On Lean and Agility

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Wie stark die agile Bewegung über ihr ursprüngliches Umfeld in der Produktentwicklung von Software (und Hardware) hinausgewachsen ist, lässt sich an einem besonderen Phänomen beobachten: es gibt mittlerweile die ersten Hypes und Buzzwords die zu diesen Ursprungsgebieten keinen Bezug mehr haben und dort auch weitgehend unbekannt sind. Ein Beispiel dafür aus den letzten Jahren ist die "Agile Workforce". Was soll das jetzt schon wieder sein?

Zunächst kurz zur Begriffserklärung: "Workforce" wird meistens mit "Belegschaft" übersetzt, was aber die Bedeutung nicht zur Gänze wiedergibt. "Arbeitskraft" kommt ihr schon näher, ist im Deutschen aber bereits anders belegt. Die sinngemässe Übersetzung wäre in etwa "die Gesamtgruppe aller Arbeiter", woraus sich ergibt, dass "Agile Workforce" eine Angestelltengruppe beschreibt, die zu agilem Arbeiten in der Lage ist. Der eine oder andere wird jetzt bereits ahnen, wo diese Idee her kommt.

Fast alles was man bei einer Literatur-Recherche zu Agile Workforces findet, kommt aus dem HR-Bereich, und das mit einem besonderen Schwerpunkt auf Personalentwicklung. Es handelt sich dabei also nicht um eine Zustandsbeschreibung, sondern um ein Zielbild, an dessen Erreichung Personal- und Learning & Development-Abteilungen sowie externe Dienstleister arbeiten wollen, um so ihren Beitrag dazu zu leisten, dass ihre Unternehmen oder Kunden agil arbeiten können.

Der Nebel lichtet sich durch diese Erkenntnis etwas, einiges bleibt aber unklar. Was genau kann denn im Rahmen der Personalentwicklung gemacht werden, um die Belegschaft zu agilem Arbeiten zu befähigen? Wer in der Literatur nach Antworten hierauf sucht, wird sich erstmal durch eine Buzzword-Wolke kämpfen müssen, in der in verschiedenen Konstellationen Begriffe wie Mindset, Kultur, Werte und Prinzipien aufgezählt und als notwendig bezeichnet werden. Nicht falsch, aber auch nicht hilfreich.

Klarer wird es wenn man sich vor Augen hält, dass es zwei Dimensionen von Personalentwicklung gibt: Positionsorientiert und Potentialorientiert. In der ersten Dimension werden einzelne Personen auf bestimmte Aufgaben vorbereitet, z.B. die eines Product Owners oder DevOps Engineers. Das kann durch Aus-, Fort- und Weiterbildung geschehen, alternativ auch durch gezielte Rekrutierungen. Hier finden oft klassische HR-Techniken Verwendung, etwa Assessment Center und Schulungen.

Schwerer tun sich die meisten Firmen mit der zweiten, potentialorientierten Dimension. Die findet statt, wenn es noch nicht um die Besetzung bestimmter Positionen geht, sondern darum, unternehmensweit einen Talentpool an qualifizierten Mitarbeitern aufzubauen. Im Fall der angestrebten Agile Workforce sollen dabei möglichst viele Mitarbeiter auf einer abstrakten Ebene verstanden haben, was Agilität bedeutet, um dieses Wissen in allen potentiell möglichen Rollen anwenden zu können.

In der Praxis tritt diese Wissensvermittlung dann meistens in Form von Workshops zu Kultur und Werten auf, was auch grundsätzlich richtig ist. Schliesslich handelt es sich gerade bei diesen beiden Phänomenen um organisationsweit vorhandene Faktoren, die in praktisch jeder denkbaren Position Wirkung entfalten können. Vor allem in Umfeldern, in denen bereits agile Frameworks im Einsatz sind, können sie sogar wesentlich dazu beitragen, dass diese funktionieren wie gedacht.

Wie derartige Workshops aussehen können ist nochmal ein Thema für sich, grundsätzlich sollte aber vermittelt werden was Kultur und Werte sind, wie sie vor allem dort wo es keine (oder widersprüchliche) Prozessvorgaben gibt, den Arbeitsalltag prägen und wie sie gestaltet sein müssen um sicherzustellen, dass die von den agilen Frameworks bewusst offen gelassenen Lücken im Einzelfall so gefüllt werden, dass agiles Arbeiten möglich ist.

Beide Personalentwicklungs-Dimensionen sind aber auch nicht ohne Risiko: überall dort, wo nur für die Zukunft geschult oder geworkshopt wird, werden die vermittelten Inhalte durch ihre Gegenläufigkeit zur noch gelebten Praxis als Paradoxe Kommunikation wahrgenommen und ggf. abgelehnt werden. Und falls die Durchführung von Schulungen selbst zum Messkriterium für die Schaffung einer Agile Workforce wird, ist ein Abkippen in den agil-industriellen Komplex hochwahrscheinlich.

Das heisst natürlich nicht, dass man die Arbeit an der Herstellung einer Agile Workforce unterlassen sollte, man sollte es aber (wenig überraschend) selbst auf Basis agiler Prinzipien tun, also in kurzen Zyklen, ohne zu langen Planungsvorlauf und mit regelmässigen Validierungen und Feedbackschleifen. Dann kann es zu einem "Learning by doing" kommen, und zwar nicht nur bei den zu agilisierenden Angestellten, sondern auch bei den damit beschäftigten HR- und Learning & Development-Abteilungen selbst. Ein nicht zu unterschätzender Seiteneffekt.

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Agile Arbeitsweisen auf Bereiche ausserhalb der Produktentwicklung übertragen zu wollen trifft immer wieder auf die gleichen Widersprüche: das wäre doch etwas ganz Anderes, heisst es regelmässig, die Rahmenbedingungen und Arbeitsgegenstände wären völlig unterschiedlich, das könne man doch nicht gleich behandeln, etc. Dass die Gemeinsamkeiten grösser sind als von vielen gedacht kann man aber an Beispielen aufzeigen, z.B. im Bereich agile HR.

Auch Human Ressources hat ein Produkt (oder eine Dienstleistung), nämlich Bereitstellung von allem was zur Gewinnung, Bindung, Organisation, Entlohnung und Qualifizierung von Personal notwendig ist. Der Kunde, bzw. die Zielgruppe ist dabei das Personal selbst,¹ das durch das sich Anstellen Lassen, den Verbleib oder die Kündigung dafür sorgt, dass auch hier ein Markt mit Angebot und Nachfrage entsteht, auf dem sich das durch HR vertretene Unternehmen behaupten muss.

Vor allem in grossen Unternehmen ist dieses HR-Produkt dabei oft von hinterfragbarer Qualität. Obwohl gut gemeint und mit nicht unerheblichem Aufwand erstellt wird es von den Angestellten häufig als nicht den Bedürfnissen entsprechend, sich nicht den Gegebenheiten anpassend und nur hinter bürokratischen Hürden erreichbar wahrgenommen. Die HR-Dienstleistungen schnell und unbürokratisch (🡒 agil) an Zielgruppenwünsche anzupassen sollte in Zeiten des Fachkräftemangels daher ein Ziel sein.

Die Änderungen die man zu diesem Zweck vornehmen kann sind denen in der Produktentwicklung sehr ähnlich. Ein in beiden Bereichen vorzufindender Klassiker ist zum Beispiel die Umstellung von Komponenten- oder Spezialistenteams auf crossfunktionale Teams, die möglichst viele Teile der HR-Dienstleistungen selbst erbringen können. Diese müssen dann nicht mehr ständig auf die Zulieferung anderer Spezialistenteams warten und werden alleine dadurch flexibler und schneller.

Aber ist eine klassische HR-Einheit denn wirklich Komponenten- oder Spezialisten-basiert aufgestellt? Bei näherer Betrachtung definitiv. Recruiting, Onboarding, Career Development, Compensation, Learning and Development, Diversity Management und Change Management bilden fast überall klar von einander abgegrenzte organisatorische Silos, die jedes für sich nur eine Teilleistung erbringen und mit den jeweils anderen nur mittelgut abgestimmt sind (mit Langsamkeit, Bürokratie und schlechter Qualität als Folge).

Eine Möglichkeit es besser zu machen wären gemischte Vollzeit-Teams, von denen jedes einzelne möglichst alle Aspekte der HR-Tätigkeiten abdecken kann. Und überall dort wo diese Tätigkeiten für viele Menschen erbracht werden müssen kann die Skalierung nicht nur durch Aufspaltung in Spezialistenteams erfolgen, sondern genau so gut dadurch, dass den Zielgruppen-Einheiten (Ressorts, Abteilungen, o.ä.) jeweils ein crossfunktionales HR-Team zugeordnet wird.

Ist eine solche Umstellung anspruchsvoll und anstrengend? In vielen Fällen ja. Ist die Sicherstellung übergreifend gleicher Qualitätsstandards eine Herausforderung? Definitiv. Wird die Umstellung von Hoch-Spezialisierung auf das in diesem Kontext nötige T-Shape-Profil allen HR-Fachkräften leicht fallen? Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit nicht. Und ist all das nicht eine gute Begründung dafür, crossfunktionale, agile HR-Teams doch nicht anzustreben? Nein, ist sie nicht. Die Idee ist und bleibt gut.

In der Produktentwicklung sind all diese Herausforderungen schliesslich auch gegeben, und trotzdem wurde dort wieder und wieder der Beweis erbracht, dass kleine, crossfunktionale, agil arbeitende Vollzeit-Teams die ideale Organisationsform sind um den Bedürfnissen entsprechende, an sich ändernde Gegebenheiten anpassbare und unbürokratisch erbrachte Produkte und Dienstleistungen zu erstellen. Und damit kommen wir zurück zum Anfang.

Bei genauer Betrachtung sind die die Gemeinsamkeiten von Produktentwicklung und HR grösserals man im ersten Gedanken annehmen würde, und selbst wenn das agile Arbeiten ursprünglich explizit für die Produktentwicklung erfunden wurde ist eine Übertragung sowohl machbar als auch sinnvoll. Man muss nur bereit sein sich darauf einzulassen.

Das ist doch mal eine schöne Übersicht. Meine erste Überlegung war zwar ob das nicht eher Agile allgemein als Agile HR ist, aber das würde in die (zu grosse) Debatte führen was HR eigentlich sein soll und will. Was mir besonders gefällt ist der breite Überblick über viele verschiedene Aspekte, der gute erste Einblicke gibt, auf der anderen Seite aber auch erkennen lässt, dass es noch einen grossen vertiefenden Wissensfundus gibt den man erkunden kann.

Bild: Dandy People - CC BY-SA 4.0 (zum Vergrössern klicken, Download hier)

Und natürlich werden hier auch einige Reflexe getriggert. Oben bei Spotify und SAFe habe ich kurz den Atem angehalten, unten bei Cynefin und Modern Agile war ich dann wieder positiv überrascht. Es dürfte für jeden etwas dabei sein.