Die Beschleunigungs-Falle
In manchen grossen Firmen (vor allem solchen, die kurz zuvor eine Strategieberatung im Haus hatten) kann man merkwürdige Vorgänge beobachten. Immer wieder werden Effizienzsteigerungsprogramme ausgerufen, die aber ihre Ziele deutlich verfehlen. Um das zu kompensieren gibt es neue Programme, die wieder ihr Ziel verfehlen, etc. Mit zunehmender Intensität und Frequenz wird versucht, die Abläufe zu beschleunigen, bis am Ende ein Eindruck von atemlosen Aktionismus entsteht.
Dieses Phänomen ist von Forschern der Universität St. Gallen im Rahmen einer Langzeitbeobachtung von hunderten Unternehmen identifiziert worden und wurde von ihnen die Beschleunigungs-Falle, bzw. the Acceleration Trap genannt (siehe hier). Dieser Name liegt zum einen darin begründet, das eine Beschleunigung der Abläufe das Ziel ist, zum anderen darin, dass die Veränderungsprogramme immer schneller vorbei waren und durch ständig neue ersetzt wurden.
Ausgelöst wurde die Beschleunigungs-Falle von den folgenden Zusammenhängen: angetrieben von ständigen Beschleunigungs-Forderungen nahmen die Mitarbeiter sich (freiwillig oder unfreiwillig) unrealistisch viel Arbeit vor, begannen zu viel davon gleichzeitig und begannen mit neuen Arbeiten noch bevor die alten richtig abgeschlossen waren. Die St. Gallener Forscher nannten diese Verhaltensweisen Overloading, Multiloading und Perpetual Loading.
Durch dieses Verhalten entstand ein konstanter Zustand der Überlastung, der von den Betroffenen auf unterschiedliche Weise kompensiert wurde: zum Teil durch Dienst nach Vorschrift, zum Teil durch verstärkte (und meistens berechtigte) Krankmeldungen, zum Teil aber auch durch Selbstschutz in Form von absichtlich langsamem Arbeiten bei gleichzeitiger Erzeugung eines Eindrucks hoher Geschäftigkeit, wodurch der Eindruck vermieden werden sollte, eine weitere Optimierung wäre noch möglich.
Im Verlauf ihrer Feldforschung haben die schweizer Wissenschaftler aber nicht nur die Beschleunigungs-Falle entdeckt und beschrieben, sie haben auch Unternehmen identifiziert, die zwar von ihr betroffen waren, sich aber auch irgendwann von ihr befreien konnten, darunter so namhafte wie ABB, Lufthansa, Microsoft, Lidl und Otto. Und das Gegenmittel, das in allen Fällen wirksam gewesen ist, ist (wenig überraschend) die Entschleunigung gewesen.
In einer Umkehr von Overloading, Multiloading und Perpetual Loading begannen diese Firmen nicht mehr "ambitionierte" sondern realistische Planungen zu belohnen, ihre Teams anzuweisen, sich auf einzelne Vorhaben zu focussieren und nach dem Abschluss von Projekten ruhigere Phasen vorzusehen, in denen Reflektion, Regeneration, Abbau von Überstunden und die Planung und Vorbereitung zukünftiger Vorhaben stattfinden konnten.
Die Schlusspointe: obwohl diese Unternehmen nicht mehr ständig Druck auf ihre Mitarbeiter ausübten, schneller zu arbeiten, schneller zu Ergebnissen zu kommen und schneller neue Arbeit zu beginnen, wurden sie gerade dadurch produktiver, während diejenigen, die sich nicht aus der Beschleunigungs-Falle befreien konnten, stagnierten oder sogar ineffizienter und ineffektiver wurden. Ein Ergebnis, das allen Managern zu denken geben sollte, die den Wunsch verspüren, ihre Untergebenen anzutreiben.
