On Lean and Agility

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Ein Hoch auf die Wissenschaft! Diesesmal in Person von Karen Eilers, die an der Universität Kassel eine Wirtschaftsinformatik-Dissertation mit dem klangvollen Titel The Agile Mindset – Why it Matters, What it is, and How to Measure it verfasst hat. Was sie in diesem Rahmen an Erkenntnissen gewinnen konnte und wie sie diese zusammengetragen hat, hat sie in einem ausführlichen Gespräch in dem Podcast Agile World News erzählt.

An dem hier beschriebenen Ansatz gibt es einiges, das ich bemerkenswert finde, bereits angefangen damit, dass versucht wird dem Begriff "Mindset" seine Unschärfe zu nehmen. Es wird anerkannt, dass er sehr offen interpretiert werden kann und sehr unklar zu anderen Begriffen wie "Einstellung", "Haltung" und "Mentalität" abgegrenzt ist. Die hier gewählte Definition mag vielleicht nicht jeder teilen, aber zumindest gibt es hier eine. Eine sachliche Diskussion wird dadurch überhaupt erst möglich.

Ebenfalls erwähnenswert finde ich, dass das agile Mindset (Vorhandensein, Ausprägungen, etc.) in diesem Ansatz nicht mehr etwas ist, dass von aussen durch Zuschreibung oder "Diagnose" entsteht (was dort wo man es versucht fast zwangsläufig zu übergriffigem Verhalten führt). Stattdessen wird davon ausgegangen, dass es bei allen agil arbeitenden Menschen irgendwie vorhanden ist und nur noch durch Empirie identifiziert werden muss (vereinfacht gesagt: was oft genannt wird gehört dazu).

Die vier Themengebiete, die in der Dissertation am häufigsten identifiziert wurden und die in ihr daher als typisch oder konstituierend für ein agiles Mindset gelten, sind Lern-Orientierung, kollaboratives Arbeiten, Co-Creation mit den Kunden und Selbstorganisation. Das klingt passend zu dem Arbeitsmodus, den man meistens unter der Bezeichnung "agil" vorfindet, ist aber auch darüber hinaus spannend: letztendlich handelt es sich um eine Selbstbeschreibung (und damit Selbstwahrnehmung) der agilen Community.

Lern-Orientierung

Wenig erstaunlich. Lernorientierung ist u.a. das, was man in agilen Teams auch als Growth Mindset bezeichnen würde, also die Anerkennung der Tatsache nicht alles zu wissen, die Bereitschaft sich neues Wissen anzueignen, z.B. in Reviews, Retrospektiven, etc.

Kollaboratives Arbeiten

Ebenfalls erwartbar, da in den meisten agilen Teams Teil der täglichen Arbeit: gemeinsame Meetings, gemeinsame Arbeit an Anforderungen und ähnliche Praktiken beseitigen Kopfmonopole und Flaschenhälse und machen so den Arbeitsfluss schneller und resilienter.

Co-Creation mit den Kunden

Spannend, da hier etwas (aus meiner Sicht richtigerweise) als wesentlich beschrieben wird, was in der Realität oft nur eingeschränkt stattfinden kann. Hier könnte weitergeforscht werden, ob das Wunsch oder Wirklichkeit ist (vor allem in grossen Organisationen werden oft Kunde und Auftraggeber verwechselt).

Selbstorganisation

Ebenfalls ein wichtiges und richtiges Thema, bei dem ein tieferes Erforschen interessant wäre. Obwohl sich tatsächlich praktisch alle agil arbeitenden Teams als selbstorganisiert bezeichnen dürften, sind das Verständnis dieses Begriffs und die Ausgestaltung in der Realität extrem vielfältig.

Über diese ersten Einordnungsversuche hinaus ist für mich noch etwas weiteres auffällig: die vier identifizierten Kernbereiche sind sehr stark auf den Ebenen der Einzelpersonen und der sozialen Beziehungen in Umsetzungsteams angesiedelt. Die Aspekte der technischen Agilität aus DevOps, XP, etc. und der wirtschaftsnahen Business-Agilität kommen nicht vor, was ein Hinweis darauf sein könnte, dass vor allem Scrum Master (o.Ä.) und nur wenige Entwickler und Manager befragt wurden.

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Man hört ja in letzter Zeit immer wieder, dass es so toll wäre, ein agiles Mindset zu haben. Ist es aber nicht. Wir haben es ausprobiert und es hat überhaupt nicht geklappt!

Dabei waren wir echt offen. Unmittelbar nachdem unser Personalvorstand auf seinem Yoga-Retreat gelernt hat, dass man nur die richtige geistige Haltung braucht, damit sofort alles besser läuft, haben wir die Tat ergriffen und alle unsere HR-Führungskräfte in Weiterbildungen zu Achtsamkeit, Spiral Dynamics und Emotionscoaching geschickt. Das lief auch wirklich total super, einige haben sich sogar ein Enneagram tätowieren lassen.

Wir haben es auch geschafft Fehlentwicklungen einzufangen. Statt sich auf Meditation und NLP einzulassen wollte unsere IT alles auf ihre technische Ebene herunterziehen und uns erzählen, dass Implementierungsdetails wie Clean Code, Build Pipelines und Testpyramiden etwas mit Agilität zu tun hätten (was soll das mit geistiger Haltung zu tun haben?). Zum Glück konnten wir klarmachen, dass wir es sind, die entscheiden was agil ist und was nicht, schliesslich sind wir zertifizierte Agile Mindsetter.

Auch weitere gefährliche Missverständnisse haben wir in dem Zusammenhang korrigieren können. Stellen Sie sich vor, die wollten unser agiles Budget nehmen um ihre Leute in Mob-Programming zu trainieren. Mobbing, das geht doch gar nicht. Wir haben das sofort untersagt und stattdessen alle auf verpflichtende Kurse zu gewaltfreier Kommunikation geschickt. War auch höchste Zeit, denn einige Entwickler sind ausfällig geworden als sie das gehört haben. Die mussten direkt nochmal teilnehmen.

Einen Volltreffer gelandet haben wir bei der Besetzung der Stelle des Agile Coach. Den alten, den die IT irgendwoher besorgt hatte, haben wir weggeschickt, der hatte nur ganz merkwürdige Ideen. Beyond Budgeting und Lean Governance zum Beispiel, wir glauben, der hat nur mit dem Zufallsgenerator Wörter zusammengewürfelt. Sein Nachfolger dagegen hat verstanden worum es geht: er hat allen Mitarbeitern eine Spiral Dynamics-Farbe zugeordnet. Endlich Klarheit, wer das richtige Mindset hat und wer nicht!

Basierend darauf haben wir dann die agile Transition in der Belegschaft durchgeführt, mit dem Ziel ein einheitliches agiles Mindset zu bekommen. Allen Kollegen bei denen die Farben Beige, Purpur, Rot, Blau und Orange diagnostiziert wurden, haben wir Tetralemma-Aufstellungen und AQAL-Coachings als Entwicklungsziele gesetzt, damit sie sich aus ihren eigenen geistigen Beschränkungen befreien können. Und glauben Sie uns, die Coaches die wir dafür geholt haben waren nicht billig.

Das Ergebnis war dann auch erstmal überragend. Jedem Mitarbeiter konnte man die Worte "agil ist ..." zurufen und sie wurden wie aus der Pistole geschossen mit "... ein Mindset" beantwortet. Bei Problemen jeglicher Art wurde immer zuerst über die Einstellung der Beteiligten geredet. Und die Querulanten, die das alles bis zum Schluss nicht mitmachen wollten, haben dann irgendwann gekündigt und machen jetzt ihr DevOps, CI, TDD, XP oder was die sonst noch fälschlicherweise für agil halten woanders.

Sie sehen also, wir haben nicht nur alles dafür getan um ein agiles Mindset zu bekommen, wir haben es sogar erfolgreich geschafft, die Agile Mindsetter-Zertifikate sind der Beweis. Aber jetzt kommts: trotzdem sind Arbeitsgeschwindigkeit, Produktqualität, Reaktionsfähigkeit oder Kundenzufriedenheit nicht nach oben gegangen sondern nach unten. Wir müssen deshalb die unbequeme Wahrheit aussprechen: Wir haben es mit dem agilen Mindset versucht, aber es funktioniert nicht. Untertanenkultur war doch besser.

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Bevor sich jemand aufregt - natürlich ist alles was weiter oben steht populistisch, polemisch und überspitzt. Aber: alles was ich dort aufgeschrieben habe, habe ich irgendwann mal im Rahmen verschiedener agiler Transition erlebt, sogar die Enneagram-Tätowierung und den zertifizierten Agile Mindsetter. Ein Grossteil des angeblichen Veränderungswiderstands in Belegschaften lässt sich damit erklären, dass ihnen derartige Esoterik als Bestandteil von Agilität verkauft wird.

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Dafür, dass das Konzept des "Agilen Mindset" eines ist das häufig genannt und häufig für zentral erklärt wird ist es erstaunlich umstritten. Für die einen ist es die unabdingbare Voraussetzung für jegliche Art des agilen Arbeitens, für andere eher eine esoterische Nebelkerze, die geworfen wird um nicht über die wirklich wichtigen Themen reden zu müssen. Was beide Sichten gemeinsam haben ist aber, dass es hochgradig unklar bleibt was eigentlich gemeint ist wenn dieser Begriff fällt. Höchste Zeit ihn auseinanderzunehmen und einen Blick auf die darin verborgenen Bestandteile zu werfen. Hier sind sie, gesammelt mit einer Kernfrage im Hintergrund - was muss gegeben sein um in kurzen Zyklen reaktions- und lieferfähig (→ agil) zu sein?

Offenheit

Der vermutlich offensichtlichste Bestandteil. Ohne eine grundlegende Offenheit für Neues wird man sich schwer damit tun den initial gefassten Plan ständig zu überprüfen und an die sich ändernde Realität anzupassen. Grundlage dafür ist ein noch fundamentaleres Phänomen, das "Growth Mindset". Es zeichnet die Menschen aus die sich über Überraschungen, neue Herausforderungen und neu zu lernende Themen freuen, statt sie als Belastung zu empfinden ("Fixed Mindset").

Systemisches und analytisches Denken

Ebenfalls fundamental ist die Fähigkeit und Bereitschaft systemisch zu denken. Die Ursache der Komplexität (zu deren Bewältigung die agilen Ansätze entwickelt wurden) sind die unvorhersehbaren Interaktionen der verschiedenen Teil- und Umgebungssysteme. Um auf die Folgen dieser Interaktionen gegebenenfalls schnell reagieren zu können ist es nötig diese Systeme und ihre Beziehungen untereinander identifizieren und analysieren zu können.

Zahlengetriebenheit

Gerade bei Analysen komplexer Zusammenhänge sind es vor allem Zahlen (und deren Veränderungen) die analysiert werden müssen, da Einzelfälle bestenfalls anekdotische Evidenz liefern. Alleine das zu erkennen ist ein wichtiger Schritt, weitere bestehen darin zu erkennen welche Zahlen in welchem Kontext Sinn machen (und in welchem nicht), wie sie erhoben werden können, wozu sie genutzt werden können und wie hoch der damit verbundene Aufwand ist.

Kunden- und Zielgruppenorientierung

Agilität bedeutet auch, die Menschen für die man arbeitet immer besser zu verstehen zu wollen um die Interaktion mit ihnen ständig optimieren zu können. Was sind die Bedürfnisse und Nutzungsgewohnheiten, wie schnell und in welcher Frequenz werden neue und verbesserte Angebote gebraucht, wie werden sie angenommen, wie wird das Feedback eingesammelt und wie fliesst es in das weitere Vorgehen ein? Diese Fragen müssen regelmässig gestellt werden.

MVP-Orientierung

Ein dem Kundenkontakt vorgelagerter Perfektionismus kann alles langsam und teuer machen, da durch ihn die Nutzer- und Auftraggeber-Rückmeldungen erst spät erfolgen und es erst zu spät klar wird wenn irgendwo am Bedarf vorbeiproduziert wurde. Besser ist es auf Minimum Viable Products (MVPs) zu vertrauen, rudimentäre aber bereits benutzbare Früh-Versionen, mit denen bereits Feedback eingeholt und in die Weiterentwicklung integriert werden kann.

Nachholender technischer Perfektionismus

Das unverzichtbare Gegenstück zur MVP-Orientierung. Da diese immer wieder dazu führt, dass Ideen "quick and dirty" umgesetzt werden (was erwünscht ist!) besteht immer wieder die Notwendigkeit diejenigen unter ihnen die von den Nutzern angenommen wurden zu überarbeiten um so die unkomplizierte technische Verständlichkeit, Wartbarkeit und Weiterentwickelbarkeit sicherzustellen. Wird das unterlassen wird alles schwerfällig und langsam, also un-agil.

Verantwortlichkeits- und Delegationsbereitschaft

Zu den grundlegenden Voraussetzungen schneller Kommunikations- und Reaktionsfähigkeit gehört die Abwesenheit grosser oder komplizierter Hierarchien, die den Fluss von Informationen und Entscheidungen verlangsamen und (unabsichtlich) verfälschen würden. Um diese Abwesenheit zu ermöglichen ist es zum einen nötig Informationszugänge und Entscheidungskompetenzen "nach unten" zu verlagern, zum anderen aber auch, dass diese Verantwortungen dort angenommen werden.

Teamfähigkeit

Ein scheinbar einfacher Begriff, hinter dem aber mehr steckt. Teamfähigkeit beschreibt nicht nur die Bereitschaft mit anderen zusammenzuarbeiten sondern im agilen Kontext auch sich als Gruppe so weiterzuentwickeln, dass Crossfunktionalität gegeben ist, dass die Kommunikation effizient ist, dass Flaschenhälse abgebaut werden und dass eine Verantwortlichkeits-, Produktivitäts- und Kreativitäts-fördernde Atmosphäre entsteht.

Transparenz und Ehrlichkeit

Zwei Eigenschaften die beide auf das selbe Ziel einzahlen - die anderen Menschen sollen nicht gezwungen sein nach versteckten und verschwiegenen Informationen suchen zu müssen und sie schlimmstenfalls erst zu spät zu finden. Beides würde entweder zu Verzögerungen führen oder dazu, dass Fehler zu spät erkannt und aufwändig korrigiert werden müssen, schlimmstenfalls mit Auswirkungen auf Qualität und Kundenzufriedenheit.

Humanismus

Ein Wesenszug der meistens (oft unter anderen Namen) zuerst genannt wird steht hier bewusst ganz unten. Um Missverständnisse zu vermeiden - Vertrauen, Empathie, Wertschätzung, Integrität, Augenhöhe und Ähnliches sind grundsätzlich richtige und wichtige Dinge um die sich jeder Mensch bemühen sollte. Zum agilen Mindset gehören sie aber nur, weil sie für einige der zuvor genannten Punkte eine notwendige Voraussetzung sind. Wir können uns glücklich schätzen, dass sie dazugehören, in diesem Kontext sind sie aber nur Mittel zum Zweck. Und Vorsicht ist geboten: dort wo dieses Mittel selbst zum Zweck wird, ist das Agile Mindset zu genau dem esoterischen Konstrukt geworden das es eigentlich nicht sein will. Denn das muss klar sein - in kurzen Zyklen reaktions- und lieferfähig zu sein wird nur durch die Gesamtheit aller zuvor genannten Eigenheiten gewährleistet, aber nicht bloss dadurch dass man sich menschlich verhält.