Freitag, 18. Juni 2021

Der agile Virus

Grafik: Pixabay / Alexandra Koch - CC0 1.0

Eine Metapher die im Umfeld agiler Arbeitsweisen immer wieder benutzt wird ist die des so genannten Virus (z.B. hier, hier und hier). Sicherlich eine nicht ganz unproblematische Begriffswahl, (alleine weil aus ihr nicht sofort hervorgeht, dass sie positiv gemeint ist) auf jeden Fall aber eine die bei näherer Betrachtung einige Eigenheiten agiler Transformationen aufzeigen kann. Welche das sind? Die Folgenden:


Zunächst das Offensichtliche: genau wie der Virus Körperzellen infizieren und umprogrammieren kann, können agile Enthusiasten ihre Teams erstaunlich weitgehend in Richtung neue Arbeitsweisen umwandeln. Zum Teil auf dem offiziellen Weg (z.B. durch die Einführung von Scrum), zum Teil aber auch inoffiziell und zunächst unbemerkt, etwa dadurch, dass zu Beginn nur die Arbeit visualisiert wird oder durch die Etablierung regelmässiger Lessons Learned-Termine. Beides kann Eigendynamiken auslösen.


Eine weitere Eigenschaft von Viren ist es, dass die Zellen in die sie sich begeben haben nicht nur intern anders funktionieren als vorher, sondern dass sie auch neue Viren produzieren, die dann wiederum andere Zellen verändern. Auch hier ist die Analogie offensichtlich. Wer schon einmal in einem agil arbeitenden Team gute Erfahrungen gemacht hat wird wenn er versetzt wird versuchen die hier gelernten Praktiken mitzunehmen und sie auch im neuen Team einzusetzen.


Auch die Reaktionen der jeweiligen Umgebung weisen Parallelen auf. Genau wie das Immunsystem des Körpers versucht erkannte Viren auszuschalten versuchen oft auch die "Immunsysteme von Organisationen" die durch die Agilität entstehenden Veränderungen einzudämmen, zum Beispiel durch Standardisierung, Regulierung oder das Entfernen von als riskant wahrgenommenen Elementen (wie den "zu grossen" Entscheidungsspielräumen der Teams).


Die Reaktion eines Virus auf ein erstarkendes Immunsystem ist schliesslich, dass es durch Mutation so genannte "Fluchtvarianen" ausbildet, die so neu sind, dass sie zunächst nicht erkannt werden. Die Entsprechung in der Welt der Agilität wäre eine Hinwendung agiler Teams zu neuen Frameworks wie Popcorn oder Fast, sobald die bestehenden (meistens Scrum und Kanban) so stark reguliert wurden, dass sie ihren ursprünglichen Zweck nicht mehr erfüllen können.


Wie zu Beginn gesagt, ganz unproblematisch ist die Metapher des agilen Virus nicht, sie hilft aber dabei, agile Transitionsvorhaben aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Und um zuletzt eine Frage zu beantworten die mir ein Manager tatsächlich einmal gestellt hat: nein, eine wirksame Impfung dagegen gibt es nicht.

Montag, 14. Juni 2021

Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte (XXXI)

 Vor mehr als fünf Jahren war das hier der erste Beitrag der Serie Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte. Scheinbar ein nicht zu verbessernder Klassiker. Scheinbar. Bis jemand in Wales auf die Idee kam an einer ähnlichen Stelle ein Hinweis-Schild aufzustellen. Und diese neue Variante ... wie die Briten sagen: it keeps on giving. Alle Assoziationen zu bürokratischen Organisationen sind möglich.


Donnerstag, 10. Juni 2021

Warum die Menschen nicht zurück ins Büro wollen

Bild: Wikimedia Commons / Peter Bennet - CC BY 3.0

Wenn grosse Organisationen ihre Angestellten für eine längere Zeit ins Home Office geschickt haben (sei es wegen Pandemien, Bauarbeiten, Überbelegung der Büros oder aus anderen Gründen) kommt es gegen Ende dieser Phasen oft zu interessanten Meinungsbildern. Auf der einen Seite gibt es eine starke Unzufriedenheit mit der Ineffektivität und sozialen Isolation die Heimarbeit mit sich bringt, auf der anderen Seite einen starken Widerwillen gegen die Rückkehr zur durchgehenden Präsenzarbeit.


Warum das so ist dürfte sich zwar von Fall zu Fall unterscheiden, nachdem ich in den letzten 15 Jahren eine ganze Reihe derartiger Fälle erlebt habe, habe ich aber eine These entwickelt: dass viele Menschen mittlerweile eine grosse Skepsis gegenüber der Präsenzarbeit haben liegt stark daran, dass das was sie unter diesem Namen kennengelernt haben in Wirklichkeit etwas ganz anderes ist, nämlich schlecht umgesetzte Remote- oder Hybrid-Arbeit.


Um das zu erklären bedarf es zunächst einer Definition: in der Kreativ- und Wissensarbeit findet Wertschöpfung in der Regel nicht durch einzelne Personen statt sondern durch die Zusammenarbeit in Gruppen oder Teams. Präsenzarbeit muss in diesem Kontext also bedeuten, dass alle Beteiligten gemeinsam vor Ort sind. Sind auch nur Teile des Teams an einem anderen Ort wird die Arbeit aller Beteiligten automatisch zu Remote-Arbeit, da die Abwesenden ja einbezogen werden müssen.


Und auch das muss definiert werden: "an einem anderen Ort" bedeutet eben nicht nur in einem anderen Land, einem anderen Standort oder zu Hause in der Wohnung. Es schliesst alles ein was nicht in Sicht- oder Rufweite (oder zumindest mit wenigen Schritten erreichbar) ist. Als Faustregel in der Wissensarbeit kann gelten: sobald andere Teammitglieder nicht mehr direkt ansprechbar sind sondern angerufen, angemailt oder angechattet werden müssen kann von Präsenzarbeit nicht mehr die Rede sein.


An dieser Stelle wird das Problem vieler grosser Organisationen offensichtlich. In den einen werden Mitarbeiter zu Projektteams zusammengefasst, die weiterhin bei ihren entsendenden Einheiten sitzen. In anderen wurden feste Arbeitsplätze abgeschafft, so dass man sich täglich einen neuen suchen muss - mit der Folge dass es für Teams schwer wird genug nebeneinanderliegende freie Plätze zu finden. Beides hat eine Verteilung der Teams über verschiedene Räume, Stockwerke oder Gebäude-Flügel zur Folge.


Selbst innerhalb eines Gebäudekomplexes führt diese geografische Verteilung dazu, dass mit den Kollegen auf dem gleichen Weg kommuniziert wird wie mit denen in anderen Standorten oder Ländern, also über Calls, Chats oder Mails. Der Vorteil des gemeinsamen Standorts schrumpft darauf zusammen, dass man einfacher Präsenzmeetings organisieren kann - was aber gemeinsame Präsenzarbeit nur zum Teil ersetzt und ausserdem oft an zu wenigen verfügbaren Meetingräumen scheitert.


Soweit zum ersten Teil der These: was für Präsenzarbeit gehalten wird ist in vielen Fällen nichts anderes als Remote-(Zusammen-)Arbeit mit Kollegen die irgendwo verstreut im Gebäudekomplex sizen. Aber es kommt noch ein zweiter Teil dazu, einer dessen Auswirkungen weitgehend unterschätzt werden - es ist nicht nur Remote-Arbeit sondern Remote-Arbeit unter schlechten Bedingungen, was deutliche Auswirkungen auf Effektivität und Ergebnisqualität hat.


Anders als zu Hause, wo man zwar einsam aber ungestört ist, führt das in Grossraum- und Gruppen-Büros stattfindende Zusammensitzen mit den Mitgliedern anderer Teams dazu, dass deren Telefonate und Video Calls mit ihren ebenfalls verstreut sitzende Teammitgliedern einen ständigen Hintergrundlärm erzeugen, gegen den nur noch Schallschutz-Kopfhörer helfen. Da es dadurch unmöglich gemacht wird ansprechbar zu sein verschwindet die direkte Kommunikation fast völlig. Dazu kommt der Stress.


Letztendlich ist es eine Loose-Loose-Situation: um rechtzeitig im Büro sein zu können fallen mit früh Aufstehen und langen Fahrtzeiten die negativen Effekte der Präsenzarbeit an, gleichzeitig bleiben nicht nur deren mögliche Vorteile aus, sondern die zwangsweise auch vor Ort stattfindende de facto-Remote-Arbeit ist sogar stressiger und unkomfortabler als sie es von zu Hause aus wäre. Wer kann es den Menschen verdenken wenn sie nicht zurück ins Büro wollen?


Heisst das also, dass es bei dauerhaftem Arbeiten von zu Hause aus bleiben soll? Auch nicht wirklich, denn hier entstehen andere Probleme. Besser wäre es in der Präsenzarbeit für Bedingungen zu sorgen die dazu führen, dass sie ihren Namen wirklich verdient hat. Und dafür müsste man nicht einmal besonders innovativ sein, man müsste nur das beherzigen was schon vor einem Vierteljahrhundert als gut erkannt wurde. Es wäre höchste Zeit die Büros entsprechend umzubauen, dann kommen die Mitarbeiter auch wieder gerne dorthin.

Montag, 7. Juni 2021

Air Sandwich

Bild: Wikimedia Commons / Matthias Süßen - CC BY-SA 4.0

Zu den Tätigkeiten die ein Agile Coach ausüben kann gehört eine die man als "Auditierung" agil arbeitender Projekte oder Unternehmen bezeichnen könnte. In den meisten derartigen Fällen ist die dahinterstehende Motivation die, dass die Umstellung des Arbeitsmodus nicht zu den Verbesserungen geführt hat die erhofft waren, und dass das Unternehmen herausfinden möchte ob es bei der Umstellung etwas falsch gemacht hat. Und zu den häufigsten Fehlern die dabei gefunden werden gehört das so genannte "Air Sandwich".


Erstmals geprägt von der amerikanischen Strategieberaterin Nilofer Merchant in ihrem 2009 erschienenen Buch The New How: Creating Business Solutions Through Collaborative Strategy beschreibt dieser Begriff einen der klassischen Gründe dafür, dass grosse Veränderungsvorhaben wirkungslos bleiben - das fehlende Herunterbrechen des grossen Plans auf ein Detail- und Abstraktions-Niveau das auf der Ausführungsebene umsetzbar ist. Mit ihren Worten:


An Air Sandwich is a strategy that has clear vision and future direction on the top layer, day-to-day action on the bottom, and virtually nothing in the middle.


Am Beispiel einer nicht gut verlaufenden Umstellung auf agiles Arbeiten würde das so aussehen: in der obersten Unternehmensebene ist grundsätzlich verstanden, dass schnelle Liefer- und Reaktions-Zyklen wichtig sind, und deren Implementierung wird angeordnet. Im Idealfall würde jetzt in der Mitte die Operationalisierung beginnen, zum Beispiel in Form eines Rückbaus von Silos und Hierarchien, so dass auf der unteren Ebene selbstorganisierte, crossfunktionale Produktteams entstehen können.


In der Realität ist es dagegen häufig so, dass die Anordnung schneller und flexibler zu werden in der Mitte auf die dort vorhandene Luftschicht (das Air Sandwich) trifft, ungebremst durch diese hindurchfällt und weiter unten auf der Umsetzungsebene einschlägt. Da in diesem Szenario die Hierarchien und starken Aufgabenteilungen aber nicht verändert worden sind (das hätte in der Mitte passieren müssen) kommt es dort nur zu symbolischen Veränderungen, wie z.B. Scrum in Komponententeams.


Eine populäre Deutung für das Air Sandwich ist, dass die in der Mitte liegenden Management-Schichten kein Interesse haben sich selbst ändern zu müssen, weshalb sie derartige Anweisungen einfach nach unten durchreichen. Sie sagt aber meistens mehr über das Menschenbild des so Urteilenden aus als über die Realität. Eine wahrscheinlichere Erklärung ist aber, dass das Gesamtsystem so konstruiert wurde, dass es durch die Umsetzung organisatorischer Veränderungen an seine Grenzen gebracht wird.


Zur Erklärung: in den meisten klassischen Organisationen ist es eben nicht die Aufgabe der mittleren Schichten Organisationsveränderungen durchzuführen, stattdessen haben sie vor allem eine Kommunikationsfunktion: auf dem Weg von oben nach unten werden Ziele und Anweisungen immer weiter ausdetailliert und auf die verschiedenen Empfänger aufgeteilt, auf dem Weg nach oben werden Rückmeldungen und Ergebnis-Berichte immer weiter zusammengefasst und vereinheitlicht.


Um zu verhindern dass eine Umstellung auf agiles Arbeiten durch ein Air Sandwich wirkungslos wird sind demnach zwei Dinge elementar: zum einen muss allen Beteiligten klar werden, dass in der Mittelschicht nicht nur die Veränderungs-Vision nach unten durchkommuniziert werden muss, sondern dass in diesem Rahmen auch organisatorische Veränderungen geplant und durchgeführt werden müssen. Zum anderen muss klar sein, dass viele klassische Mittelschichten darin weder Expertise noch Erfahrung haben1.


Natürlich sind derartige Überlegungen und Erkenntnisse zunächst einmal frustrierend, da durch sie klar wird, dass Veränderungsbemühungen schwieriger sind als gedacht und meistens eine Unterstützung durch externe Experten benötigen. Auf der anderen Seite bewahren sie aber auch davor, dass als einziges Ergebnis das entsteht was in Air Sandwiches in beliebiger Menge erzeugt werden kann: heisse Luft.


1Es gibt zwar Change Management-Einheiten, aber das ist nochmal ein eigenes Thema.

Freitag, 4. Juni 2021

Lots of systems all over the place

Wer häufiger in der agilen Filterblase unterwegs ist kennt Woody Zuill vor allem als Pionier des Mob Programming und der NoEstimates-Bewegung, in diesem Talk redet er aber über das Management. Genauer gesagt darüber, welche Fehlannahmen, Fehlwahrnehmungen und unhinterfragten Handlungsmuster dazu führen, dass viele Management-Entscheidungen trotz guter Intention keine Verbesserungen zur Folge haben, sondern eher das Gegenteil.



Angesichts des Themas ist es übrigen um so bemerkenswerter welche Art von Präsentation er benutzt, die ist nämlich weit, weit weg von dem was Manager üblich zu sehen bekommen. Aber wer weiss, vielleicht ist gerade das gar nicht so schlecht.