Der agil-industrielle Komplex (III)

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Wenn die Rede vom agil-industriellen Komplex ist, ist damit in der Regel das über-kommerzialisierte Geschäft mit (weitgehend wirkungslosen) Zertifizierungen und Schnell-Schulungen gemeint, die in grossen Mengen nachgefragt, angeboten und verkauft werden (siehe hier). Abseits der öffentlichen Aufmerksamkeit hat sich aber noch ein weiteres kritisch zu sehendes Geschäftsfeld etabliert: die Vermittlung unpassender (!) externer Scrum Master und Agile Coaches in großem Ausmass.

Entstanden ist dieses Geschäftsfeld aufgrund des Fachkräftemangels, durch den Positionen lange nicht intern besetzt werden konnten, durch die in vielen Firmen fehlenden Karrierepfade dieser Rollen (die bei Beförderung einen Wechsel in andere Rollen notwendig machen) und aufgrund eines verbreiteten Unwillens, sie dauerhaft zu etablieren - oft getrieben von dem Missverständnis, dass der Scrum Master daran arbeiten würde, sich selbst abzuschaffen, und daher nicht dauerhaft benötigt würde (siehe hier).

Alleine diese Ursprünge sind bereits problematisch, darüber hinaus ist mittlerweile aber auch das darauf aufbauende Vermittlungsgeschäft hochgradig dysfunktional geworden. Und das nicht etwa, weil die Vermittler durchgehend unprofessionell oder böswillig wären, sondern wegen schwerer Systemfehler des ganzen Vermittlungsmarktes für agile Methoden-Rollen, die unpassende Stellenbesetzungen hochwahrscheinlich machen und häufig sogar (unbeabsichtigt) erzwingen.

Der erste dieser Fehler im System ist ein extrem ungesundes Verhältnis von Vermittlern zu den zu Vermittelnden. In den Datenbanken verfügbarer Scrum Master und Agile Coaches finden sich hunderte, bei grossen Vermittlungsfirmen sogar tausende von Profilen, dagegen steht bei den meisten dieser Firmen eine höchstens zweistelligen Anzahl von Vermittlern. Bereits eine Sichtung aller verfügbaren Profile scheitert bereits an fehlender Kapazität, eine Qualitätssicherung erst recht.

Als nächster Faktor kommt ein in fast allen Vermittlungsfällen gegebener hoher Zeitdruck dazu. Viele Vermittler warten nur wenige Tage oder sogar nur Stunden, bevor sie bei Ausschreibungen einige Profile einreichen und die Suche nach weiteren beenden. Zum einen, weil erfahrungsgemäss die ersten auch zuerst gesichtet werden und erhöhte Chancen haben, genommen zu werden, zum anderen um zu verhindern, sich selbst durch hunderte Profile arbeiten zu müssen.¹

Der dritte Fehler ist die Heranziehung eines möglichst niedrigen Preises (d.h. des aufgerufenen Stundensatzes) als zentrales Entscheidungskriterium, die vor allem grössere Unternehmen in ihren Richtlinien stehen haben. In der Theorie kann ein höherer Preis zwar durch Erfahrung und Expertise gerechtfertigt werden, da bei den meisten Vermittlern aber die Zeit zur gründlichen Sichtung der Profile fehlt (siehe oben) wird am Ende fast immer nur das eingereicht, was möglichst billig ist.

Ein Manager eines unserer Kunden hat diese Gesammtkonstellation einmal treffend zusammengefasst: "Wenn wir über die Vermittlungsagenturen nach externen Methodikern suchen, bekommen wir immer die billigsten unter denen, die gerade verfügbar sind, angeboten. Und dann merken wir schnell, warum die so billig sind, und warum die gerade keine Aufträge haben. Als nächstes fluchen dann alle über die Vermittler, dabei machen die das nur so, weil wir die so steuern."

Eine ausweglose Situation also? Natürlich nicht, Auswege gibt es immer, und hier sind sie sogar naheliegend: den grössten Hebel haben die Unternehmen, die externe Scrum Master und Agile Coaches suchen. Die müssen diejenigen Vermittlungsdienstleister anzählen, die ihnen nur spontan verfügbare Billigkräfte anbieten, und eher mit denen zusammenarbeiten, die nach ggf. längerer Suche gute Kandidaten bringen. Und sie müssen auch fair dafür bezahlen (beide, die Vermittler und die Externen).

Es gibt sogar Firmen, die genau das tun, allerdings sind es eher wenige im Vergleich zu denen, die die Systemfehler des Vermittlungsmarktes (unbewusst) verstärken, indem sie den Preis und die schnelle Verfügbarkeit immer wieder zu ihren Hauptentscheidungskriterien machen. Und solange sich diese Mengenverhältnisse nicht ändern, wird auch der Personalvermittlungs-Sektor des agil-industriellen Komplexes weiter dysfunktional vor sich hin florieren. Works as designed.

Navigating Agile Transformations in a Crisis

Agile Transformationen hat es mittlerweile viele gegeben, und dementsprechend auch viele Erfahrungsberichte. Dieser hier gefällt mir, da er nicht nur eine der üblichen (und meistens geschönten) Erfolgsgeschichten ist, sondern klar benennt, dass es Probleme gegeben hat, und welche.

Darüber hinaus bietet die Referentin Polina Patsulda einen Blick in ihren Werkzeugkoffer, in dem sich vom Scarf Model über den Kübler Ross-Zyklus bis Radical Candor verschiedene Ansätze befinden, von denen man erfahren kann, wie sie hier eingesetzt wurden. 

Agile Success Stories: Teams Beyond Budgeting

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Dass viele "agile Methodiker" (Agile Coaches, Scrum Master, RTEs etc.) mit der Zeit eine eher negative Sicht auf die Welt entwickeln ist bedauerlich, aber erklärbar. Wer sich täglich mit dem Beseitigen von Impediments und dem Kampf gegen Change Fatigue, Overcompliance und Konzern-Trolle beschäftigen muss, kann leicht zynisch und sarkastisch werden. Um nicht selbst irgendwann so zu enden, möchte ich dagegenhalten, indem ich ab und zu selbst erlebte "agile Erfolgsgeschichten" veröffentliche.

Ich durfte vor einiger Zeit als externer Berater eine agile Transformation eines grossen Konzerns begleiten, zu welcher eine ganze Reihe von Massnahmen gehörte: Reorganisation von Spezialisten-Gruppen zu crossfunktionalen Teams, Delegation von Verantwortung nach unten, Abbau von Vorschriften, Einführung von Retrospektiven und vieles mehr - was aber nach Aussage fast aller Beteiligten die wichtigste Änderung war, war die der Budgetierung.

Bis zu diesem Zeitpunkt waren die Budgetierungsprozesse so verlaufen wie in den meisten Unternehmen. Ein Budget "gehörte" einer Fachabteilung oder Initiative, die mit den umsetzenden Einheiten aushandelte, was sie dafür erhalten würde. Ab da wurden die Arbeitsstunden den jeweiligen Budgetposten zugeordnet - und nur an Arbeitspaketen für die noch Budget vorhanden war, durfte auch gearbeitet werden. Arbeit an nicht budgetierten Aufgaben war nicht erlaubt.

Dieses Vorgehen hatte ursprünglich einen sinnvollen Kern gehabt, so sollte sichergestellt werden, dass nur an den aus Unternehmenssicht wirklich wichtigen Aufgaben gearbeitet wurde, denn nur die hatten ein Budget erhalten. Für eine Welt sich schnell ändernder Märkte und Technologien war es aber zu langsam und zu bürokratisch - wer den Umsetzungsplan ändern wollte, musste bis zur nächsten (jährlichen) Budgetierung warten oder ausufernde Change Request-Dokumente ausfüllen.

Da das dazu geführt hatte, dass selbst offensichtlich notwendige Planungs-Änderungen nicht stattgefunden hatten, war die Trennung von Arbeitsplanung und Budgetierung eines der Hauptziele der agilen Transformation gewesen. Und glücklicherweise liess sich das Management auch von einem alternativen Ansatz überzeugen: von Beyond Budgeting, das bereits in den 70er und 80er Jahren in Skandinavien entwickelt worden war.

Im Rahmen seiner Umsetzung wurde die harte Verdrahtung von Budgets und Fachbereichs-Anforderungen aufgehoben, stattdessen wurden den Entwicklungsteams jeweils Budgets für ganze Jahre zugewiesen, die lediglich mit groben Themengebieten wie z.B. Zahlungsabwicklung oder Kundenkommunikation verbunden waren. Dass an den wichtigsten Dingen gearbeitet wurde, wurde nicht mehr über die Budgets, sondern durch eine übergreifende Priorisierung sichergestellt.

Wenn sich jetzt während der budgetierten Zeiträume Notwendigkeiten oder Prioritäten änderten, war es nicht mehr nötig, die ganze Finanzplanung anzupassen, es musste nur die übergreifende Priorisierung geändert werden. Natürlich war auch das mit Arbeit verbunden, im Vergleich zum alten Vorgehen war der Aufwand aber deutlich geringer. Dass notwendige Planungs-Änderungen aus Abneigung gegen den damit verbundenen Arbeitsaufwand verschoben wurden, kam ab da kaum noch vor.

Auch die budgetierten Zeiträume selbst wurden flexibler gestaltet. Es gab zwar weiterhin Jahrespläne, diese fanden aber auf einem eher hohen Abstraktionsgrad statt. Das Herunterbrechen erfolgte jeweils zum Beginn der Quartale, wodurch ein längeres Auseinanderlaufen aus (Budget-)Planung und Arbeits-Fortschritt vermieden werden konnte. In einer späteren Phase der agilen Transition wurde diese Quartalsplanung als Ressort-übergreifendes Big Room Planning durchgeführt.

Zur ganzen Geschichte gehört auch, dass diese Umstellungen nicht ohne Konflikt abgelaufen sind. Den Verlust der Kontrolle über die Detail-Budgetierung empfanden manche Fachbereichs-Manager auch als Verlust von Status und von Druckmitteln, die bisher zur Durchsetzung eigener Ziele gegen andere Interessen genutzt werden konnten. Am Ende konnte Beyond Budgeting deshalb auch nicht überall umgesetzt werden. Dort wo es gelungen war, führte es allerdings zu deutlich effektiverem Arbeiten.