Klassisches und agiles Change Management

Bild: Flickr / Ken Lund - CC BY-SA 2.0

Wenn Firmen versuchen die Kompetenz der agilen Transition bei sich zu bündeln ist es ein häufiger Ansatz das in den Change Management-Abteilungen zu tun. Grundsätzlich ist das auch richtig, alleine der berühmte agile Leitsatz "responding to change over following a plan" ist ja im Grunde nichts anderes als die Aufforderung aktiv Veränderungen zu betreiben. Trotzdem führt diese Zuordnung in der Realität immer wieder zu Problemen, da das klassische und das agile Verständnis von Change Management sich stärker unterscheiden als man annehmen würde.

Klassisches Change Management hat zwar die Veränderung als Ziel und Zweck, ist aber weiterhin eingebettet in einen Umgebungskontext in dem Stabilität und Planbarkeit übergeordnete Ziele sind. Wenn Veränderungen als notwendig erkannt werden wird daher versucht sie so schnell wie möglich hinter sich zu bringen. Mit anderen Worten: es gibt einen stabilen Ausgangszustand und einen stabilen Zielzustand. Die Aufgabe des klassischen Change Managements ist es, die zwischen diesen beiden stabilen Zuständen liegende Phase der Unruhe so kurz wie möglich zu halten.

Im agilen Vorgehen ist dauerhafte Stabilität dagegen explizit nicht vorgesehen, sie wird ersetzt durch einen Zustand des permanenten Überprüfens, Experimentierens und Ausprobierens. Auf den stabilen Ausgangszustand folgt damit nicht eine kurze Phase der Unruhe und dann ein stabiler Zielzustand. Stattdessen wird die Unruhe (positiv formuliert: ein permanenter Anpassungsprozess) zur neuen Normalität. Im Zweifel wird eine Verfestigung sogar durch Interventionen bewusst gestört.

Im Alltag zeigt sich dieses unterschiedliche Verständnis an vielen Stellen. Am offensichtlichsten dort wo beabsichtigt wird Scrum Master oder Agile Coaches nur so lange in den Teams zu lassen "bis die Transition abgeschlossen ist", aber auch dort wo gefragt wird wann der Übergang "denn endlich vorbei ist" oder dort wo ein begrenztes Change Budget irgendwann aufgebraucht ist, so dass man es bis  dahin "geschafft haben muss". Alle derartigen Aussagen sind sehr deutliche Indikatoren dafür, dass die Einführung agiler Vorgehensweisen stark gefährdet ist.

Natürlich ist all das kein zwingend vorherbestimmtes Schicksal. Auch klassische Change Management-Abteilungen können Agilität erlernen. Dafür müssen sie allerdings zulassen selber gecoacht zu werden und bereit sein ihr bisheriges Vorgehen in Frage zu stellen. Wie weiter oben gesagt: responding to change over following a plan.

Siehe auch: Agiles Change Management (II) und Agiles Change Management (III)