Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte (XXIII)

Bild: Geek & Poke - CC BY 3.0

Und falls das eine Bild doch nicht reichen sollte um zu erkennen worum es hier geht - hier gibt es Kontext.

Wie Angst lähmen kann

Bild: Wikimedia Commons / J. M. Garg - CC BY-SA 4.0

Zu den deprimierendsten Erfahrungen als Agile Coach gehört es, mit dem Auftrag zur Veränderungsbegleitung bei einem Team zu erscheinen, ihm das theoretische und methodische Rüstzeug mitzugeben, erste Verbesserungspotentiale aufzuzeigen und dann zu hören "Nein, das machen wir nicht, das werden die uns nie erlauben." Gegen diese Stimmung anzukämpfen ist schwierig aber notwendig, denn wenn sie nicht verschwindet sind echte Veränderungen unwahrscheinlich.

Das Problem ist, dass es sich bei einem Grossteil dieser scheinbaren Verbote um keine offiziellen Regeln handelt sondern um inoffizielle. Es ist also nirgendwo festgehalten, dass man eine bestimmte Handlung (Überstunden ablehnen, selbst Entscheidungen treffen, Anforderung hinterfragen, etc.) nicht durchführen darf. Trotzdem wird oft angenommen, dass ein Verbot besteht und allein das in Erwägung ziehen eines nicht konformen Verhaltens wird vehement negiert.

Dort wo derartige Verhaltensweisen an den Tag gelegt werden kann mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgegangen werden, dass das als verboten angenommene Verhalten irgendwann in der Vergangenheit bestraft worden ist. Alleine die Erinnerung daran (und die Angst vor einer neuen Bestrafung) kann dann dafür sorgen, dass mit allen Kräften versucht wird eine Wiederholung dieser Ereignisse zu verhindern. Für den psychologisch Interessierten: es ist die Übertragung des berühmten Rhesusaffen-Experiments von Gordon R. Stephenson auf den Menschen.

In einer solchen Situation ist es mit einem gut gemeinten Versuch es doch einfach nicht mehr getan. Was nötig ist, ist die Schaffung eines Safe Space, also einer Umgebung in der es sichergestellt ist, dass es nicht zu einer Bestrafung kommen wird - und zwar auch dann nicht (genauer gesagt gerade dann nicht!) wenn das Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht oder ungeplante Seitenauswirkungen auf andere Bereiche hat. Nur wenn das gelingt kann es zu Verhaltensänderungen kommen.

Was ist für die Schaffung eines solchen Safe Space nötig? Zuerst das Ansprechen des Root Cause, also der in der Vergangenheit stattgefundenen Bestrafung¹.Wenn sie aufgrund einer damals noch gültigen Regel stattgefunden hat muss klar gemacht werden, dass diese Regel nicht mehr in Kraft ist, wenn sie ohne derartige Grundlage stattgefunden hat muss das als Fehler eingestanden werden. Und diese Aussage muss von der Hierarchiebene kommen von der aus die Bestrafung stattgefunden hat oder von einer höheren.

Als nächstes macht es Sinn festzuhalten, dass die aktuellen Regeln ein bestimmtes Verhalten nicht nur zulassen sondern sogar ermutigen. Idealerweise findet das nicht nur durch eine Anpassung des dritten Absatzes der vierten Seite des achten Kapitels des Prozesshandbuches statt sondern durch plakatives Aufhängen an einer zentralen Stelle, etwa als Banner mit der Aufschrift "Wir dürfen und sollen Nein sagen."

Falls nötig kann auch vereinbart werden was der Rahmen ist innerhalb dessen ohne Sorgen gehandelt werden kann. Dass Selbstorganisation nicht grenzenlos sein kann sollte eigentlich offensichtlich sein, und dass diese Grenzen nicht festgelegt wurden ist oft ein Grund für unbewusste Überschreitungen und ein als Strafe empfundenes nachträgliches Festsetzen. Was an dieser Stelle wichtig ist: ist der Rahmen zu eng gesetzt wird er im Zweifel als einengend und einschüchternd empfunden werden.

Zuletzt kann es helfen wenn die Respektierung der gewährten Freiheiten (und das Nicht-Stattfinden von Bestrafungen) regelmässig validiert wird. Wie das vor sich gehen kann wird von Fall zu Fall unterschiedlich sein müssen, möglich ist z.B. das Durchführen von Experimenten in einem iterativ immer grösser werdenden Rahmen oder ein anlassgetriebener Lessons Learned-Prozess. In jedem Fall sollten aber positive Beispiele hervorgehoben und erörtert werden.

Klar sollte sein, dass all diese Massnahmen in den meisten Fällen nicht nötig sein sollten. Sie machen vor allem dort Sinn wo in einem Unternehmen eine Angstkultur herrscht, die es abzuschaffen gilt, und die man erkennt an Sätzen wie "Nein, das machen wir nicht, das werden die uns nie erlauben."


¹Es gibt auch Fälle in denen das Management bestreitet, dass es eine Bestrafung gab, bzw. eine stattgefundene Handlung nicht als Bestrafung sehen will. Das sind dann nochmal ganz eigene Probleme.

Management 3.0

Bild: Pixabay / Monfocus - CC0 1.0

Einer der kleineren, trotzdem aber immer erfolgreicher werdenden agilen Ansätze ist das so genannte Management 3.0. Was das ist und wo es herkommt wäre eine Geschichte für sich, an dieser Stelle soll es aber zuerst nur um den Namen gehen. Schon hinter ihm versteckt sich nämlich ein für das Verständnis des Frameworks zentraler Punkt. Er definiert nicht nur was Management 3.0 ist, sondern auch was es nicht ist.

Wie man sich denken kann ist es eine Differenzierung von anderen Management-Praktiken. Dabei setzt es sich zuerst ab von der "herkömmlichen" Art Menschen und Unternehmen zu führen. In diesem Kontext wird diese Management 1.0 genannt und ist geprägt durch Hierarchiedenken, Herrschaftswissen, Command & Control und ähnlichen problematischen Vorgehensweisen.

Warum diese Vorgehensweisen problematisch sind ist aus einer agilen Perspektive klar: Hierarchien verhindern, dass sich die ausführende Ebene verantwortlich fühlt (und benimmt), Herrschaftswissen hält die Mitarbeiter dumm und führt so zu unklugen Entscheidungen, Command und Control verlagert den Ziel des Arbeitens weg von der Sinnerfüllung und hin zur Vorgabenerfüllung. So weit, so bekannt.

Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass es noch eine zweite Art von Management Praktiken gibt, die zwar in ihren Zielen etwas weiter ist, diese aber mit den bisher üblichen Methoden umsetzen will und aus diesen Gründen zwangsläufig daran scheitert. Letztendlich ist er damit nur der bessere unter den schlechten Ansätzen. Für ihn gibt es den Namen Management 2.0.

In der Realität sieht er so aus, dass z.B. Selbstorganisation angestebt wird, die aber dadurch umgesetzt werden soll, dass die dazu (angeblich) nötigen Strukturen den Mitarbeitern ungefragt übergestülpt werden. Klassiker in diesem Bereich sind die von oben angeordneten Einführungen von SAFe oder (Pseudo-)Spotify, was meistens nichts anderes ist als die Ersetzung alter Hierarchien und Kommandostrukturen durch neue.

Auch der Versuch eine neue Unternehmenskultur von oben vorgegeben und zentral gesteuert einzuführen ist eine Ausprägung von Management 2.0. Alleine die Idee, dass man Kultur durch Anordnung verändern könnte ist ein Missverständnis. Wenn dann noch paternalistische Aspekte dazukommen ("die müssen zu ihrem Glück gezwungen werden", "die werden noch verstehen warum das gut ist", etc.) ist kaum noch ein Unterschied zu Management 1.0 erkennbar. (siehe auch: agiler Marxismus und Leninismus)

Management 3.0 ist dagegen der Versuch alle Ebenen in Veränderungen und Entscheidungen einzubeziehen, und zwar nicht nur als Betroffene sondern als Beteiligte. Um das zu erreichen gibt es eine Vielzahl von Praktiken und Techniken die in ihrer Gesamtheit das Management 3.0-Framework ausmachen (z.B. Merit Money und Delegation Poker). Ihnen allen ist gemeinsam, dass sie nicht angeordnet sondern gemeinsam durchgeführt werden sollen.

Mit der Benennung 3.0 erfolgt damit nicht nur eine Differenzierung zum "traditionellen" Management sondern ganz wesentlich auch zu denen, die zwar eigentlich das Richtige wollen, die Transition aber durch Bevormundung der Mitarbeiter und undifferenziertes Copy & Paste anderswo erfolgreicher Methoden umsetzen wollen. Ihnen die Management-Typen 1.0, 2.0 und 3.0 zu erklären kann schmerzhaft aber hilfreich sein und ist daher zu empfehlen.

Struktur, die aus Post-Its entsteht

Alberto Brandolini hat völlig recht wenn er sagt, dass das Identfizieren und Modellieren von Strukturen und Prozessen am besten mit bunten Zetteln auf einer grossen Wand stattfinden kann. Seine Art das zu tun nennt er Event Storming. Selbst wenn nicht alles davon in jeden Kontext passt, inspirieren lassen kann man sich durch seine Ideen auf jeden Fall.

Prozessverbesserung alleine ist keine Lösung

Bild: Wikimedia Commons / Johannes Martin Conrad - CC BY 3.0

Kann sich noch jemand an den Spruch "pünktlich wie die Bundesbahn" erinnern? Lange ist es her, dass das der Normalfall war. Angesichts von Verspätungsquoten von 30 % allein im Fernverkehr versucht die Bahn AG gerade gegenzusteuern. Mit dem so genannten Deutschlandtakt sollen Züge besser aufeinander abgestimmt werden, mit weiteren Massnahmen soll das Ein- und Austeigen schneller und effizienter gemacht werden. Das Ziel: mehr Pünktlichkeit.

Um die Erwartungen von Anfang an zu dämpfen: pünktlich werden die Züge auf diesem Weg nicht werden. Ein bisschen werden die Verspätungen mit Sicherheit zurückgehen, zum grössten Teil aber bestehenbleiben. Denn so gut die Prozessverbesserungen auch sein mögen, dass Hauptproblem werden sie nicht lösen können - die veralteten und immer wieder ausfallenden technischen Systeme.

Man kennt es aus den Durchsagen am Bahnsteig. Weichenstörungen unterbrechen die Fahrt, Signalstörungen verhindern die Einfahrt in die Bahnhöfe, defekte Oberleitungen bringen Züge zum Stillstand, Waggons mit ausgefallenen Klimaanlagen müssen ausgetauscht werden, defekte Schranken dürfen nur im Schrittempo passiert werden - solange das alles nicht in den Griff bekommen wird kann auch der beste Prozess nicht helfen.

Die Parallelen zu IT-Projekten und -Abteilungen sind offensichtlich. Häufig wird die Einführung von Scrum oder Kanban mit grossen Hoffnungen verbunden, die dann an der veralteten Technik und Systemlandschaft scheitern. Computer haben zuwenig Diskspace, Test- und Entwicklungsumgebungen müssen manuell eingerichtet werden, Telefonkabel aus den 70er Jahren verlangsamen die Datenübertragung, etc. etc.

Wie beim Beispiel der Bahn heisst das nicht, dass Prozessverbesserungen nichts bringen. Starre Planungen und Bürokratie zu beseitigen ist immer eine Verbesserung. Ohne die begleitenden Modernisierungen von Software und Hardware wird ihre Wirksamkeit aber deutlich eingeschränkt bleiben. Erst durch eine Kombination dieser Faktoren kann es zum befreienden grossen Sprung nach vorne kommen.

Diese Themen anzusprechen kann in vielen Unternehmen zum Offenbarungseid führen: Agilität sei als Ansatz gewählt worden weil davon ausgegangen wurde, dass die Umstellung von Meetings und Rollen mit geringem Aufwand möglich ist, für darüber hinausgehende Modernisierung wäre aber kein Geld da. Das würde doch auch bestimmt ohne gehen, oder? Derartige Aussagen sind häufiger als man denken sollte.

Die Antwort darauf kann nur eine sein: Das kann man zwar so machen, aber dann sollte man seine Erwartungshaltungen deutlich herunterfahren.

Wie technikfern darf ein Scrum Master oder Agile Coach sein? (II)

Bild: Pexels / Tim Gouw - CC0 1.0

Die agile Welt ist ein Dorf. Sobald man einige Scrum- oder Kanban-Projekte ausserhalb der IT gemacht hat wird man schnell zum gefragten Ansprechpartner zu diesem Thema. Der Grundtenor klingt dabei immer ähnlich: "Ich interessiere mich ja sehr für Agilität, Scrum Master oder Agile Coach wäre was für mich. IT ist aber nicht so mein Ding. Wie finde denn ich Jobs in anderen Bereichen?" Nun ja.

Es ist nicht so als würde es diese Jobs nicht geben (zwar nicht viele, aber es gibt sie). Ich habe bereits Teams coachen dürfen die mit Scrum oder Kanban im Vertrieb, in der Hardwarefertigung, im Kundenservice und im Change Management gearbeitet haben, dazu kommen immer mehr Beispiele aus anderen Bereichen, zum Beispiel gibt es in meiner Heimatstadt Bonn sogar Scrum im Schulunterricht.

Das letzte dieser Beispiele zeigt aber auch direkt das erste Problem auf: selbst wenn manche Anwendungsgebiete IT-fern sind, einfach zugänglich sind sie aber trotzdem nicht unbedingt. Es darf eben nicht jeder an einer Schule unterrichten, dafür muss man vorher an einer Universität gewesen sein und Lehramt studiert haben. Auch in anderen Fällen stösst man schnell an Grenzen formaler Art, die nicht einfach zu überwinden sind.

Nun engt sich damit die Zahl in Frage kommender Jobs zwar weiter ein, aber es gibt sie, oder? Die Antwort: ja, aber. Sie existieren natürlich, in sehr vielen Fällen allerdings nur temporär. Agilität in Service- oder Hardware-Bereichen findet häufig da statt, wo Innovationsarbeit geleistet wird. Für Experimente, Prototypen und MVPs lohnt sich agiles Arbeiten, sobald die Serienfertigung oder -durchführung beginnt eher nicht mehr.

Scrum Master- oder Agile Coach-Stellen sind in solchen Kontexten nur zeitweise nötig. Derartige nicht-IT-Projekte leihen sich eine solche Person daher in der Regel vorübergehend aus, und zwar von da wo es sie bereits gibt - eben aus der IT. Die Alternative, das Vorhalten eines permanenten Scrum Master- oder Coach-Pools, würde eine Nachfrage voraussetzen die es in den meisten Firmen nicht gibt.

Ist die Suche nach einer Position ausserhalb der IT also völlig hoffnungslos? Das zwar nicht, realistisch betrachtet ist die Wahrscheinlichkeit einen zu finden aber sehr gering, zumindest wenn es eine langfristige Beschäftigung sein soll. Was am ehesten sein kann ist, dass sich eine temporäre Stelle finden lässt, die man mit etwas Glück besetzen kann. Es fragt sich nur - was passiert wenn dieses Projekt vorbei ist?

Die eine Möglichkeit wäre das Entlanghangeln von einer temporären Stelle zur nächsten. Nicht unmöglich aber sehr schwierig - so viele derartige Jobs gibt es auch nicht. Die andere Möglichkeit wäre, eine Beschäftigung im agilen nicht-IT-Bereich als Vorstufe für einen Einstieg in die IT zu benutzen. Aufgrund des Fachkräftemangels ist das nicht einmal unrealistisch, allerdings kommt man dann an der Beschäftigung mit der Technik nicht mehr vorbei. Dieser Umstände sollte man sich bewusst sein.

Kommentierte Links (XXXXII)

• Tim Harford: Why Big Companies Squander Brilliant Ideas

  Ein langer Text, aber lesenswert. Mit mehr als 20.000 Zeichen führt Tim Harford aus warum sich große Organisationen mit Innovationen schwer tun: zum einen weil neue, zu Beginn noch nicht profitable Ideen sich im internen Wettbewerb um Ressourcen nicht gegen die etablierten, seit langem Gewinn abwerfenden Cash Cows durchsetzen können, zum anderen weil die bestehenden Organisationsstrukturen so stark auf die bestehenden Produkte zugeschnitten sind, dass neue Produktideen nur umgesetzt werden wenn sie ebenfalls diesen Strukturen entsprechen - was häufig nicht der Fall ist. Der dritte Grund dagegen ist wesentlich polemischer und darum mit Vorsicht zu geniessen: "Because people are idiots."
  

• Dennis Willkomm: Am Scheitern scheitern – Gefahren der Fehlerkultur

Ich freue mich ja immer wenn ich merke, dass ich nicht der erste aus der lokalen Agile-Community bin der dieses Internet vollschreibt. Dennis Willkomm hat sich hier eines selten behandelten Themas angenommen, nämlich dem, dass nicht nur die Einführung von Methoden sondern auch die Veränderung einer Unternehmenskultur im Cargo Cult enden kann. Mit Exkursen in die Psychologie unterfüttert wird eine Erkenntnis herausgearbeitet die man vielen Change Management-Abteilungen nur wünschen kann: wer glaubt seinen Mitarbeitern eine neue Kultur einfach überstülpen zu können wird damit alles mögliche erreichen, nur nicht das was er eigentlich beabsichtigt hat.

• Alice Newton Rex: Escape From the Feature Roadmap to Outcome-driven Development

  Ein Thema das ich in letzter Zeit immer wieder in Product Owner-Workshops besprochen habe findet sich auch hier wieder: gegenüber Stakeholdern/Management/Kunden/Auftraggebern sollte sich ein Product Owner nicht zur Lieferung bestimmter Funktionalitäten verpflichten sondern zur Lieferung abstrakt formulierter Kundenmehrwerte, deren bester Umsetzungsweg sich erst im Rahmen der Umsetzung selbst ergeben wird. Dieser Ansatz widerspricht zwar dem üblichen Verhalten in vielen Organisationen (Alice Newton Rex erklärt gut warum), führt aber bereits mittelfristig zu besseren Ergebnissen als die vordefinierte Roadmap, die zuverlässig zu einem Ziel führt das von der Zielgruppe mittlerweile längst verlassen worden ist. (Siehe auch: agile Roadmaps)
  

• Joe Crick: It Doesn’t Have to be Perfect

  Einige gute Gedanken zum Thema Legacy Code, nicht zuletzt deshalb weil sie nicht aus einer technischen sondern eher aus einer soziologischen Perspektive geschrieben wurden. Folgende Aspekte sind für Joe Crick im Umgang mit Legacy Code wichtig:
  
  • Respektiere das was er tut: er mag nicht den Standards entsprechen, aber die aus ihm bestehende Anwendung sichert Dein Einkommen.
  • Verstehe wie er entstanden ist: die Organisationsstruktur zur Zeit seiner Entstehung spiegelt sich im Code wieder (→ Conway's Law). Damals hat er vielleicht mehr Sinn ergeben als heute.
  • Lege realistische Standards an: die Aussage aus der Überschrift. Code muss nicht perfekt sein, es reicht wenn er gut ist. Beziehungsweise - gut genug für den Zweck den er erfüllen soll.
  • Sei massvoll in der Beurteilung: in den seltensten Fällen ist Legacy Code der unbrauchbare Mist als der er häufig beschimpft wird. Er mag buggy, kompliziert und umständlich sein, aber dann sollte man ihn auch nur so nennen.
  • Gehe gelassen mit ihm um: Kein Mensch ist perfekt, alle machen Fehler. Und umgekehrt und nicht alles ein Fehler was man selbst nicht versteht. Wer das akzeptiert kann besser mit den Hinterlassenschaften anderer umgehen.
  Gedanken wie diese sind praktisch immer hilfreich, und zwar nicht nur beim Schreiben von Software. Auch im Change- oder Prozessmanagement können sie von Nutzen sein, denn letztendlich ist auch die Struktur einer Firma nichts anderes als organisatorischer Legacy-Code.

• Steve Blank: What Your Startup Needs to Know About Regulated Markets

  Im Grunde eine Überschrift die bereits alles aussagt. Auch wenn der Focus zu Beginn sehr stark auf den USA liegt sind die hier gemachten Überlegungen auch in jedem anderen stark gesetzlich regulierten Markt von Bedeutung - selbst dann wenn man nicht in einem Startup arbeitet.

Der rotierende Scrum Master

Bild: Pixabay/MoreLight - CC0-1.0

Ein Phänomen das man in manchen Unternehmen beobachten kann ist der "rotierende Scrum Master". Die Rolle ist in diesem Fall nicht fest mit einer Person besetzt sondern wird in jedem Sprint von einem anderen Teammitglied wahrgenommen. Für die Dauer dieser Zeit arbeitet diese Person nicht an der Produktentwicklung mit sondern unterstützt das Team und beseitigt Impediments. Da eine solche Konstellation fast immer kontrovers diskutiert wird, lohnt es sich, einen genaueren Blick darauf zu werfen.

Zunächst die naheliegendste Frage: ist eine Rotation im Rahmen der Methodik überhaupt zulässig? Die Antwort: implizit ja. Der Scrum Guide definiert zwar die drei Rollen des Product Owners, des Scrum Masters und des Teams, legt aber nicht fest, dass es immer die selbe Person ist die sie besetzen muss. So lange alle Rollen besetzt sind ist den Formalien genüge getan.

Es gibt auch gute Gründe für ein Wechseln der Rolle zwischen den Teammitgliedern. Dadurch dass sie früher oder später von jedem ausgeübt wird liegt die Verantwortung für Prozess und Methodik bei allen und nicht nur bei einem. Gleichzeitig steigt auch die Ausfallsicherheit - ein Urlaub oder eine Krankheit des Scrum Masters lässt keine Lücke entstehen, da alle anderen in der Rolle geübt sind und sie übernehmen können.

In vielen Fällen kommt noch dazu, dass sich kein Teammitglied findet, das dauerhaft seinen bisherigen Job aufgeben möchte. Selbst wenn die Sinnhaftigkeit eines Scrum Masters eingesehen und hochgehalten wird finden viele Menschen in der Produktentwicklung eine wesentlich grössere Erfüllung. Muss das nur vorübergehend aufgegeben werden kann das die Besetzung deutlich einfacher machen.

Auf der anderen Seite gibt es auch Gegenargumente. Das naheliegendste ist, dass die Beschäftigung mit Methodik, Moderation, Coachimg, etc. erstaunlich viel Zeit in Anspruch nehmen kann, und zwar nicht nur in der Durchführung sondern auch im Lernen, Weiterbilden, Reflektieren und Perfektionieren. Wird das nicht auch dann vorangetrieben wenn die Rolle gerade nicht ausgeübt wird  kommt es zu kurz um wirksam zu sein (und damit stellt sich auch die Frage nach der dafür verfügbaren Zeit).

Ebenfalls nicht zu vernachlässigen ist, dass durch eine Rotation Neutralität verloren geht. Wer bestimmte Entscheidungen der Produktstrategie oder -umsetzung (mit)verantwortet hat wird sich schwer tun Konflikte zu diesen Themen unbefangen zu moderieren. Schlimmstenfalls wird er selbst als Teil einer Konfliktpartei gesehen und nicht als Vermittler akzeptiert. Um das zu vermeiden ist eine hohe Konflikt- und Meetingkultur aller Beteiligten nötig.

Zuletzt ist es in grösseren Organisationen meistens so, dass die Einheiten und Personen ausserhalb des Scrum Teams sich einen festen Ansprechpartner wünschen. Ist dieser nicht gegeben kann ggf. das Beziehungs- und Vertrauensnetzwerk nicht entstehen, das zur schnellen und unkomplizierten Beseitigung von Impediments nötig ist. Auch das oft praktizierte Geben, Nehmen und Verrechnen von Hilfen und Gefälligkeiten wird schwerer.

Eine immer richtige Entscheidung für oder gegen einen rotierenden Scrum Master kann es aus den genannten Gründen nicht geben, wohl aber eine Entscheidungshilfe: diese Konstellation wird vor allem da funktionieren wo sowohl das Scrum Team als auch die umgebende Organisation Scrum samt des dazugehörenden Mindset sehr gut verstanden haben und es aus intrinsischer Motivation heraus befolgen. Da wo das (noch) nicht gegeben ist kann eine dauerhafte Rollenbesetzung mehr Sinn machen.