On Lean and Agility

Für alle, die vom Silicon-Valley-Entrepreneur Eric Ries nur seine bisherige Bücher kennen, dürfte sein neues Buch Incorruptible ein eher überraschendes Thema haben. The Lean Startup gab einem ganzen Vorgehensmodell einen Namen und gilt heute als Standard-Werk für Startup-Gründer und The Startup Way übertrug das auf etablierte Unternehmen. Incorruptible geht dagegen in eine andere Richtung: es will dabei helfen, (junge) Unternehmen gegen feindliche Übernahmen zu schützen.

Um Incorruptible (zu Deutsch etwa: nicht korrumpierbar) zu verstehen, muss man zuerst erkennen, was Ries unter einer solchen feindlichen Übernahme (meiner sehr freien Übersetzung seines Begriffs Corruption, der eine grössere Bedeutung hat als das deutsche Wort Korruption) versteht. Verkürzt gesagt: eine Entmachtung des Gründers durch Investoren, die derartig auf kurzfristige Gewinnsteigerungen fixiert sind, dass sie bereit sind, dem alles zu opfern, was die Firma bisher ausgemacht hat.

Wichtig ist für ihn dabei, dass für ihn derartige Aktionen nicht durch Bösartigkeit, Partikularinteressen oder sonstige individuelle Motivationen entstehen, sondern systemische Ursachen haben. Da die Angestellten von Investment- und Kapitalverwaltungsgesellschaften in kurzen Zyklen an der Vermehrung des von ihnen verwalteten Kapitals gemessen werden, orientieren sie ihr Handeln vor allem daran, und geben dieses Ziel an die Firmen weiter, an denen sie Anteile halten.

Diese Zielsetzung der kurzfristigen Gewinn-Erzeugung gelangt in diesen Firmen zuerst zum Top-Management, dass darauf aufbauend die Aufgabe erhält, Gewinne möglichst früh abzuführen, Kosten zu senken und Auslastungen zu optimieren. Langfristige Effekte werden im Vergleich als nachrangig behandelt. Dieses herabreichen vom Investor über die Manager in alle Bereiche nennt Ries die "finanzielle Schwerkraft", da sie im Geschäftskontext quasi ein Naturgesetz ist.

Nun kann es vorkommen, dass ein Gründer oder Manager andere Ziele hat. Dass er z.B. seine Mitarbeiter stärker am Firmenerfolg beteiligen will oder dass er eher langfristig und strategisch investieren will, statt kurzfristige Gewinne zu realisieren. Das würde den Zielen seiner Investoren und institutionellen Anteilseigner aber derartig zuwiderlaufen, dass sie allein aufgrund ihrer eigenen formalen Ziele ein Interesse daran haben, ihn zu ersetzen - und damit eine feindliche Übernahme zu versuchen.

Ries listet zahlreiche Firmen auf, denen es genau so ergangen ist, gibt aber auch zahlreiche Gegenbeispiele, die diesem Schicksal entkommen konnten. Und er zeigt auf, wie ihnen das gelungen ist. Und an dieser Stelle taucht er in ein gleichzeitig langweiles und spannendes Thema ein: Governance, also den rechtlichen und internen prozeduralen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung einer Firma. Den hier liegt der grosse Hebel.

Wenn etwa in den internen Vorschriften festgelegt ist, dass ein Manager unter mehreren Optionen immer die wählen muss, die der Firma das meiste Geld bringt, ist er manchmal rechtlich verpflichtet, Entscheidungen zu treffen, die er moralisch für falsch hält. Wenn dort dagegen Mitbestimmung, Nachhaltigkeit oder gesellschaftliche Verantwortlichkeit definiert werden, können unverantwortliche Management-Entscheidungen dadurch unterbunden werden.

Was an den in dem Buch gesammelten Beispielen für derartige Firmen bemerkenswert ist, ist, dass viele von ihnen (Norvo Nordisk, Carl Zeiss, 3M, Hershey und viele mehr) überdurchschnittlichen geschäftlichen Erfolg haben. Im Grunde ist das die krönende Pointe seiner Ausführungen: werden Investoren und Anteilseigner daran gehindert, ihre Firmen kurzfristig auszupressen, sind ihre Gewinne in der langfristigen Betrachtung deutlich höher.

Was zum Schluss noch erwähnenswert ist, ist die von dem in Kalifornien lebenden Eric Ries aus offensichtlichen Gründen eingenommene US-amerikanische Perspektive. Durch sie befindet sich das in Europa und Asien verbreitete, in Amerika aber eher seltene Konstrukt des Familienunternehmens ausserhalb seiner Betrachtungen, auch wenn es die von ihm beschriebenen Ziele ebenfalls anstrebt und meistens auch erreicht. Vielleicht ein Thema für die nächste Auflage.

Bild: Rawpixel - CC0 1.0

Wer in Workshops oder Unterlagen die Dynamik und Veränderbarkeit seiner Arbeitsumgebung übersichtlich visualisieren wollte, der wird bisher mit grosser Wahrscheinlichkeit eines von zwei popolären Werkzeugen benutzt haben: die Stacey Matrix von Ralph Stacey oder das Cynefin Framework von Dave Snowden. Seit dem Jahr 2022 ist noch ein drittes dazugekommen: die Estuarine Map (ins Deutsche übersetzt die Flussmündungs-Karte), ebenfalls von Dave Snowden.

Die Estuarine Map, die ihren Namen bekommen hat, weil sie der Landkarte einer Ästuar-Flussmündung ähnlich sieht, ist grundsätzlich eine Übersicht über drei Objekt-Typen, aus denen das sozio-technische System einer Arbeitsumgebung zusammengesetzt ist. Constructors (Bausteine) sind die vorgegebenen Strukturen, etwa Gesetze, Bauwerke oder eingesetzte Software. Constraints (Beschränkungen) sind einengende Faktoren wie Geld oder Prozessvorgaben, Actors (Akteure) sind Menschen oder Gruppen.

Diese Objekte, die je nach Einzelfall sehr unterschiedlich sein können, werden in eine Matrix aus zwei Dimensionen eingeordnet: die erste, die Zeit, zeigt an, wie lange es vermutlich dauern würde, den Zustand oder die Zielsetzung eines Objektes zu verändern, während die zweite, die Energie, darüber Auskunft gibt, wie anstrengend oder ressourcenverbrauchend diese Bemühungen sein würden. Diese Einordnung entspricht nicht konkreten Werten wie Stunden oder Kilojoule sondern ist relativ zueinander.

Sobald die Objekt-Einordnung stattgefunden hat, kann durch das Ziehen von Linien eine Gruppierung stattfinden. Was mit wenig Zeit und Energie zu verändern ist, ist volatil (was auch heisst, dass Änderungen hier oft nur flüchtig sind), was nicht mit vertretbarer Kraft und Dauer zu ändern ist, ist kontrafaktisch (d.h. der Glaube, dass hier etwas zu verändern wäre, widerspricht den Fakten). In der Mitte trennt schliesslich die Liminal Line (Grenzlinie) die selbst veränderbaren und die nur beeinflussbaren Objekte.

Bis zu diesem Punkt ist die Estuarine Map noch eine reine Zustandsbeschreibung, sie lässt sich aber auch als Werkzeug für das Veränderungsmanagement nutzen. Zum Einen dadurch, dass bereits zu beobachtende Tendenzen mit Hilfe von Pfeilen als Bewegungen innerhalb der Matrix dargestellt werden, zum Anderen dadurch, dass mit Hilfe von verändernden Eingriffen versucht wird, derartige Tendenzen selbst einzuleiten oder anzuhalten (auch das lässt sich dann mit Pfeilen visualisieren).

Wer schon einmal mit Stacey Matrix oder Cynefin Framework gearbeitet hat wird sich auch im Estuarine Mapping schnell zurechtfinden, das Ergebnis sieht ähnlich aus und funktioniert ähnlich. Der wesentliche Unterschied ist die Erarbeitung: wärend in den beiden anderen Ansätzen eine Einordnung der Objekte in vordefinierte Felder erfolgt, werden die Grenzlienien hier erst relativ spät definiert und gezogen. Auch die Vordefinition der drei Objekt-Kategorien ist neu.

Eine bereits im Fall des Cynefin Frameworks zu beobachtende Eigenheit der Cynefin Company (der hinter beidem stehenden Organisation) ist schliesslich auch bei den Estuarine Maps wiederzufinden: eine Neigung zu leicht schrulligen Begriffen. Neben Constructor, kontrafaktisch und Liminal Line gehört dazu auch noch einige weitere, die ich hier der Einfachheit halber weggelassen habe. Aber die geben dem Ganzen auch einen Teil seines Charmes.

Das Exit Ramp-Meme. Ein unverwüstlicher Klassiker.

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Wenn die Rede vom agil-industriellen Komplex ist, ist damit in der Regel das über-kommerzialisierte Geschäft mit (weitgehend wirkungslosen) Zertifizierungen und Schnell-Schulungen gemeint, die in grossen Mengen nachgefragt, angeboten und verkauft werden (siehe hier). Abseits der öffentlichen Aufmerksamkeit hat sich aber noch ein weiteres kritisch zu sehendes Geschäftsfeld etabliert: die Vermittlung unpassender (!) externer Scrum Master und Agile Coaches in großem Ausmass.

Entstanden ist dieses Geschäftsfeld aufgrund des Fachkräftemangels, durch den Positionen lange nicht intern besetzt werden konnten, durch die in vielen Firmen fehlenden Karrierepfade dieser Rollen (die bei Beförderung einen Wechsel in andere Rollen notwendig machen) und aufgrund eines verbreiteten Unwillens, sie dauerhaft zu etablieren - oft getrieben von dem Missverständnis, dass der Scrum Master daran arbeiten würde, sich selbst abzuschaffen, und daher nicht dauerhaft benötigt würde (siehe hier).

Alleine diese Ursprünge sind bereits problematisch, darüber hinaus ist mittlerweile aber auch das darauf aufbauende Vermittlungsgeschäft hochgradig dysfunktional geworden. Und das nicht etwa, weil die Vermittler durchgehend unprofessionell oder böswillig wären, sondern wegen schwerer Systemfehler des ganzen Vermittlungsmarktes für agile Methoden-Rollen, die unpassende Stellenbesetzungen hochwahrscheinlich machen und häufig sogar (unbeabsichtigt) erzwingen.

Der erste dieser Fehler im System ist ein extrem ungesundes Verhältnis von Vermittlern zu den zu Vermittelnden. In den Datenbanken verfügbarer Scrum Master und Agile Coaches finden sich hunderte, bei grossen Vermittlungsfirmen sogar tausende von Profilen, dagegen steht bei den meisten dieser Firmen eine höchstens zweistelligen Anzahl von Vermittlern. Bereits eine Sichtung aller verfügbaren Profile scheitert bereits an fehlender Kapazität, eine Qualitätssicherung erst recht.

Als nächster Faktor kommt ein in fast allen Vermittlungsfällen gegebener hoher Zeitdruck dazu. Viele Vermittler warten nur wenige Tage oder sogar nur Stunden, bevor sie bei Ausschreibungen einige Profile einreichen und die Suche nach weiteren beenden. Zum einen, weil erfahrungsgemäss die ersten auch zuerst gesichtet werden und erhöhte Chancen haben, genommen zu werden, zum anderen um zu verhindern, sich selbst durch hunderte Profile arbeiten zu müssen.¹

Der dritte Fehler ist die Heranziehung eines möglichst niedrigen Preises (d.h. des aufgerufenen Stundensatzes) als zentrales Entscheidungskriterium, die vor allem grössere Unternehmen in ihren Richtlinien stehen haben. In der Theorie kann ein höherer Preis zwar durch Erfahrung und Expertise gerechtfertigt werden, da bei den meisten Vermittlern aber die Zeit zur gründlichen Sichtung der Profile fehlt (siehe oben) wird am Ende fast immer nur das eingereicht, was möglichst billig ist.

Ein Manager eines unserer Kunden hat diese Gesammtkonstellation einmal treffend zusammengefasst: "Wenn wir über die Vermittlungsagenturen nach externen Methodikern suchen, bekommen wir immer die billigsten unter denen, die gerade verfügbar sind, angeboten. Und dann merken wir schnell, warum die so billig sind, und warum die gerade keine Aufträge haben. Als nächstes fluchen dann alle über die Vermittler, dabei machen die das nur so, weil wir die so steuern."

Eine ausweglose Situation also? Natürlich nicht, Auswege gibt es immer, und hier sind sie sogar naheliegend: den grössten Hebel haben die Unternehmen, die externe Scrum Master und Agile Coaches suchen. Die müssen diejenigen Vermittlungsdienstleister anzählen, die ihnen nur spontan verfügbare Billigkräfte anbieten, und eher mit denen zusammenarbeiten, die nach ggf. längerer Suche gute Kandidaten bringen. Und sie müssen auch fair dafür bezahlen (beide, die Vermittler und die Externen).

Es gibt sogar Firmen, die genau das tun, allerdings sind es eher wenige im Vergleich zu denen, die die Systemfehler des Vermittlungsmarktes (unbewusst) verstärken, indem sie den Preis und die schnelle Verfügbarkeit immer wieder zu ihren Hauptentscheidungskriterien machen. Und solange sich diese Mengenverhältnisse nicht ändern, wird auch der Personalvermittlungs-Sektor des agil-industriellen Komplexes weiter dysfunktional vor sich hin florieren. Works as designed.

Agile Transformationen hat es mittlerweile viele gegeben, und dementsprechend auch viele Erfahrungsberichte. Dieser hier gefällt mir, da er nicht nur eine der üblichen (und meistens geschönten) Erfolgsgeschichten ist, sondern klar benennt, dass es Probleme gegeben hat, und welche.

Darüber hinaus bietet die Referentin Polina Patsulda einen Blick in ihren Werkzeugkoffer, in dem sich vom Scarf Model über den Kübler Ross-Zyklus bis Radical Candor verschiedene Ansätze befinden, von denen man erfahren kann, wie sie hier eingesetzt wurden. 

Bild: Unsplash / Vitaly Gariev - Lizenz

Dass viele "agile Methodiker" (Agile Coaches, Scrum Master, RTEs etc.) mit der Zeit eine eher negative Sicht auf die Welt entwickeln ist bedauerlich, aber erklärbar. Wer sich täglich mit dem Beseitigen von Impediments und dem Kampf gegen Change Fatigue, Overcompliance und Konzern-Trolle beschäftigen muss, kann leicht zynisch und sarkastisch werden. Um nicht selbst irgendwann so zu enden, möchte ich dagegenhalten, indem ich ab und zu selbst erlebte "agile Erfolgsgeschichten" veröffentliche.

Ich durfte vor einiger Zeit als externer Berater eine agile Transformation eines grossen Konzerns begleiten, zu welcher eine ganze Reihe von Massnahmen gehörte: Reorganisation von Spezialisten-Gruppen zu crossfunktionalen Teams, Delegation von Verantwortung nach unten, Abbau von Vorschriften, Einführung von Retrospektiven und vieles mehr - was aber nach Aussage fast aller Beteiligten die wichtigste Änderung war, war die der Budgetierung.

Bis zu diesem Zeitpunkt waren die Budgetierungsprozesse so verlaufen wie in den meisten Unternehmen. Ein Budget "gehörte" einer Fachabteilung oder Initiative, die mit den umsetzenden Einheiten aushandelte, was sie dafür erhalten würde. Ab da wurden die Arbeitsstunden den jeweiligen Budgetposten zugeordnet - und nur an Arbeitspaketen für die noch Budget vorhanden war, durfte auch gearbeitet werden. Arbeit an nicht budgetierten Aufgaben war nicht erlaubt.

Dieses Vorgehen hatte ursprünglich einen sinnvollen Kern gehabt, so sollte sichergestellt werden, dass nur an den aus Unternehmenssicht wirklich wichtigen Aufgaben gearbeitet wurde, denn nur die hatten ein Budget erhalten. Für eine Welt sich schnell ändernder Märkte und Technologien war es aber zu langsam und zu bürokratisch - wer den Umsetzungsplan ändern wollte, musste bis zur nächsten (jährlichen) Budgetierung warten oder ausufernde Change Request-Dokumente ausfüllen.

Da das dazu geführt hatte, dass selbst offensichtlich notwendige Planungs-Änderungen nicht stattgefunden hatten, war die Trennung von Arbeitsplanung und Budgetierung eines der Hauptziele der agilen Transformation gewesen. Und glücklicherweise liess sich das Management auch von einem alternativen Ansatz überzeugen: von Beyond Budgeting, das bereits in den 70er und 80er Jahren in Skandinavien entwickelt worden war.

Im Rahmen seiner Umsetzung wurde die harte Verdrahtung von Budgets und Fachbereichs-Anforderungen aufgehoben, stattdessen wurden den Entwicklungsteams jeweils Budgets für ganze Jahre zugewiesen, die lediglich mit groben Themengebieten wie z.B. Zahlungsabwicklung oder Kundenkommunikation verbunden waren. Dass an den wichtigsten Dingen gearbeitet wurde, wurde nicht mehr über die Budgets, sondern durch eine übergreifende Priorisierung sichergestellt.

Wenn sich jetzt während der budgetierten Zeiträume Notwendigkeiten oder Prioritäten änderten, war es nicht mehr nötig, die ganze Finanzplanung anzupassen, es musste nur die übergreifende Priorisierung geändert werden. Natürlich war auch das mit Arbeit verbunden, im Vergleich zum alten Vorgehen war der Aufwand aber deutlich geringer. Dass notwendige Planungs-Änderungen aus Abneigung gegen den damit verbundenen Arbeitsaufwand verschoben wurden, kam ab da kaum noch vor.

Auch die budgetierten Zeiträume selbst wurden flexibler gestaltet. Es gab zwar weiterhin Jahrespläne, diese fanden aber auf einem eher hohen Abstraktionsgrad statt. Das Herunterbrechen erfolgte jeweils zum Beginn der Quartale, wodurch ein längeres Auseinanderlaufen aus (Budget-)Planung und Arbeits-Fortschritt vermieden werden konnte. In einer späteren Phase der agilen Transition wurde diese Quartalsplanung als Ressort-übergreifendes Big Room Planning durchgeführt.

Zur ganzen Geschichte gehört auch, dass diese Umstellungen nicht ohne Konflikt abgelaufen sind. Den Verlust der Kontrolle über die Detail-Budgetierung empfanden manche Fachbereichs-Manager auch als Verlust von Status und von Druckmitteln, die bisher zur Durchsetzung eigener Ziele gegen andere Interessen genutzt werden konnten. Am Ende konnte Beyond Budgeting deshalb auch nicht überall umgesetzt werden. Dort wo es gelungen war, führte es allerdings zu deutlich effektiverem Arbeiten.

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John Cutler: Why Defining Teams Is So Hard

Catarina Buchatskiy, Viktoriia Honcharuk: Inside Ukraine’s Battlefield Innovation Loop

Joost Minnaar: Organizational silos - what the Titanic teaches us about information that never arrives

Tim Ottinger: Agile, YAGNI, Smaller Steps, Bikes and Automobiles...

Eines der zahlreichen "Gesetze" des Projektmanagements ist Kidlin's Law. Es ist nicht völlig klar, woher es stammt (die manchmal zu lesende Zurückführung auf eine angebliche Romanfigur des Schriftstellers James Clavell ist falsch, sie findet sich in keinem seiner Bücher), dafür ist es aber mittlerweile weit verbreitet. Es lautet "If you write a problem down clearly and specifically, you have solved half of it", also "Wenn man ein Problem klar und konkret formuliert, hat man es schon halb gelöst".

Wegen des unklaren Ursprungs ist nicht völlig klar, was genau die ursprüngliche Intention des Verfassers war, aus der Praxis des Projektsmanagements (und hier besonders des Anforderungsmanagements) lässt sich aber eine Erklärung von Kidlin's Law herleiten. Sie baut auf dem erstaunlich häufigen Phänomen auf, dass Menschen sich so stark in die Umsetzung einer Lösung vertiefen können, dass sie das ursprüngliche Problem aus den Augen verlieren.

Klassische Beispiele für dieses Phänomen sind die Feature Requests grosser Lasten- und Pflichtenhefte, in denen oft mit erstaunlichen Detailgrad zu programmierende Workflows, Funktionen oder Formulare definiert werden, ohne das klar ist, wer das braucht, und wozu. In sehr vielen Fällen führt dieses Unwissen dazu, dass am Ende suboptimale oder unnötige Ergebnisse entstehen, deren Erstellung aber nicht unwesentlich Zeit (und damit Geld) kostet.

Ein Ausweg aus diesem Missstand besteht daraus, die ursprüngliche Problem- oder Bedarfs-Beschreibung in die Anforderung aufzunehmen oder mit ihr zu verbinden. Bei ihrer Vorstellung, bei der Erarbeitung der Umsetzung oder Lösung und bei der Vorstellung der Ergebnisse kann dann darauf referenziert werden, was idealerweise dazu führt, dass die suboptimalen oder unnötigen Ideen gar nicht erst erwogen, oder zumindest schnell verworfen werden. 

Findet das statt, sind die stattdessen erzeugten Ergebnisse mit grosser Wahrscheinleichkeit besser auf die Zielgruppe und ihre Bedürfnisse ausgerichtet und auch schneller fertiggestellt (da weniger Aufwand in gut gemeinte, aber unnötige Arbeiten fliesst). Diese Effektivitäts- und Effizienzeffekte sind es, die hinter dem Versprechen von Kidlin's Law stecken, dass eine klare und konkrete Formulierung eines Problems bereits die Hälfte des Lösungsweges beinhaltet.

In der Praxis bildet Kidlin's Law den (ggf impliziten) Hintergrund für viele der üblichen Zielsetzungs- oder Aufgabenstellungs-Formate, etwa für Produktvisionen, Unternehmensmissionen, Job to be done-Statements, User Stories, Big Bets und viele weitere. Sie alle sind Ziel- und Problemformulierungen, die als Ergänzung zu einer Anforderung oder Umsetzungsidee dafür sorgen, dass diese sich nicht versehentlich in eine nicht zielführende Richtung entwickeln.