Die Thukydides-Falle
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| Bild: Wikimedia Commons / Museo Antonino Salinas - CC BY 2.5 |
Dass wir diesen Krieg (auch bekannt als Krieg zwischen Sparta und Athen oder Peleponnesischer Krieg) heute als zwangsläufig ansehen verdanken wir dem griechischen General und Historiker Thukydides, der in seiner Geschichte des Peleponnesischen Krieges davon ausging, dass die Umstände nichts anderes zugelassen hätten - Sparta hätte seine hart erkämpfte dominante Position nicht aufgeben wollen, Athen hätte aber auf den eigenen Aufstieg nicht verzichten wollen, so dass alles auf einen Konflikt zusteuerte.
The real cause [of the war] I consider to be the one which was formally most kept out of sight. The growth of the power of Athens, and the alarm which this inspired in Lacedaemon, made war inevitable.
Diese Analyse von Thukydides wurde mehr als 2000 Jahre später vom amerikanischen Politik-Professor Graham Allison in eine generelle Regel überführt, die er die "Thukydides-Falle" nannte. Ihr zufolge führt eine Situation in der sich eine bestehende Kraft durch eine neue Kraft bedroht fühlt fast immer zu einer feindseligen Auseinandersetzung. Der Grund dafür ist, dass dieses Gefühl des Bedroht Werdens alles andere überlagert, wodurch auch eigentlich beherrschbare Meinungsverschiedenheiten dramatisiert werden und zu einer Eskalationsspirale sich ständig steigernder Reaktionen und Gegenreaktionen führen.
A risk associated with Thucydides’s Trap is that business as usual - not just an unexpected, extraordinary event - can trigger large-scale conflict. When a rising power is threatening to displace a ruling power, standard crises that would otherwise be contained [...] can initiate a cascade of reactions that, in turn, produce outcomes none of the parties would otherwise have chosen.
Angelehnt an Allison können die genannten Phänomene nicht nur in der Politik beobachtet werden sondern auch in Organisationen die gerade Veränderungen durchlaufen. Es gibt die Inhaber bestehender Machtpositionen, die bisher das Recht hatten Prozesse zu gestalten, Budgets zu verplanen, Ziele zu setzen oder den Zugang zu Kunden und Top-Management zu gewähren oder zu verweigern, und es gibt auf der anderen Seite die Anhänger und Vertreter von neuen Ansätzen, von New Work, Lean, Agile oder Beyond Budgeting, die mit diesen Themen anders umgehen und zunehmend mit ihren alternativen Ansätzen Gehör finden.
Da diese neuen Ansätze sehr häufig die bestehenden Machtstrukturen und Karrierepfade in Frage stellen kann sich für die Vertreter des Status Quo auch hier ein Bedrohungsgefühl einstellen. An dieser Stelle besteht dann das Risiko, dass die Thukydides-Falle zuschnappt. Normale Meinungsverschiedenheiten über Produktentwicklung, Beförderungen, Umorganisationen, Budgetierungen, etc. können dann als Teil einer sich ständig verschärfenden Auseinandersetzung zwischen "alt" und "neu" wahrgenommen werden und diese auch weiter befeuern.
Sich dieser Mechanismen bewusst zu sein ist bereits ein erster Schritt in Richtung zu ihrer Überwindung, was folgen muss ist das in Veränderungsvorhaben übliche Konfliktmanagement. Ist den Beteiligten klar, dass hier ein Richtungs-, bzw. Machtkonflikt auf andere Bereiche übergreift? Sind sie bereit dieses Übergreifen zu verhindern? Sind sie überhaupt gewillt diesen (möglicherweise unterschwelligen) Konflikt zu thematisieren?
Im Zweifel braucht es in diesen Momenten auch eine klare Positionierung der oberen Hierarchieebenen: klar zu kommunizieren was das zukünftige Zielbild der Organisation sein soll kann den Konflikt und seine Entscheidung vorwegnehmen. Das wird natürlich nicht jedem Beteiligten gefallen, es kann aber verhindern, dass "in den Krieg gezogen wird".
