Montag, 13. Juli 2020

(Mittleres) Management

FS
Bild: Pxfuel - CC0 1.0
Irgendwann in den 2000er Jahren hat sich in der "agilen Bewegung" die Erkenntnis durchgesetzt, dass eine Umstellung auf (wie auch immer geartete) agile Arbeitsweisen weitgehend wirkungslos bleiben wird wenn die umgebende Organisation sich nicht ebenfalls ändert, zumindest bis zu einem gewissen Grad. Auch die dafür scheinbar entscheidende Gruppe wurde in dieser Zeit identifiziert und wird seitdem wahlweise als Erfolgs-Schlüssel oder Haupthindernis eines jeden Grossunternehmens-Transformationsvorhabens intensiv diskutiert: das mittlere Management. Das Problem an dieser Stelle - es gibt weit auseinandergehende Meinungen darüber wer sich hinter diesem Begriff verbirgt.

Das auf den ersten Blick Paradoxe an dieser Unklarheit ist allerdings, dass die meisten Scrum Master und Agile Coaches spontan in der Lage zu sein scheinen dieses mittlere Management zu beschreiben: es ist (naheliegenderweise) die mittlere Verwaltungsschicht zwischen der strategisch operierenden Vorstandsebene und den operativ tätigen Umsetzungsteams. Und auch eine Problemanalyse kann im Regelfall direkt mitgeliefert werden - diese mittlere Ebene ist demnach die sprichwörtliche Lehmschicht oder Lähmschicht, die Angst vor Macht- und Statusverlust hat und darum durch Bürokratie und Politik dafür sorgt, dass alle Veränderungen verlangsamt und verkompliziert werden. Ein häufiger Reflex ist es daher, diese Gruppe ersatzlos abschaffen zu wollen um dadurch die Organisation schlanker und beweglicher zu machen.

Wie so oft bei stark vereinfachenden Erklärungen hält auch diese einer näheren Betrachtung nicht lange stand, am offensichtlichsten deshalb weil sich schnell zeigt, dass das mittlere Management gar nicht alles zwischen Vorstand und Umsetzungsteams umfassen kann. Alleine der Begriff impliziert schliesslich, dass es neben dem mittleren auch ein unteres und ein oberes Management geben muss. Und dass diese verschiedenen Gruppen nochmals in Untergruppen zerfallen die verschiedene Verhaltensweisen haben und von verschiedenen Motivationen getrieben werden lässt sich ebenfalls schnell erkennen. Hinter der generalisierenden Vorstellung des Mittelmanagements stecken also durchaus grosse Unterschiede.

Beginnen wir am unteren Ende. Unmittelbar oberhalb der Umsetzungsebene befindet sich eine erste Management-Schicht. Zum Einen sind das die permanent vorhandenen Linienmanager, also die Gruppenleiter, Teamleiter oder Referatsleiter. Sie sind die unmittelbaren disziplinarisch Vorgesetzten der untersten Ebene. Neben ihnen stehen häufig weitere, eher operativ koordinierende Mitglieder des unteren Managements, die Einsatzleiter, Teilprojektleiter oder Projektmanager. Die Haupttätigkeit dieser verschiedenen Rollen besteht normalerweise in der Anleitung und Überwachung ihrer Untergebenen im Rahmen von deren täglicher Arbeit.

Das eigentliche mittlere Management zerfällt ebenfalls in verschiedene Teilgruppen. Zum einen die jeweiligen Vorgesetzten der unteren Linienmanager, in der Regel die Abteilungsleiter. Zum anderen die Vorgesetzten der operativen unteren Manager, in der Regel Projektleiter. Beiden Rollen ist eine Zwischenposition gemeinsam: sowohl an grossen strategischen Entscheidungen als auch an der Umsetzung sind sie nicht beteiligt, stattdessen verbinden sie diese beiden Ebenen, meistens durch die Ausdetaillierung weiterzugebender Ziele und die Konsolidierung zu sammelnder Fortschrittsberichte. Als dritter Typ kommen Rollen dazu die für die Überwachung von Regeln zuständig sind: Test-Manager, Realease-Manager, Prozess-Manager, etc.

Eine dritte Gruppe befindet sich im Grenzbereich zwischen "oberem Mittelmanagement" und Top-Management, übliche Titel sind im hierarchischen Bereich der Direktor oder Bereichsleiter und bei Grossvorhaben der Programmleiter. Diese Gruppe tritt vor allem dann auf wenn Organisationen so gross sind, dass das eigentliche Topmanagement (Geschäftsführung, Vorstand, Chief Irgendwas-Officer) nicht mehr in der Lage wäre sich direkt mit dem eigentlichen Mittelmanagement zu koordinieren. Je nach Unternehmen kann es sich bei ihr um eine weitere Zwischenschicht handeln oder um eine Ebene die bereits an der strategischen Entscheidungsgestaltung beteiligt ist.

Was bei einer derartig differenzierten Betrachtung des (mittleren) Managements klar wird ist, dass übergreifende Zuschreibungen von Problem-Dimensionen und Lösungskompetenzen kaum möglich sind. Das Untergraben der Selbstorganisation von Teams aus Angst vor Bedeutungs- und Statusverlust findet vor allem im unteren Management statt, wenn es im mittleren Management stattfindet dann bei den regelüberwachenden Managern, denen aber im Rahmen ihrer Aufgabenbeschreibung oft keine andere Wahl bleibt als das zu tun. Das sonstige Mittel- und obere Management ist dagegen oft froh wenn ihm selbstorganisierte Teams die Beschäftigung mit den zeitraubenden operativen Abläufen ersparen.

Im Rahmen von organisatorischen Veränderungen in Richtung von mehr Agilität ergeben sich daraus unterschiedliche Lösungsansätze. Bei der Rolle des Teilprojektleiters kann man z.B. fragen ob man die wirklich noch braucht, der Test-Manager könnte durch eine Anpassung der Rollenbeschreibung vom Kontrolleur zum Coach werden und der Bereichs- oder Abteilungsleiter kann weiter dafür sorgen, dass Strategie oder Produktvision des Unternehmens so heruntergebrochen werden, dass Teams damit arbeiten können. Diese unterschiedlichen Optionen zu kennen und vermitteln zu können ist in Umbruchssituationen entscheidend. Und dass es zielführende ist als pauschalisierende Problem-Zuschreibungen braucht wohl nicht erklärt zu werden.
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