Dezentrale Krisenbekämpfung

Grafik: Pixabay / Geralt - CC0 1.0

Im Rahmen des gegenwärtigen Coronavirus-Ausbruchs gibt es eine Forderung die immer wieder auftaucht: die nach weniger Föderalismus und einer stärkeren Zentralregierung. Im ersten Moment scheint es auch naheliegend - je weniger Abstimmungen nötig sind, desto schneller kann auf Herausforderungen reagiert werden. Bei näherer Betrachtung differenziert sich das Bild aber, gerade am Beispiel der Krankheitsbekämpfung kann man die Vorteile dezentraler Entscheidungssysteme erkennen. Schauen wir es uns näher an.

Dezentrale Systeme ermöglichen die parallele Erprobung verschiedener Lösungsstrategien

Das eigentlich Naheliegendste: bei Krisen die ohne historische Vergleichsfälle sind müssen verschiedene Vorgehen erprobt werden um herauszufinden welche besser geeignet sind und welche nicht. So geht das aktuell am stärksten befürwortete "Flatten the Curve"-Vorgehen wesentlich auf den Vergleich der unterschiedlichen Massnahmen zurück mit denen amerikanische Städte 1918/1919 die Spanische Grippe bekämpft haben. Ähnliches dürfte für die verschiedenen Massnahmen zur Bekämpfung des Coronavirus in Deutschland gelten, erst rückwirkend wird sich zeigen ob es Ausgangssperren, Betretungsverbote oder Kontaktverbote gewesen sind die am wirksamsten waren.

In dezentralen Systemen können die Massnahmen besser an lokale Probleme angepasst werden

Eine verbreitete Argumentation ist, dass davon ausgegangen werden könne, dass sich Regierungen verantwortungsvoll verhalten und die "einzig richtigen" Massnahmen auswählen würden. Die Realität widerlegt das leider. Egal ob in Italien, in den Niederlanden oder in Grossbritannien - die jeweiligen Regierungen haben hier schwere Falschentscheidungen getroffen, die unter anderem deshalb so verheerend waren weil sie Massnahmen flächendeckend ausrollen sollten die nur unter bestimmten Voraussetzungen hilfreich gewesen wären, unter anderen aber Schaden anrichteten. Als Gegenbeispiel kann Deutschland dienen, wo die Reaktionen auf die Verbreitung des Virus von Beginn an den lokalen Gegebenheiten angepasst waren, was vor Ort zu Erfolgen führte.

Dezentrale Systeme können schneller reagieren

Ein Gegenargument zu der häufigen Annahme, dass zentralisierte Systeme eine höhere Reaktionsfähigkeit hätten. Tatsächlich ist es so, dass die Konzentration von Entscheidungsbefugnissen in der Regel zu Flaschenhals-Effekten führt. In der Theorie kann zwar schnell reagiert werden, da sich vor der Entscheidungsstelle aber schnell ein Stau bildet dauert im Endeffekt alles länger. Auch hier können Beispiele genannt werden: auf der einen Seite Japan, dessen zentralisiertes Vorgehen als "Zugentgleisung in Zeitlupe" bezeichnet wurde, auf der anderen Seite nochmal Deutschland, wo lokale Behörden nicht auf Genehmigungen warten mussten sondern schon früh mit Tests und Eindämmungen beginnen konnten.

In dezentralen Systemen können Fehlentscheidungen besser ausgeglichen werden

Letzten Endes die berühmten Checks and Balances. In Ländern wie China und dem Iran wurden die Krankheitsfälle von den Regierungen vertuscht und kleingeredet, mit desaströsen Auswirkungen und tausenden Toten. Auch in der westlichen Welt gibt es leider ähnliche politische Entscheidungen, hier können sie aber ausgeglichen werden. In den USA, Mexiko und Brasilien sind die Relativierungen und die Tatenlosigkeit der jeweiligen Bundesregierungen durch Massnahmen der einzelnen Bundesstaaten ausgeglichen worden, wordurch die Ausbrüche abgeschwächt werden konnten.

Mit etwas mehr Recherche würden sich noch weitere Aspekte finden lassen, die zentrale Erkenntnis sollte aber klar sein - dezentrale Systeme haben in der Krisenbekämfung klare Vorteile.

Kommentierte Links (LX)

• Michael Küsters: Remote Agile Coaching

Um es gleich zu Beginn klar zu sagen: egal welche Tools und Techniken man einsetzt, egal weit Mindset und Maturity sind - als Scrum Master oder Agile Coach wird man remote nie so effektiv arbeiten können wie vor Ort. Das bedeutet aber nicht, dass es nicht gehen würde, im Gegenteil. Es ist möglich und es ist unter diesen Umständen sogar dringender nötig als im Rahmen der meisten vor Ort-Konstellationen. Für alle die jetzt zum ersten mal gezwungen sind auf diese Art zu arbeiten hat Michael Küsters einige gute Ideen formuliert. Wie immer in solchen Fällen gilt zwar, dass das keine Blaupause sein kann die man einfach auf sich übertragen kann, wertvolle Impulse sind aber auf jeden Fall dabei.

• Mareike Andert: Firma im Ausnahmezustand

  Ein sehr anschauliches Beispiel für eine Firma die über eine hohe Agilität verfügt (möglicherweise sogar ohne diesen Begriff zu kennen). Laut dieses TAZ-Artikels war TIB Molbiol die erste Firma der Welt die einen Test auf Covid-19 entwickeln konnte, und wer ihn liest ahnt warum. Die Prozesse sind schlank, die Hierarchien flach, die Erfahrung und Expertise gross, aber auch die Experimentierbereitschaft und der Pragmatismus. Auch eine zitierbare Anekdote aus der Praxis findet sich hier: die ersten Test-Sets in die Einsatzgebiete zu schicken und die Beipackzettel erst während des Transports zu produzieren und hinterherzumailen ist ein grossartiges Beispiel für die Beschleunigung langwieriger Prozesse. Man kann sich nur mehr Geschichten wie diese wünschen.

• Mark Graban: Covid-19 - Don’t Blame Toyota or “Just in Time” for Your Risky Supply Chain Strategy

  Zu den unschönen Begeiterscheinungen des Corona-Ausbruchs gehört, dass teilweise eher unreflektiert Schuldzuweisungen ausgesprochen werden. Dass diese mitunter auch in Richtung Lean Management, bzw. Toyota Production System gehen nimmt Mark Graban zum Anlass für eine Verteidigungsschrift. Selbst wenn es so gewesen sein sollte, dass die Verflechtung der globalen Liefer- und Produktionsketten zur Verbreitung der Krankheit beigetragen haben, so ist das nichts was man als Argument gegen die Lean-Bewegung in Position bringen sollte. Diese zielt nämlich eben nicht darauf ab möglichst grosse Teile der Produktion in Billiglohnländer zu verlagern, ganz im Gegenteil. Kundennähe kann hier auch im engeren Wortsinn verstanden werden, als Produktion in möglichst grosser Nähe zum Absatzmarkt. Auch wenn die Löhne da teurer sind ist das in der Gesamtsicht billiger, da es Transport-, Reise- und Wartezeiten reduziert.

• Davide Sher: Italian hospital saves Covid-19 patients lives by 3D printing valves for reanimation devices

  Dass 3D-Druck Agilität in die Hardwarefertigung bringt ist schon seit Jahren ein wachsender Trend, mittlerweile zeigt sich, dass dieses Vorgehen nicht nur effektiv sondern sogar lebensrettend sein kann. Mitten in einem der schlimmsten Ausbruchsgebiete des Corona-Virus können mit Hilfe eines 3D-Druckers jetzt medizinische Werkzeuge produziert werden die von den Krankenhäusern dringend gebraucht werden. Zuerst Reanimationsgeräte, seit kurzem auch Beatmungsmasken. Letztere sind auch aus einem weiteren Grund nennenswert: statt hier alles neu herzustellen werden nur Einzelteile angefertigt, mit deren Hilfe man handelsübliche Tauchmasken umfunktionieren kann. Ein erstaunlich effektiver Weg um schnell zu einem benutzbaren MVP zu kommen.

• Christoph Prantner: Das Coronavirus testet die Widerstandsfähigkeit Europas

  Ein bemerkenswerter Artikel über die Widerstandskräfte die einen Staat befähigen mit Pandemien wie Covid-19 umzugehen. Bemerkenswert deshalb weil hier Begriffe benutzt werden die sich normalerweise bei der Beschreibung von Unternehmen wiederfinden die gerade Transitions- oder Disruptionsprozesse durchlaufen: Resilienz, Robustheit, Agilität, Lernfähigkeit, Bounce Back/Bounce Forward. Und bemerkenswert auch weil hier dem gerade verbreiteten reflexhaften Ruf nach mehr Zentralstaat nicht nachgegeben wird sondern er stattdessen als das benannt wird was er in der Realität häufig ist - ein Hindernis für schnelle Reaktionsfähigkeit.

Backlogs

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Sprachen sind komplizierte Konstrukte. Selbst die mit der wir aufgewachsen sind hält Unklarheiten und Doppeldeutigkeiten bereit, bei Fremdsprachen ist es noch einmal schwieriger. Wenn dann auch noch spezifische Fachbegriffe dazukommen besteht die grosse Gefahr von Fehldeutungen. Ein Fall in dem das leider immer wieder vorkommt ist einer der zentralen Begriffe der Agilität: das Backlog.

Würde man eine beliebige Anzahl von Product Ownern um eine Erklärung bitten was das denn überhaupt ist, dieses Backlog, käme in fast allen Fällen eine ähnliche Antwort zu Stande. Die meisten würden sich darauf einigen, dass es sich um einen Vorrat an Arbeit, Herausforderungen oder Aufgaben handelt, aus dem sich das Team bedient um durch die Umsetzung Mehrwert zu schaffen. Viele würden noch Ergänzungen anbringen wie User Stories, Sprint-Ziele oder priorisiert, aber der Grundtenor wäre gleich.

Das Problem dabei: das ist nicht das was der Begriff eigentlich bedeutet und es wird der Intention auch nicht gerecht mit der er in Scrum übernommen wurde. Diese "überraschende" Bedeutung (die jeder problemlos in jedem beliebigen Wörterbuch nachschlagen könnte) ist nämlich eine andere: Backlog bedeutet ins Deutsche übersetzt Rückstau. Und dieses Wort ist etwas komplett anderes als ein Arbeitsvorrat.

Ähnlich wie im Strassenverkehr ist ein Rückstau etwas was man eigentlich nicht haben möchte. Er bildet sich hinter Engpässen, Blockaden oder in überlasteten Systemen, er steht sinnbildlich für verlorene Zeit und ungenutzte Ressourcen und - am schlimmsten - er ist selbst Ursache für noch mehr Verzögerungen. Um das zu verstehen reicht es aus sich neben eine Bahnschranke zu stellen. Geht sie hoch fahren die aufgestauten Autos nicht sofort alle los sondern erst nach und nach, je weiter entfernt desto später. Ähnliche Phänomene zusätzlicher Verspätungen gibt es auch bei der Arbeitsplanung.

Aus diesem Grund¹ ist es ein zentraler Aspekt eines Backlogs, dass es so kurz wie möglich sein sollte. Je besser das gelingt desto geringer sind die negativen Auswirkungen. Natürlich bedeutet das nicht, dass ohne Plan einfach losgearbeitet wird. Es muss eine langfristige Produktvision geben und um die zu erreichen muss im Just in Time-Verfahren immer so viel Arbeit abgeleitet und heruntergebrochen werden, dass in der nächsten Zeit genug zu tun ist.

Aber: das sollte nur in einem Ausmass passieren, das klein genug ist um einen grösseren Rückstau zu vermeiden. Und sollte der doch einmal entstehen muss man das nicht hinnehmen sondern kann ausmisten.


¹Und ausserdem zu zu verhindern, dass ggf. für eine Zukunft geplant wird die so gar nicht eintritt.

Sense of Urgency

Bild: Kirill M / Slonpics - CC0 1.0

Falls zukünftige Generationen die Geschehnisse im Frühling 2020 rückblickend betrachten sollten werden sie vermutlich einen Sachverhalt besonders bemerkenswert finden: die unglaubliche Geschwindigkeit mit der hier in Deutschland Grundrechte ausser Kraft gesetzt wurden. Nur wenige Wochen nach dem ersten Coronavirus-Fall wurde von der Regierung beschlossen die Versammlungsfreiheit auszusetzen, die Bewegungsfreiheit einzuschränken und bestimmten Gruppen zeitweise die Berufsfreiheit zu nehmen (dazu kommen noch beispiellose finanzielle Massnahmen). Noch vor drei Monaten wäre das unvorstellbar gewesen.

Dass sich das in so kurzer Zeit derartig radikal geändert hat, hat mit einem Phänomen zu tun, das im Change Management Sense of Urgency (übersetzt Gefühl der Dringlichkeit) genannt wird. Dabei handelt es sich um nicht weniger als um den heiligen Gral aller Veränderungsvorhaben - wenn der Sense of Urgency gegeben ist werden auch weitreichende Veränderungen von den Beteiligten und Betroffenen nicht nur hingenommen sondern sogar unterstützt, was im Change Management der anzustrebende Idealzustand ist.

Damit dieses Gefühl entsteht müssen in der Regel zwei Voraussetzungen gegeben sein: zum einen muss wirklich eine Dringlichkeit vorliegen, zum anderen müssen bei Nichtstun ernsthafte Konsequenzen drohen. Das scheint naheliegend, ist es in der Realität meistens aber nicht. In grossen Organisationen wird oft schon von einem Sense of Urgency gesprochen wenn in zwei Jahren eine Verrentungswelle ansteht, nach der Stellen extern (und damit teurer) besetzt werden müssen. Wie unsinnig eine solche Begriffsverwendung ist zeigt sich beim Vergleich mit echter Dringlichkeit: Börsencrashs, Produktionsausfällen, Security Breaches oder (wie im aktuellen Fall) Seuchenausbrüchen.

Der Vorteil eines bei Beteiligten und Betroffenen gegebenen Sense of Urgency ist, dass Reaktionsgeschwindigkeit und Handlungsspielraum schnell und massiv erweitert werden können. Das kann wie im aktuellen Fall bedeuten, dass mit Notstandsverordnungen regiert werden kann, auf die Wirtschaft übertragen aber z.B auch, dass die betriebliche Mitbestimmung oder regulierende Vorschriften tatsächlich oder de facto ausgesetzt werden. Es entsteht dadurch der sprichwörtliche "grosse Hebel", mit dem schnell reagiert und "durchregiert" werden kann.

Auf der anderen Seite stehen aber auch grosse Risiken die beachtet werden müssen. Im schlimmsten Fall kann sich der Sense of Urgency zu einer Massenpanik auswachsen, in deren Rahmen auch unverhältnismässige oder populistische aber wirkungslose Massnahmen durchgepeitscht werden. Zudem ist er zwar ein guter Ausgangspunkt für Hau Ruck-Veränderungen, flacht aber auch schnell wieder ab, weshalb er selten langfristige und nachhaltige Verbesserungsprozesse auslösen kann (einmal mehr sei an dieser Stelle Alan Deutschmanns Buch Change or Die empfohlen).

Zusammengefasst: der Sense of Urgency kann eine mächtige Veränderungskraft sein, der man sich aber mit Vorsicht anvertrauen sollte. Man kann mit ihm in kurzer Zeit viel erreichen aber auch viel beschädigen. Und wenn das Risiko besteht, dass diese Schäden an so fundamental wichtigen Stellen wie den Grundrechten oder der betrieblichen Mitbestimmung auftreten, dann sollte man sich sehr sicher sein, dass man sich nicht gerade von seiner Dynamik zu weit treiben lässt.

Warum Meetings von verteilten Teams länger dauern

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Für Teams die aus einem gemeinsamen Büro ins Home- oder Remote-Office wechseln ist es eine genauso überraschende Erfahrung wie für Scrum Master die zum ersten mal ein verteiltes Team übernehmen - die Meetings (und vor allem die Dailies) dauern einfach länger. Und der Versuch das durch konsequentere Moderation zu lösen endet meistens in Widerständen und Frustration. Der erste Reflex: alle Meetings verlängern. Der (hoffentlich) zweite Reflex: herausfinden warum das so ist.

Um dieses Verständnis zu bekommen bietet es sich an das Ganze von der anderen Seite aus zu betrachten - warum sprengen zusammensitzende Teams¹ deutlich seltener die Timebox ihrer Meetings? Die vereinfachte Antwort: weil ihre Kommunikation grösstenteils ausserhalb dieser Termine stattfindet, so dass in ihnen ein ganz anderer Focus möglich ist. Und auch die Art dieses Informationsaustausches ausserhalb der Meetings kann man differenzieren, in beiläufige Kommunikation und implizite Kommunikation.

Das einfacher zu verstehende der beiden Konzepte ist die beiläufige Kommunikation. Darunter fällt jeder Austausch zu beruflichen Themen der ohne formellen Anlass stattfindet, meistens dann wenn die Beteiligten sich mehr oder weniger zufällig begegnen. In der Mittagspause, an der Kaffeemaschine, auf dem Weg vom Parkhaus zum Büro, etc. Gegebenenfalls kann sie auch spontan im Büro entstehen, z.B. mit der über den Tisch gerufenen Aufforderung "So, ich bin fertig. Willst Du es Dir ansehen?"

Implizite Kommunikation ist dagegen ein eher unsichtbarer und oft sogar unbeabsichtigter Austausch von Informationen. Dazu gehören Gestik und Mimik, durch die z.B. Begeisterung, Ablehnung oder Ratlosigkeit sehr effektiv übermittelt werden können, es gehören aber auch Informationsübermittlungen dazu für die man nicht einmal gleichzeitig in einem Raum anwesend sein muss. Der aus dem Besprechungszimmer herausschallende emotionale Ausbruch wäre ein Beispiel, oder die Spuren eines nicht zu Hause sondern spät im Büro eingenommenen Abendessens.

Diese beiden Kommunikationsformen fallen weg wenn die Teammitglieder nicht mehr zusammensitzen. Da die auf diese Art vermittelten Informationen (oder der sich aus ihrem Fehlen ergebende Klärungsbedarf) aber wichtig sind wird meistens versucht sie in dem einzigen gemeinsamen Forum auszutauschen das verblieben ist - den Meetings. Diese werden dadurch mit einer viel grösseren Anzahl von Themen überladen als vorher und dauern dementsprechend auch deutlich länger.

Sich über diese Mechanismen bewusst zu sein ist auch der erste Schritt auf dem Weg zur Lösung des Problems. Wenn sie den Beteiligten bewusst sind kann darauf aufbauend versucht werden sie zu kompensieren. Eine Möglichkeit ist z.B. eine gemeinsame "virtuelle Kaffeepause" am Nachmittag, also eine kurze Videokonferenz mit keinem anderen Zweck als einem schnellen Austausch ohne vorgegebene Agenda (z.B. als Lean Coffee), eine andere wäre eine digitale Instant Implementation Hour, in der kleinere Anliegen gebündelt werden können. Je nach Kontext gibt es aber noch viele weitere.

Mit ein bisschen Übung kann ein derartiges Vorgehen das Phänomen der ausufernden Remote-Meetings nicht nur abschwächen sondern sogar weitgehend kompensieren. An einer Stelle muss die Erwartungshaltung aber realistisch bleiben: so effektiv wie bei zusammensitzenden Teams wird die Kommunikation von Remote-Teams nie werden. Man kann aber versuchen dem so nahe zu kommen wie möglich.


¹Die Rede ist hier von Teams die schon eine gewisse Erfahrung in agilem Arbeiten haben. Bei Teams in Umbruchphasen ist die Lage nochmal anders.

Von schwarzen und grauen Schwänen

Bild: Wikimedia Commons / Squacco - CC BY-SA 2.0

Zu den Begriffen die im Rahmen der Berichterstattung über den Coronavirus-Ausbruch immer wieder genannt werden gehört der "Schwarze Schwan" (z.B. hier, hier, hier, hier, hier, hier, hier und hier), mit dem ausgedrückt werden soll, dass es sich um einen schweren Ausnahmefall handelt. Erklärt wird er allerdings nicht immer. Anlass genug für ein bisschen Nachforschung - was hat es mit dieser Metapher auf sich? Und wird sie überhaupt korrekt verwendet?

Definiert durch John Stuart Mill und Nassim Taleb basiert sie auf der bis ins 18. Jahrhundert üblichen Redensart "so wahrscheinlich wie ein schwarzer Schwan", mit der ausgedrückt werden sollte, dass etwas völlig unmöglich ist. Der Hintergrund war, dass alle damals bekannten Schwanen-Arten weiss waren. Dieses Sprichwort wurde gegen 1700 widerlegt, als in Australien schwarze Schwäne entdeckt wurden. Das scheinbar Unmögliche war Realität geworden.

In Anlehnung an diese historische Kuriosität verwandten Mill und Taleb den Begriff des schwarzen Schwans als Beschreibung für ein extrem unwahrscheinliches Ereignis, das dann plötzlich doch eintritt. Und während Mill es dabei beliess definierte Taleb (auf dessen gleich benanntes Buch die heutige Verwendung zurückgeht) den Begriff weiter aus. Für ihn gehören (neben anderen, die eher für die rückblickende Betrachtung relevant sind) folgende Charakteristika dazu:

• völlige Unvorhersehbarkeit und Unvorstellbarkeit
• plötzliches Auftreten ohne Vorwarnung
• schwere Konsequenzen¹

In gewisser Weise also eine etwas ausführlichere Erläuterung von Donald Rumsfelds Unknown Unknowns.

Angewandt auf die gegenwärtige Situation fällt auf, dass diese Kritierien hier nicht alle gegeben sind. Selbst wenn es in der jüngeren Vergangenheit keine derartigen Pandemien in der westlichen Welt gegeben hat, in anderen Weltgegenden und etwas weiter in der Vergangenheit auch in Europa gab es sie durchaus. Russische Grippe, Spanische Grippe, Asiatische Grippe, Ebola-Fieber, SARS, Schweinegrippe und MERS sind bekannte Fälle der letzten 150 Jahre, SARS und MERS sind dabei sogar mit den aktuell umgehenden Coronaviren verwandt.

Der Begriff des Schwarzen Schwans dürfte damit sowohl nach der Definition von Mill als auch nach der von Taleb eher unpassend sein, denn selbst wenn das Ausmass ohne historischen Vergleich sein mag, das Auftreten einer globalen Krankheit ist es nicht. Passender für die Beschreibung dürfte die ebenfalls von Taleb geprägte abgeschwächte Variante sein, der "Graue Schwan". Dieser ist definiert als ein zwar sehr seltenes aber bekanntes Phänomen, das in ungeahnter Stärke und Plötzlichkeit auftritt. Auf die Coronavirus-Pandemie trifft das zu.

Soweit die Begriffsabgrenzung, jetzt zur finalen Frage: hat diese Differenzierung noch einen Mehrwert über geisteswissenschaftliche Wortklauberei hinaus? Ja, hat sie, denn die Erwägung der vorbeugenden Massnahmen die in den beiden Fällen ergriffen werden können sind jeweils andere. Im Fall des Grauen Schwans kann kontrafaktisches Denken helfen, also die Überlegung wie eine bereits bewältigte Krise noch schlimmer hätte enden können.² Im Fall des Schwarzen Schwans hilft es nur alle Abläufe und Strukturen so zu optimieren, dass schnelle Entscheidungen möglich sind sobald eine solche Situation eintritt.


¹Letzteres natürlich nicht von den australischen Schwänen abgeleitet sondern dazudefiniert
²Dieses Vorgehen führte z.B. zu den erstaunlichen Erfolgen bei der Corona-Bekämpfung in Taiwan

The unexpected benefit of celebrating failure

Zugegeben, alleine der Name von Astro Teller ist irgendwie cool, das was er zu sagen hat aber auch: es geht darum wie in Firmen wie Google das Scheitern von Projekten als etwas Positives gesehen und genutzt wird. Und ein gutes Zitat ist auch dabei: "Skeptizismus und Optimismus sind keine Gegensätze."

(Kein) Powerpoint

Eine Beobachtung die man bei vielen Scrum Mastern und Agile Coaches machen kann ist die, dass sie selten bis nie Powerpoint oder vergleichbare Programme benutzen. Stattdessen wird auf Flipcharts, Whiteboards und Tafeln gemalt und geschrieben, Post Its werden an die Wand geklebt und Karten hochgehalten. Das ist eine derartig zentrale Abweichung von den üblichen Gepflogenheiten des Büroalltags, dass sich ein näherer Blick auf die Ursachen lohnt.

Als wichtige historische Rahmenbedingung ist zunächst die Herkunft der heutigen agilen Frameworks aus der IT zu nennen. Viele Scrum Master haben früher in ihrer Karriere Code geschrieben und sind daher daran gewöhnt, dass Arbeitsergebnisse auch nüchtern, schlicht und schmucklos sein können. Vor allem das für Präsentationen typische "Aufhübschen" ist in diesem Berufsverständnis irrelevant. Entweder etwas macht Sinn oder eben nicht, Ästhetik ist da eher sekundär.

Die zweite "historische Wurzel" ist die starke Abgrenzung der aus den Umsetzungs-Einheiten entstandenen agilen Bewegung zu den sich eher an das Management richtenden klassischen Unternehmensberatungen. Selbst bei den mittlerweile existierenden agilen Beratern wird dieser Unterschied weiterhin kultiviert und äussert sich neben der Ablehnung von beratertypischem Kleidungsstil und Fachjargon auch in der Meidung von Powerpoint als dem klassischen Beraterwerkzeug.

Neben diesen historisch-ideologischen Gründen gibt es aber auch ganz praktische wegen denen digitale Folienschlachten abgelehnt werden. Der offensichtlichste: das meistens groteske Missverhältnis zwischen Erstellungsaufwand und Nutzungsdauer. In grossen Organisationen fliessen oft Stunden oder sogar Tage in übertrieben perfektionistische Präsentationen, die dann nur für Minuten an die Wand geworfen werden. Wer die Steigerung von Effektivität und Effizienz zu seinem Beruf gemacht hat wird das instinktiv verabscheuen.

Ebenfalls ein Ärgernis ist das Verhalten von Meeting-Teilnehmern, das durch Powerpoint getriggert wird. Präsentationen mit vielen Informationen, mit gutem Design oder mit Animationen und eingebetteten Medien (und irgendetwas davon ist fast immer vorhanden) ziehen automatisch die Aufmerksamkeit weg vom Vortragenden und hin zum Bildschirm oder Beamer. Die Folge ist ein Fehlen von Focus und Verständnis, wodurch Termine nachhaltig entwertet werden.

Zuletzt zwingt ein vorbereiteter Foliensatz einem Meeting, bzw. einem Referenten eine starre Agenda auf. Wenn im Rahmen der Durchführung Gesprächsbedarf zu neuen Themen entsteht wird der häufig nicht bedient, da ja keine Folien dafür vorliegen. Und selbst wenn Themenblöcke nur untereinander vertauscht werden wird das Vor- und Zurückspringen (samt des kurzen Auftauchens der dazwischenliegenden Folien) den Ablauf für den Vortragenden hektisch und für die Zuhörer verwirrend machen.

Mit während des Meetings beschriefteten Flipcharts und Whiteboards treten all diese Probleme nicht mehr auf, weshalb sie mit der Zeit zu den bevorzugten Präsentationsmitteln von Scrum Mastern und Agile Coaches geworden sind. Es erfordert zwar gewisse Fertigkeiten in den Bereichen Tafelschrift und Visualisierung, die sind aber erlernbar. Und als unbeabsichtigter Nebeneffekt wirkt das gleichzeitige Miteinander von Vortrag und Visualisierung häufig so beeindruckend, dass es zur Soft Power of Scrum beiträgt.