Kommentierte Links (CXXXIV)
Das Internet ist voll von Menschen, die interessante, tiefgründige oder aus anderen Gründen lesenswerte Artikel schreiben. Viele dieser Texte landen bei mir, wo sie als „Food for Thought“ dazu beitragen, dass auch mir die Themen nicht ausgehen. Wie am Ende jedes Monats gibt es auch diesesmal wieder eine kommentierte Übersicht über die erwähnenswertesten.
John Cutler: Product Operating Models vs Operating Systems (Part I, Part II)
In den letzten Jahren ist das "Product Operating Model" zu einem beliebten Buzzword in der Welt der Manager und Unternehmensberater geworden, häufig verbunden mit der Ankündigung, es im eigenen Unternehmen, bzw. beim Kunden einführen zu wollen. Das das nicht ganz so einfach ist, kann man sich denken, und John Cutler zeigt auf warum: ein Operating Model ist per Definition so abstrakt, dass es an den jeweiligen Kontext angepasst werden muss. Da beginnen dann die Schwierigkeiten.
In den Produktmanagement- und Agile-Communities dürfte diese Frage fast durchgehend mit ja beantwortet werden - (gute) Product Teams müssen selbstorganisiert sein. Wie das im konkreten Fall aussehen soll ist dann schon weit weniger klar (siehe oben). Roman Pichler nennt daher einige zentrale Erfolgsfaktoren: die Team-Zusammenstellung, das Zusammenarbeitsmodell, den Handlungsspielraum, die Führung und die Förderung.
Wenn wir über Tuckmanns Phasen-Modell sprechen (Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning) muss uns bewusst sein, dass es keine empirisch überprüfbare Regelmässigkeit ist, sondern ein
in der Realität kaum auftretendes Ideal. Alternative Ansätze wie dieser hier von Andi Roberts sind daher hochgradig sinnvoll, allerdings handelt es sich in seinen eigenen Worten zunächst nur um ein mögliches Vorgehen, also eines, für das noch Erfahrungswerte fehlen.
Um die oft komplexe Realität für uns begreifbar zu machen, neigen wir Menschen zur Bildung von Kategorien oder Gruppen, denen wir dann gemeinsame Merkmale zuschreiben. Dass wir dabei manchmal über das Ziel hinausschiessen, zeigt Jessica Wolfe am Beispiel der Gruppe der Software-Entwickler. Die ist in der Realität keineswegs einheitlich, sondern umfasst verschiedene, sehr kontextspezifische Ausprägungen, mit denen jeweils eigene Interaktionsformen Sinn machen.
Eine der
Regeln für den totalen Stillstand in Unternehmen lautet, dass die Geschwindigkeit auf der Beschlussebene höher sein sollte als die Geschwindigkeit auf der Umsetzungsebene. Mike Fisher zeigt in diesem Text auf, dass das mehr als nur eine Pointe ist - in vielen Firmen ist es ein ernsthaftes Problem, das dort die Profitabilität, Innovationsfähigkeit und Handlungsfähigkeit massiv einschränken kann. Und er gibt auch Ratschläge, wie sich Veränderungen nachhaltiger gestalten lassen.
