bewirken zwar heute schädlich ist, zu früheren Zeitpunkten aber vernachlässigbar war oder unter Umständen sogar positive Effekte hatte. Big Bang Releases, "Ambitionierte Ziele", Perfektionismus, langfristige Detailplanung und Jahresgespräche können in einer weniger komplexen Vergangenheit funktioniert haben, heute ist das nicht mehr der Fall. Das ist aber nicht für jeden ersichtlich.

Die Gründe dafür sind immer wieder ähnlich: die oft mit dem hierarchischen Aufstieg gekoppelte Entfremdung von den Veränderungen der Umsetzungsebene, eine Verklärung der Vergangenheit, Wechselmüdigkeit, Group Think oder einfach nur die trügerische Verlockung scheinbar einfacher Lösungen - letzten Endes ist es in fast jedem Fall die menschliche Fehlbarkeit.

In der menschlichen Natur liegt allerdings neben dem Problem auch die Lösung für das Phänomen der Exvernunft. Wie David Dunning und Justin Kruger in ihrer legendären aber oft missverstandenen Studie gezeigt haben: der Mensch ist nicht nur fehlbar, er ist auch lernfähig. Und selbst aus den Verstrickungen der eigenen Fehlwahrnehmungen kann man sich lösen - wenn man dabei Unterstützung erhält.

Und an dieser Stelle erklärt sich einmal mehr die Existenzberechtigung von Scrum Mastern, Agile Coaches und ähnlichen Rollen. Eine ihrer zentralen Aufgaben ist es bestehende Prozesse, eingeübte Routinen und langbewährte Handlungsmuster immer wieder aufs Neue auf ihre Tauglichkeit zu überprüfen. Mit anderen Worten: sie sollen Exvernunft aufspüren und beseitigen.

Eine wichtige und verdienstvolle Aufgabe. Und eine von Dauer.

The Agile Bookshelf: The Phoenix Project

Bild: Flickr / Steward Butterfield - CC BY 2.0

Um einen Klassiker wieder hervorzuholen - einer der Gründe wegen denen es nervt Scrum Master (oder Agile Coach) zu sein ist der, dass ein immer grösser werdender Stapel Bücher darauf wartet endlich gelesen zu werden. Tatsächlich kommt derart viel auf den Markt, dass nichts anderes übrig bleibt als den eigenen Rat zu befolgen, Wichtiges zu priorisieren und Unwichtiges wegzulassen. Um so schöner ist es wenn man wieder auf ein gerade durchgelesenes Buch zurückblicken kann. Heute: The Phoenix Project von Gene Kim.¹

The Phoenix Project ist einer der seltenen Fälle in denen ein Fachbuch in Form von Belletristik vorliegt. Erzählt wird die Geschichte von Bill Palmer, eines Managers der fiktiven Firma Parts Unlimited, der sich nach der unerwarteten Entlassung seines Vorgesetzten plötzlich auf dessen Position wiederfindet und als Leiter IT Operations die Verantwortung für den Abschluss des am Rand des Scheiterns stehenden Grossprojektes "Phoenix" übernimmt (der am Ende natürlich gelingt).

Um es gleich zu sagen: einen Literaturpreis wird Gene Kim wohl nicht gewinnen, dafür fehlt stilistisch doch einiges. Einige Passagen fühlen sich nach BWL-Vorlesung an, die Figuren sind z.T. holzschnittartig überzeichnet, mehrere von ihnen durchlaufen irgendwann ohne nachvollziehbare Erklärung einen radikalen Verhaltenswandel, ein Stocken der Handlung wird mehrfach nur durch den weisen Aufsichtsrat Erik Reid verhindert, der immer wieder Deus ex machina-Auftritte hat. Und doch hat dieses Buch durchaus zurecht eine grosse Fangemeinde.

Deren Anhängerschaft dürfte zunächst darauf beruhen, dass nahezu jeder der schon in grossen IT-Projekten gearbeitet hat sich in der ersten Hälfte der ca. 800 Seiten wiederfinden dürfte. Hier geht schief was schiefgehen kann und nahezu jeder mögliche Missstand findet sich. Katastrophal fehlgeschlagene Grossreleases, inkompetentes Management, sich bekriegende Organisations-Silos und Abhängigkeiten ganzer Geschäftsbereiche von einzelnen Entwicklern werden so realitätsnah erzählt, dass die Parallelen zu vergleichbaren eigenen Erlebnissen geradezu unheimlich erscheinen.

Auf andere Weise ansprechend ist die Zweite Hälfte, denn hier erkämpft sich die IT von Parts Unlimited all das was in echten Firmen oft nicht genehmigt wird. Abbau von Kopfmonopolen, Automatisierung manueller Tätigkeiten, Zurückdrängen von politischen Management-Entscheidungen, Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten, Abkehr von Big Bang Releases und vieles mehr. Dem Leser wird eine Zielwelt vermittelt die nicht nur erstrebenswert sondern erreichbar erscheint. Am Ende sind die Risiken und Probleme zwar nicht verschwunden, sie sind aber beherrschbar und behebbar geworden.

Je nach Vorwissen wird The Phoenix Project den Leser unterschiedlich berühren. Wer sich schon näher mit Agile, Lean oder DevOps beschäftigt hat wird früh erkennen wie es ausgehen wird, wer sich oberflächlich damit befasst hat wird neue Inspirationen erhalten, wer neu in diesen Themen ist wird am Ende das Gefühl haben, dass das was er auf den letzten Seiten gelesen hat zu schön ist um wahr zu sein.² Und die Frage wird aufkommen - ginge das auch bei mir? An dieser Stelle kann dieses Buch auch seine grösste Wirkung entfalten: es macht die Vorteile der sehr technischen und abstrakten DevOps-Welt plastisch und nachvollziehbar und kann so in Unternehmen die dieses Konzept noch nicht kennen zu einem Türöffner werden.


¹Höchste Zeit war es auch, die Fortsetzung The Unicorn Project ist gerade erschienen.
²Und der Vollständigkeit halber: Leser ohne Projekt- oder IT-Bezug werden verwirrt sein.