Donnerstag, 24. September 2020

Digitalisierung (IV)

FS
Bild: Pixabay / Joshua Woroniecki - CC0 1.0
Die Faszination an der Tatsache, dass es in vielen Unternehmen auch im zweiten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts noch Digitalisierungsprojekte gibt hat schon zu einigen Artikeln auf dieser Seite geführt. Dass noch weitere dazukommen werden ist absehbar, zu vielschichtig sind die Gründe die zu immer neuen derartigen Vorhaben führen. Der um den es heute gehen soll wurde bereits 2015 beschrieben, mit einem Satz der seitdem in der IT-Branche zu einem geflügelten Wort geworden ist:

"Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess."

Thorsten Dirks, Vorstandsvorsitzender der Telefónica Deutschland, auf dem Wirtschaftsgipfel der Süddeutschen Zeitung


Was Thorsten Dirks mit dieser leicht obszönen Ausdrucksweise hervorheben wollte ist einer der grössten Fehler den man bei Digitalisierungsprojekten machen kann (der aber trotzdem immer wieder gemacht wird) - die Eins zu Eins-Übertragung eines bisher analogen Arbeitsablaufs in eine digitale Form. Warum das ein Fehler ist lässt sich an einem einfachen Beispiel aufzeigen.

Stellen wir uns den Posteingang eines grossen Unternehmens vor. Sämtliche eingehenden Briefe werden von der Zentral-Poststelle nach Ressort sortiert, dann von den Ressort-Poststellen nach Priorität sortiert und dann zur Bearbeitung den Fachreferaten übergeben. Nach einem Digitalisierungsprojekt werden eingehende Emails in der Zentral-Poststelle nach Ressorts sortiert, dann von den Ressort-Poststellen nach Priorität sortiert und dann zur Bearbeitung den Fachreferaten gemailt.1

Zwei Dinge sind an diesem Beispiel zu beachten: zum einen war bereits der ursprüngliche, analoge Prozess offensichtlich schlecht designed. Mit den beiden verschiedenen Poststellen wies er gleich zwei Flaschenhälse auf, dazu kommt, dass die ohne Abstimmung mit den Fachreferaten vorgenommene Priorisierung das Risiko von Fehl-Optimierungen erhöhte. Und zum anderen wurden die Schritte dieses Prozess durch die Digitalisierung nicht verändert sondern nur in ein anderes Medium übertragen.

Eine Digitalisierung derartiger Abläufe kann zwar in überschaubarem Rahmen für Beschleunigung sorgen (Emails sind schneller als Briefe), das mögliche Potential wird dadurch aber nur in Ansätzen ausgeschöpft. Wesentlich weiter kann man kommen wenn auch das grundlegende Prozessdesign neu gedacht wird. Gerade die Bearbeitungsschritte die in der analogen Welt noch nicht möglich waren sind es schliesslich, die die grösste Wirkung entfalten können.

Noch einmal zurück zum Beispiel des Grossunternehmens-Posteingangs. Er könnte so umgestaltet werden, dass die Fachabteilungen von aussen kommende Mails direkt empfangen können2, durch KI könnte bei zentral eingehenden Mails automatisiert erkannt werden wo sie hingehören und die Priorisierung könnte im Rahmen gemeinsamer Arbeit an geteilten Dokumenten erfolgen auf die jeder zugreifen kann.

Vermutlich würde hier eine begriffliche Differenzierung Sinn machen. Neben der Digitalisierung im engeren Sinn (der Umwandlung bestehender Prozesse) könnte die digitale Neugestaltung von Prozessen gestellt werden. Digitalisierungsvorhaben wären beide, der zweite Typ hätte aber einen wesentlich höheren Wirkungsgrad.


1Dieses Beispiel ist von einem real existierenden Fall inspiriert
2Das ist in manchen Konzernen tatsächlich nicht möglich

Montag, 21. September 2020

The Evolution of Enterprise DevOps

FS

Das was Graham Zabel hier bietet ist ein interessanter Einblick in die Art wie in Konzernen DevOps betrieben wird. Angefangen von eher inoffiziellen und anarchischen Anfängen über die "historisch gewachsene" Gegenwart bis zu den regulierten und komerziell getriebenen Ansätzen die sich langsam ausbreiten.




Was man ergänzend erwähnen sollte: so richtig und sinnvoll diese Entwicklung aus betriebswirtschaftlicher und IT-Sicherheits-Sicht sein mag - es besteht das Risiko, dass es als "Kollateralschaden" zu dogmatischen Vorschriften und bürokratischen Genehmigungsverfahren kommt. Die Konzerne die sich auf diesen Weg begeben wären gut beraten, wenn sie darauf ein Auge haben würden.

Donnerstag, 17. September 2020

Agile HR on a Poster

FS

Das ist doch mal eine schöne Übersicht. Meine erste Überlegung war zwar ob das nicht eher Agile allgemein als Agile HR ist, aber das würde in die (zu grosse) Debatte führen was HR eigentlich sein soll und will. Was mir besonders gefällt ist der breite Überblick über viele verschiedene Aspekte, der gute erste Einblicke gibt, auf der anderen Seite aber auch erkennen lässt, dass es noch einen grossen vertiefenden Wissensfundus gibt den man erkunden kann.

Bild: Dandy People - CC BY-SA 4.0 (zum Vergrössern klicken, Download hier)

Und natürlich werden hier auch einige Reflexe getriggert. Open bei Spotify und SAFe habe ich kurz den Atem angehalten, unten bei Cynefin und Modern Agile war ich dann wieder positiv überrascht. Es dürfte für jeden etwas dabei sein.

Montag, 14. September 2020

Das agile Mindset (eine Dekonstruktion)

FS

 

Grafik: Pixabay / Geralt - CC0 1.0

Dafür, dass das Konzept des "Agilen Mindset" eines ist das häufig genannt und häufig für zentral erklärt wird ist es erstaunlich umstritten. Für die einen ist es die unabdingbare Voraussetzung für jegliche Art des agilen Arbeitens, für andere eher eine esoterische Nebelkerze, die geworfen wird um nicht über die wirklich wichtigen Themen reden zu müssen. Was beide Sichten gemeinsam haben ist aber, dass es hochgradig unklar bleibt was eigentlich gemeint ist wenn dieser Begriff fällt. Höchste Zeit ihn auseinanderzunehmen und einen Blick auf die darin verborgenen Bestandteile zu werfen. Hier sind sie, gesammelt mit einer Kernfrage im Hintergrund - was muss gegeben sein um in kurzen Zyklen reaktions- und lieferfähig (→ agil) zu sein?


Offenheit

Der vermutlich offensichtlichste Bestandteil. Ohne eine grundlegende Offenheit für Neues wird man sich schwer damit tun den initial gefassten Plan ständig zu überprüfen und an die sich ändernde Realität anzupassen. Grundlage dafür ist ein noch fundamentaleres Phänomen, das "Growth Mindset". Es zeichnet die Menschen aus die sich über Überraschungen, neue Herausforderungen und neu zu lernende Themen freuen, statt sie als Belastung zu empfinden ("Fixed Mindset").


Systemisches und analytisches Denken

Ebenfalls fundamental ist die Fähigkeit und Bereitschaft systemisch zu denken. Die Ursache der Komplexität (zu deren Bewältigung die agilen Ansätze entwickelt wurden) sind die unvorhersehbaren Interaktionen der verschiedenen Teil- und Umgebungssysteme. Um auf die Folgen dieser Interaktionen gegebenenfalls schnell reagieren zu können ist es nötig diese Systeme und ihre Beziehungen untereinander identifizieren und analysieren zu können.


Zahlengetriebenheit

Gerade bei Analysen komplexer Zusammenhänge sind es vor allem Zahlen (und deren Veränderungen) die analysiert werden müssen, da Einzelfälle bestenfalls anekdotische Evidenz liefern. Alleine das zu erkennen ist ein wichtiger Schritt, weitere bestehen darin zu erkennen welche Zahlen in welchem Kontext Sinn machen (und in welchem nicht), wie sie erhoben werden können, wozu sie genutzt werden können und wie hoch der damit verbundene Aufwand ist.


Kunden- und Zielgruppenorientierung

Agilität bedeutet auch, die Menschen für die man arbeitet immer besser zu verstehen zu wollen um die Interaktion mit ihnen ständig optimieren zu können. Was sind die Bedürfnisse und Nutzungsgewohnheiten, wie schnell und in welcher Frequenz werden neue und verbesserte Angebote gebraucht, wie werden sie angenommen, wie wird das Feedback eingesammelt und wie fliesst es in das weitere Vorgehen ein? Diese Fragen müssen regelmässig gestellt werden.


MVP-Orientierung

Ein dem Kundenkontakt vorgelagerter Perfektionismus kann alles langsam und teuer machen, da durch ihn die Nutzer- und Auftraggeber-Rückmeldungen erst spät erfolgen und es erst zu spät klar wird wenn irgendwo am Bedarf vorbeiproduziert wurde. Besser ist es auf Minimum Viable Products (MVPs) zu vertrauen, rudimentäre aber bereits benutzbare Früh-Versionen, mit denen bereits Feedback eingeholt und in die Weiterentwicklung integriert werden kann.


Nachholender technischer Perfektionismus

Das unverzichtbare Gegenstück zur MVP-Orientierung. Da diese immer wieder dazu führt, dass Ideen "quick and dirty" umgesetzt werden (was erwünscht ist!) besteht immer wieder die Notwendigkeit diejenigen unter ihnen die von den Nutzern angenommen wurden zu überarbeiten um so die unkomplizierte technische Verständlichkeit, Wartbarkeit und Weiterentwickelbarkeit sicherzustellen. Wird das unterlassen wird alles schwerfällig und langsam, also un-agil.


Verantwortlichkeits- und Delegationsbereitschaft

Zu den grundlegenden Voraussetzungen schneller Kommunikations- und Reaktionsfähigkeit gehört die Abwesenheit grosser oder komplizierter Hierarchien, die den Fluss von Informationen und Entscheidungen verlangsamen und (unabsichtlich) verfälschen würden. Um diese Abwesenheit zu ermöglichen ist es zum einen nötig Informationszugänge und Entscheidungskompetenzen "nach unten" zu verlagern, zum anderen aber auch, dass diese Verantwortungen dort angenommen werden.


Teamfähigkeit

Ein scheinbar einfacher Begriff, hinter dem aber mehr steckt. Teamfähigkeit beschreibt nicht nur die Bereitschaft mit anderen zusammenzuarbeiten sondern im agilen Kontext auch sich als Gruppe so weiterzuentwickeln, dass Crossfunktionalität gegeben ist, dass die Kommunikation effizient ist, dass Flaschenhälse abgebaut werden und dass eine Verantwortlichkeits-, Produktivitäts- und Kreativitäts-fördernde Atmosphäre entsteht.


Transparenz und Ehrlichkeit

Zwei Eigenschaften die beide auf das selbe Ziel einzahlen - die anderen Menschen sollen nicht gezwungen sein nach versteckten und verschwiegenen Informationen suchen zu müssen und sie schlimmstenfalls erst zu spät zu finden. Beides würde entweder zu Verzögerungen führen oder dazu, dass Fehler zu spät erkannt und aufwändig korrigiert werden müssen, schlimmstenfalls mit Auswirkungen auf Qualität und Kundenzufriedenheit.


Humanismus

Ein Wesenszug der meistens (oft unter anderen Namen) zuerst genannt wird steht hier bewusst ganz unten. Um Missverständnisse zu vermeiden - Vertrauen, Empathie, Wertschätzung, Integrität, Augenhöhe und Ähnliches sind grundsätzlich richtige und wichtige Dinge um die sich jeder Mensch bemühen sollte. Zum agilen Mindset gehören sie aber nur, weil sie für einige der zuvor genannten Punkte eine notwendige Voraussetzung sind. Wir können uns glücklich schätzen, dass sie dazugehören, in diesem Kontext sind sie aber nur Mittel zum Zweck. Und Vorsicht ist geboten: dort wo dieses Mittel selbst zum Zweck wird, ist das Agile Mindset zu genau dem esoterischen Konstrukt geworden das es eigentlich nicht sein will. Denn das muss klar sein - in kurzen Zyklen reaktions- und lieferfähig zu sein wird nur durch die Gesamtheit aller zuvor genannten Eigenheiten gewährleistet, aber nicht bloss dadurch dass man sich menschlich verhält.

Freitag, 11. September 2020

Sense of Urgency (II)

FS
Bild: Pixabay / Sasint - CC0 1.0

Einige weitere Gedanken zum Sense of Urgency. Zuerst noch einmal kurz zusammengefasst: es handelt sich bei ihm durch eine Wahrnehmung von unmittelbarem Handlungsdruck, beruhend auf sich anbahnenden deutlichen Verschlechterungen bei Nichtstun, und das in einem sehr engen Zeithorizont. Für Veränderungsbemühungen eine ideale Ausgangslage, da nicht mehr diskutiert werden muss ob sich etwas verändern muss sondern nur noch was und wie.


Beruhend darauf geht das klassische Change Management davon aus, das der Sense of Urgency für die Beteiligten und Betroffenen spürbar gemacht werden muss bevor die Veränderungen beginnen. John Kotter (auf dessen Buch der Begriff in seiner heutigen Form zurückgeht) rät z.B. das zu tun indem verfehlte Ziele, unzufriedene Kundenstimmen, frustrierende Mitarbeiter-Erlebnisse, schlechte Zahlen und drohende Konsequenzen öffentlich gemacht werden. Wie das in einem konkreten Fall aussehen kann zeigt anschaulich diese Grafik:



Die Tendenz in diesem Bild ist so offensichtlich, dass der Sense of Urgency den die Besitzer und Mitarbeiter des National Enquirer gerade fühlen dürften sofort nachvollziehbar ist - wenn sich hier nicht sehr schnell und sehr radikal etwas ändert wird von der Auflage dieser Zeitschrift bald nichts mehr übrig sein und sie wird nach fast hundert Jahren aufhören zu existieren. Man kann davon ausgehen, dass beide Seiten zu Anstrengungen und Opfern bereit sein werden.


Auch die umgekehrte Situation ist allerdings immer wieder zu betrachten, dann nämlich wenn das offensichtliche Fehlen einer Notlage dazu führt, dass kein Sense of Urgency entsteht. Ein Beispiel dafür wären etwa die jahrelangen Versuche die Deutsche Bahn zu reformieren. Als staatliche Infrastruktur-Einrichtung waren fehlende Gewinne hier weder ungewöhnlich noch existenzbedrohend, gleichzeitig befand sich die Nachfrage auf einem Höchststand. Viele der Grafiken sahen demnach so aus:

 

Grafik: Wikimedia Commons / MCMC - CC BY-SA 4.0


Auch bei diesem Bild sind die Reaktionen auf Veränderungsprogramme einfach zu erraten, selbst wenn sie diesesmal in eine andere Richtung gehen. Hier soll es einen dringenden Veränderungsbedarf geben, obwohl die Zahlen erkennbar nach oben gehen? Das ist kaum zu vermitteln. Die Change-Programme waren daher eher von Skepsis und Ablehnung begleitet.


Um eine sich daraus ableitende naheliegende Frage zu nennen - heisst das, dass es bei (scheinbar) gut oder zumindest ohne drängende Probleme dastehenden Unternehmen keine Änderungen geben kann? Natürlich nicht, strategische Ziele oder langfristige Herausforderungen können das trotzdem nötig machen. Aber: auf eine Unterstützung durch einen Sense of Urgency (bzw. durch die Menschen die ihn spüren) darf man hier nicht hoffen, es muss auch ohne ihn gehen.


Das Risiko das jetzt auftreten kann ist, dass die mit dem Change befassten Menschen in eine Methodismus-Falle laufen. Statt andere Modelle (etwa Deutschmanns Relate, Repeat, Reframe) zu erwägen wird versucht den Sense of Urgency künstlich zu erzeugen, etwa durch ständige Brandreden, künstliche Deadlines und Ähnliches. Allerdings - was so entsteht ist eher ein "Sense of Harassment", also das Gefühl belästigt zu werden.


Hier wird es dann gleichermassen tragisch wie ironisch. Bei sachgemässer Anwendung von Kotters Methoden würde sich in solchen Situationen nämlich irgendwann doch ein Sense of Urgency feststellen lassen, wenn auch anders als gedacht. Massnahmen wie die oben genannten Sammlungen frustrierender Mitarbeiter-Erlebnisse würden einen dringenden Bedarf nach einem sofortigen Ende der Veränderungsmassnahmen aufzeigen. Im Folgenden kann man sich dann mit einem anderen englischen Fachbegriff auseinandersetzen: Change Fatigue. Eine eigene Geschichte.

Dienstag, 8. September 2020

Warum Regelverstösse nicht agil machen

FS
Bild: Wikimedia Commons / Ibex73 - CC BY-SA 4.0

Einmal mehr bietet die aktuelle Nachrichtenlage eine schöne Analogie für die Dos und Dont's des agilen Arbeitens. Konkret geht es um ein Urteil des Verwaltungsgerichts Berlin zu den in den letzten Monaten entstandenen "Pop up-Radwegen", die kurzfristig mit Baustellenmarkierungen eingerichtet wurden um den unerwartet hohen Radverkehr bewältigen zu können. Sie wurden in ihrer aktuellen Form verboten. Und es lohnt sich zu erzählen wie es dazu gekommen ist.


Am Anfang stand wie so oft eine Krise. Beginnend im Frühling 2020 sorgte der Ausbruch des Covid19-Virus dafür, dass sich fast niemand mehr dem Gedränge im öffentlichen Nahverkehr aussetzen wollte. Stattdessen nahm die Nutzung von Fahrrädern sprunghaft zu und überlastete die bisher dafür vorgesehenen Spuren. Um das dadurch steigende Risiko von Verkehrsunfällen einzudämmen richtete die Stadt so schnell wie möglich die oben erwähnten Pop up-Radwege ein, die einen Teil der bisher auch von Autos genutzten Strassen belegten.


Was das Gericht in seinem Urteil feststellte: diese Eile und die Sondersituation alleine waren keine ausreichende Begründung für einen derartig schweren Eingriff in den Strassenverkehr. Auch in einer solchen Situation hätte begründet werden müssen wie die Massnahmen mit dem relevante Gesetz, § 45 (9) StVO, in Einklang zu bringen war. Und da das nicht geschehen war erfolgte die Anweisung die Spuren wieder abzubauen.


Warum das eine Analogie auf (falsch verstandenes) agiles Arbeiten ist? Weil die hier genannten Fehler oft auch in der agilen Produktentwicklung gemacht werden. Wenn irgendetwas schnell gehen muss verfallen Teams und Unternehmen manchmal in eine "der Zweck heiligt die Mittel"-Haltung, in der die internen und externen Vorschriften (Barrierefreiheit, Datenschutz, etc.) sehr grosszügig ausgelegt oder sogar ignoriert werden.


Auch die folgende Phase der Untätigkeit ist Analogie-fähig. Genau wie die Berliner Verwaltung monatelang darauf verzichtete die neuen Verkehrswege nachträglich rechtssicher zu begründen verfallen auch manche Teams und Unternehmen in den Irrglauben, auf Dringlichkeit beruhende Massnahmen wären nach Abschluss ein Bestandsschutz geniessendes "Minimum Viable Product", selbst dann wenn sie auf nicht wirklich zulässige Art zustande gekommen sind.


Beides zusammen führt letztendlich allerdings zum genauen Gegenteil des ursprünglich anvisierten Ziels. Durch Regelbeugung zustande gekommene Massnahmen sind nur scheinbar ein schneller Erfolg, erfordern aber in der Regel Nacharbeiten die aufwändiger sind als sie es zu Beginn gewesen wären. Und das Einsparen der noch überschaubaren Kosten eines frühen "Refactorings" wird später richtig teuer und zeitfressend, wenn alles zurückgebaut werden muss.


Selbst wenn es für den Einen oder Anderen unintuitiv erscheinen mag: im Kontext von Gesetzen und Vorschriften bedeutet Agilität nicht, dass man beweglich wird indem man sie so weitreichend wie möglich umgeht, sondern dass man versucht sie so früh wie möglich einzuhalten um schnell Rechtssicherheit zu haben. Alles andere führt zu einem Scherbenhaufen wie dem vor dem die Berliner Politik gerade steht.

Donnerstag, 3. September 2020

Agile 1984

FS

Die Anzahl der überzeugten Anhänger agiler Vorgehensweisen die durch die zunehmende Kommerzialisierung enttäuscht sind nimmt in den letzten Jahren gefühlt immer schneller zu, und Allen Holub dürfte zu den bekannteren unter ihnen gehören. Was ihn auszeichnet ist aber die Ausdauer mit der er immer wieder darauf hinweist wie das Ganze ursprünglich gemeint war. So auch hier.



Darüber hinaus ist sein Vortrag auf einer zweiten Ebene sehenswert. Anders als bei vielen anderen Menschen hat die Verlagerung in die Remote-Arbeit bei ihm nicht dazu geführt, dass er sich für seine Vorträge in Powerpoint-Schlachten stürzt. Stattdessen zeigt er, dass auch jetzt noch die Verwendung von Whiteboards und Post-Its möglich ist.

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