Continuos Coordination

Unter den vielen verschiedenen agilen Frameworks dieser Welt ist Continuous Coordination in einer Hinsicht etwas Besonderes: es ist nicht als abstraktes Konzept aus Rollen und Regeln entstanden, die man dann später versucht hat, durch prozessunterstützende Software zu formalisieren (so wie es mit Scrum und Jira passiert ist), sondern am Anfang stand eine prozessunterstützende Software (Steady), aus deren Anwendungs-Erfahrungen irgendwann ein eigenständiges methodisches Vorgehen entstanden ist.

Die Idee dahinter dürfte gewesen sein, dass eine Koordinations-Software (genau wie jedes andere Tool) auch missbräuchlich oder versehentlich falsch genutzt werden kann. Um dem entgegenzuwirken entwickelten mehrere Entwickler und Nutzer mit der Zeit ein Set von Prinzipien und Praktiken, die eine Anwendung im ursprünglichen Sinn sicherstellen sollen. Und da diese auch mit jeder anderen Software umsetzbar sind, wurde Continuous Coordination zu etwas Eigenständigem.

Bedingt durch diese Entstehungsgeschichte finden sich in diesem Framework einige Besonderheiten. Zum einen ist es (genau wie die Software aus der es entstanden ist) für asynchrone Zusammenarbeit gedacht, also für eine in der die Kommunikation in Textform die meisten Meetings ersetzt. Zum anderen besteht es vor allem aus relativ abstrakten Prinzipien, die weniger einen Anleitungs-Charakter haben und eher die zugrundeliegenden Ideen klar machen sollen. Es sind die folgenden:

01: Keep a steady beat

Im Grunde eine Abwandlung des Constant Pace aus dem Manifest für agile Software-Entwicklung. In regelmässigen Abständen (meistens täglich) schreibt jeder in gemeinsame Chat-Gruppen oder Kanäle woran er arbeitet, wo Abhängigkeiten sind, wie der Fortschritt ist, etc. Teamübergreifend sind die Frequenzen seltener, z.B. wöchentlich.

02: Lead with context

Führung in diesem Zusammenhang ist nicht nur disziplinarische Führung, es kann auch hierarchiefreie fachliche oder technische Führung sein. Wichtig ist in allen diesen Fällen, dass schriftlich explizit gemacht wird, welches Ziel, welche Abhängigkeiten und welche Rahmenbedingungen oder eine Anforderung hat. Die Umsetzung soll dann selbstorganisiert erfolgen, ohne Anleitung und Kontrolle.

03: Work in the open

Aufbauend auf dem letzten Punkt stellt sich die Frage, wie Fehler, falsche Annahmen und Ähnliches in diesem Modus entdeckt werden können. Die Antwort: durch maximale Transparenz der eigenen Arbeit. Alle Anforderungen, alle fachlichen Diskussionen, Deployments und Dokumentationen stehen allen anderen in Schriftform in Wikis, gemeinsamen Laufwerken oder Versionshistorien zur Verfügung.

04: Tell the future

Entlehnt von der Intent-based Leadership aus David Marquets Buch Turn the Ship around kann jeder durch regelmässige Absichtserklärungen transparent machen, wie und woran er als nächstes arbeiten wil. Wer Fragen, Ergänzungen oder Einwände hat kann die dann äussern und klären, und so ggf. Konflikte vermeiden bevor sie überhaupt entstehen.

05: Spare the meetings

Bevor falsche Ideen aufkommen: Continuos Coordination legt Wert darauf, dass Meetings existenziell wichtig sind, aber eben nicht alle. Während z.B. Retrospektiven, Kreativ-Sessions oder Wissenstransfer-Termine auf jeden Fall stattfinden sollten, können Dailies, Status-Meetings, Feedback-Sammlungen oder Informationsveranstaltungen auch asynchron in Schriftform stattfinden.

06: Write it down

Gemeint ist hier nicht etwa ein Ergebnis-Protokoll, sondern im Gegenteil ein im Voraus stattfindendes Aufschreiben von Zielen, Erfolgsfaktoren, Zusammenhängen und angestrebten Effekten. Das hilft zum einen bei der Strukturierung der eigenen Gedanken und hilft zum anderen bei der Erfolgsmessung. Übernommen ist es von Amazons Press Releases.

07: Track output, not input

Zuletzt ein klarer Bruch mit vielen klassischen Management-Praktiken. Statt zu messen und steuern zu wollen, wie viel Arbeitszeit und Ressourcen in eine Aufgabe hineingehen soll der Focus von Messungen das erzeugte Ergebnis sein, und das nicht etwa in Form von des Zählens von Features oder Code-Zeilen, sondern von Ergebnissen wie Kundenzufriedenheit, Nutzungsintensität oder Profitabilität.

Trotz ihrer Abstraktheit haben diese Prinzipien bei Befolgung deutlich spürbare Auswirkungen, und sorgen dafür, dass eine Organisation die sie befolgt sich deutlich von anderen unterscheidet - sowohl von agilen als auch von nicht-agilen. Kern-Element ist dabei die möglichst intensive Nutzung von asynchroner, schriftlicher Kommunikation und die Beschränkung von synchroner Kommunikation auf der Tonspur auf wenige, dafür aber zentrale Formate.

Für jeden, der sich von zu vielen Meetings von der Arbeit abgehalten sieht wird dieser Arbeitsmodus sofort attraktiv erscheinen, und er kann auch sehr gut funktionieren, er kommt aber mit einem Preis - die Arbeit wird auf diese Weise unpersönlicher, abstrakter und für viele Menschen gefühlt einsamer. Dessen sollte man sich zu Beginn bewusst sein, und man sollte in regelmässigen Abständen überprüfen ob und wie die Beteiligten damit klarkommen. 

Und zuletzt: dieser Modus benötigt einfach bedienbare, für alle zugängliche, wenig reglementierte digitale Tools. Auch die müssen erst mal da sein.