MBO und OKR

Zu den grossen "agilen Trends" der letzten Jahre gehören die Objectives and Key Results (OKRs), eine Methode um persönliche oder übergreifende Ziele, von der man sich einen einfacheren oder besseren Weg zur Agilität erhofft. Die damit erzielten Ergebnisse schwanken allerdings stark, von deutlichen Verbesserungen bis deutlichen Verschlechterungen ist alles dabei. Meine steile These dazu: man kann absehen was davon der Fall sein wird, und dafür muss man nur betrachten wie vorher mit einem anderen Ansatz umgegangen worden ist - dem Management by Objectives (MBO).

Bevor wir darauf eingehen eine kurze Begriffsbestimmung. OKRs wurden von Andrew Grove bei Intel entwickelt und von seinem damaligen Mitarbeiter John Doerr später bei Google eingeführt und dadurch popularisiert. Sie teilen Ziele in qualitative Objectives und quantitative Key Results auf, von denen die ersten abstrakt-übergreifend und die zweiten davon abgeleitet und konkret überprüfbar sind. In der Umsetzung werden Objectives quartalsweise gesetzt und durch Key Results nach und nach erreicht.

Dass dieser Ansatz flexibler (und agiler?) als die sonst üblichen starren Jahresziele ist, liegt auf der Hand, und tatsächlich ist er als bewusste Weiterentwicklung, bzw. Ablösung eines Vorgehensmodells entwickelt worden, mit dem diese in den meisten Fällen umgesetzt werden, eben dem MBO. Grove und Doerr weisen in ihren Büchern High Output Management (Grove, 1983) und Measure what Matters (Doerr, 2017) explizit auf diese Art der Entstehung hin.

[Before the introduction of OKRs], goals were centrally planned and sluggishly trickled down the hierarchy. At others, they became stagnant for lack of frequent updating; or trapped and obscured in silos; or reduced to key performance indicators (KPIs), numbers without soul or context. Most deadly of all, MBOs were commonly tied to salaries and bonuses.

Andy Grove: High Output Management, S.25

Besonders der letzte Punkt ist dabei erwähnenswert, da er den durch ihre Langfristigkeit immer realitätsferner werdenden MBOs eine destruktive Dynamik hinzufügt: die Koppelung der Zielerreichung an Gehaltsbestandteile. Es ist eine menschliche, bzw. betriebswirtschaftliche Reaktion - um den vollen Bonus ausgezahlt zu bekommen, werden alle Ziele konsequent umgesetzt, und zwar auch dann wenn sie mittlerweile als unsinnig erkannt wurden. Geld sticht Sinn.

Die Rollen sind damit klar verteilt. Alt und neu, überkommen und modern, starr und flexibel, Objectives and Key Results und Management by Objectives. Wie fast immer bei derartig klaren Gegensätzen gilt aber auch hier, dass sie zu einfach sind um wahr zu sein. Betrachtet man das Buch in dem die MBOs erstmals beschrieben wurden, The Practice of Management, geschrieben 1954 vom österreichisch-amerikanischen Ökonomen Peter Drucker, entdeckt man Erstaunliches.

The most effective managers I know [...] have each of their subordinates write a “manager’s letter” twice a year. In this letter to his superior, each manager first defines the objectives of his superior’s job and of his own job as he sees them. He then sets down the performance standards which he believes are being applied to him. Next, he lists the things he must do himself to attain these goals—and the things within his own unit he considers the major obstacles. He lists the things his superior and the company do that help him and the things that hamper him. Finally, he outlines what he proposes to do during the next year to reach his goals.

Peter Drucker: The Practice of Management, S. 343

Mit anderen Worten: das was OKRs ausmacht und es angeblich von den MBOs unterscheidet ist in diesen bereits enthalten. Die dezentrale Planung, die Trennung von Zielen und Ergebnissen, die Möglichkeit zu Anpassungen während des Jahres, all das war von Drucker bereits so angedacht. Und selbst die durch die Knüpfung an Gehaltsbestandteile durchgeführte Steuerung von oben war nicht in seinem Sinn, stattdessen spach er bewusst von Management by Objectives and Self-Control.

Reports and procedures should be the tool of the man who fills them out. They must never themselves become the measure of his performance.

Peter Drucker: The Practice of Management, S. 359

Die Betrachtung des MBO wird damit komplett auf den Kopf gestellt - nicht der Ansatz selbst ist problematisch, sondern seine falsche Umsetzung, nicht er selbst beinhaltet Top Down-Management, fehlende Flexibilität und nicht zielführende Anreizgebung, sondern die Menschen die ihn umsetzen bringen diese Ideen mit und überschreiben damit die in ihrem Ursprung komplett in die andere Richtung orientierten Umsetzungs-Empfehlungen.

Und damit kommen wir zurück zur Eingangs-These: will man voraussagen können wie eine Organisation mit Objectives and Key Results klarkommen wird, muss man eigentlich nur überprüfen wie sie mit Management by Objectives umgeht. Setzt sie dieses wie ursprünglich gedacht ein, werden auch OKRs gut funktionieren, verfremdet sie es bis in ihr Gegenteil wird sie das mit grosser Wahrscheinlichkeit auch mit OKRs tun. Da so ziemlich jede halbwegs grosse Firma bewusst oder unbewusst mit MBO arbeitet, ist das eine erstaunlich effektive Art der Überprüfung.