Dienstag, 11. April 2017

Agile HR

FS
Bild: Unsplash/Timon Studler - CC0 1.0
Zu den Hype-Themen der letzten Jahre gehört sicher die "Agile HR". Agil ist modern, agil ist zukunftsträchtig, also will jeder dabei sein, auch die Personalabteilungen. Bei näherer Betrachtung steckt leider viel zu häufig Cargo Cult dahinter, erkennbar an den Antworten auf die einfache Frage "Was ist denn agil bei Euch?". Klassische Antworten darauf sind "Wir haben jetzt auch ein Board", "Wir machen jetzt auch Sprints" oder "Wir haben jetzt auch ein Daily Meeting". Es werden also lediglich die Rituale kopiert, sonst bleibt alles beim Alten.

Bleibt die Frage - wenn es das nicht ist, was ist es dann? Ist Agile HR überhaupt mehr als ein Buzzword? Ich glaube ja. Obwohl es keine offizielle Definition gibt (von wem auch?) kann man sich den Begriff aus den Grundideen der Agilität herleiten. Agilität im Management-Sinn ist nichts anderes als Reaktionsgeschwindigkeit, also die Fähigkeit möglichst schnelles Inspect & Adapt zur Anpassung an nicht vorhersehbare Veränderungen durchführen zu können. Beispiele für für einen solchen Anpassungsbedarf im HR-Kontext sind der Bedarf nach neuen Rollen (bzw. deren obsolet werden), schnelle Qualifikationsmassnahmen als Reaktion auf technische Herausforderungen oder das häufige Wechseln von Mitarbeitern zwischen Abteilungen. Anders als in der IT, wo technische Aspekte eine wichtige Rolle spielen (Modularisierung, Lastfähigkeit, Automatisierung), wird diese Reaktionsgeschwindigkeit in der HR nur durch organisatorische Faktoren beeinflusst. Zu nennen wären dabei vor allem zwei - der Hierarchiegrad der Organisation und der Strukturierungsgrad der Prozesse. Legt man sie als X- und Y-Achse übereinander entsteht dieses Schaubild:


Die Auswirkungen der beiden Parameter sind klar benennbar: ein hoher Hierarchiegrad verlangsamt alles, schließlich führt er dazu, dass sehr wenige Personen an sehr vielen Entscheidungen beteiligt werden müssen, wodurch Entscheidungen in Warteschleifen stecken bleiben. Auch stark strukturierte Prozesse haben diese Auswirkung. Wenn alles bis in die Details geregelt ist muss für jede Anpassung der offizielle Prozess geändert werden, bis dahin müssen Anpassungen liegenbleiben. Die meisten klassischen HR-Abteilungen sind aber geprägt von Hierarchien und Prozessen, wodurch sie automatisch un-agil werden. Umgekehrt sind geringe Hierarchiegrade (idealerweise dezentralisiert) und schwach strukturierte Prozesse (ersetzt durch Erfahrung und gesunden Menschenverstand) sehr gute Voraussetzungen für Agilität. Je weniger Menschen einer Entscheidung zustimmen müssen und je weniger fest definierte Vorgehensweisen umgeschrieben werden müssen um etwas Neues auszuprobieren, desto schneller kann man sich an Veränderungen anpassen.

Bevor man sich das zu einfach vorstellt - praktisch jede größere Organisation wird sich mit diesem Vorgehen sehr schwer tun. Neue Rollen einführen ohne Verhandlungen zwischen Management und Betriebsrat? Deutschkurse für neue Mitarbeiter, auch wenn das Weiterbildungsbudget eigentlich für Workshops zur Diversitätsförderung verplant ist? Temporäre Übernahme von Führungsrollen in der Nachbarabteilung und danach Rückkehr auf die vorherige Position? Das alles sind harte Brüche mit üblichen Vorgehensweisen, zum Teil verbunden mit deutlichem Macht- und Bedeutungsverlust einiger Akteure, nicht zuletzt in den Personalabteilungen selbst. Aber erst wenn diese angenommen werden kann agile HR überhaupt erst entstehen.

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