Agile Success Stories: Scrum im Kundenservice

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Dass viele "agile Methodiker" (Agile Coaches, Scrum Master, RTEs etc.) mit der Zeit eine eher negative Sicht auf die Arbeitswelt entwickeln ist bedauerlich, aber erklärbar. Wer sich täglich mit dem Beseitigen von Impediments und dem Kampf gegen Change Fatigue, Overcompliance und Konzern-Trolle beschäftigen muss, kann leicht zynisch und sarkastisch werden. Um nicht selbst irgendwann so zu enden, möchte ich dagegenhalten, indem ich ab und zu selbst erlebte "agile Erfolgsgeschichten" veröffentliche.

Eine die ich vor einigen Jahren erleben durfte, trug sich in "der goldenen Zeit der agilen Transitionsprogramme" zu, als das agile Arbeiten noch neuer und aufregender war als heute und in der Unternehmen zeitweise praktisch alles nach Scrum organisieren wollten. Vieles davon war eher wenig sinnvoll, mitunter waren die Ergebnisse aber auch überraschend gut. In einem derartigen Fall wurde Scrum in einer Einheit eingeführt, auf die man nicht sofort kommen würde: im Kundenservice.

In besagtem Kundeservice hatte die Firma ein nicht unwesentliches Problem - er wurde in fast allen Kundenbefragungen als unterdurchschnittlich schlecht bewertet, allerdings ohne dass dafür ein klarer und sich wiederholender Grund angegeben wurde. Stattdessen waren die Begründungen stark uneinheitlich oder so abstrakt, dass sich aus ihnen nicht eine einzige grosse Massnahme ableiten liess. Es brauchte also ein anderes Vorgehen. Und zufällig war gerade erst eines vorgestellt worden.

Wie alle anderen Mittelmanager in diesem Unternehmen hatte auch die Kundenservice-Abteilungsleitung kurz vorher an einer Scrum-Schulung teilgenommen, mit deren Durchführung ich beauftragt war. Und die Idee von kurzen Sprints, in denen alle Beteiligten gemeinsam auf ein kurzfristig erreichbares Ziel hinarbeiteten, war hängengeblieben. Nach diesem Muster den Service schrittweise zu verbessern schien allen eine gute Idee zu sein, also wurde die Abteilung als Scrum Team neu organisiert.

Ab diesem Punkt wurde alle drei Wochen ein neues Sprintziel gesetzt. Das konnte eine einfachere Formulierung der versandten Briefe sein, die erstmalige Verwendung von Grafiken und Icons in ihnen, ein veränderter Aufbau von Selfservice-Seiten, angepasste Uhrzeiten zu denen das Callcenter erreichbar war, die schriftliche Anrede der Kunden mit Du statt mit Sie, oder vieles mehr. Jede dieser Massnahmen sollte innerhalb eines Sprints umgesetzt werden.¹

Die für diese Einheit umfasste Definition of Done umfasste allerdings nicht nur die Umsetzung, sondern auch die Erfolgsmessung. Alle Kunden, die mit angepassten Service-Vorgängen Kontakt hatten, wurden im Anschluss nach ihrer Bewertung gefragt, so dass in den Sprint Reviews nicht nur die Umsetzung der für das Sprintziel notwendigen Massnahmen vorgestellt wurde, sondern auch das dazugehörende Kundenfeedback. Damit wurde die Diskussion bewusst versachlicht und von Annahmen befreit.

Wie sinnvoll das war, konnte man an einem Sprintziel sehen, das auf den ersten Blick eines der am einfachsten umzusetzenden gewesen war: das Duzen der Kunden. Fast zwei Wochen vergingen mit Diskussionen, Eskalationen, rechtlichen Bewertungen, Focusgruppen-Befragungen und ähnlichen vorbereitenden und absichernden Tätigkeiten. Auch im Sprint Review erschienen einige Stakeholder mit sehr gefestigten Meinungen - die erst von dem durchweg positiven Kundenfeedback widerlegt wurden.

Am Ende des Projekts hatte es sowohl erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche Sprints gegeben (und sogar einige, die die Kundenzufriedenheit eher verschlechtert hatten), insgesamt waren die Bewertungen des Kundenservice allerdings deutlich besser geworden als zuvor. Das Vorgehen wurde danach wieder in einen eher kontinuierlichen Arbeitsmodus überführt, in den bei Bedarf allerdings weitere Sprints eingeschoben werden konnten.

Was bei mir hängengeblieben ist, war neben diesem Erfolg der geradezu vorbildliche Umgang mit den Sprintzielen, die immer zu Beginn formuliert wurden, und die durchgängig als Alignment- und Erfolgsmessungs-Werkzeug genutzt worden waren. Hätte mir jemand vorher gesagt, dass ich ausgerechnet ausserhalb der IT im Kundenservice erleben würde, hätte ich es bezweifelt. So habe am Ende auch ich dazugelernt. Ein weiterer Grund warum ich gerne an dieses Projekt zurückdenke.