The agile Bookshelf: Uncertain
Der Begriff der Ungewissheit (Uncertainty) wird mit grosser Zuverlässigkeit immer wieder herangezogen wenn es zu begründen gilt, warum agile Vorgehensweisen Sinn machen. Was dabei in der Regel stattfindet ist allerdings eine Verengung dieses Begriffs - fast immer geht es lediglich um die Unsicherheit in Bezug auf die Planbarkeit von (wirtschaftlichen) Vorhaben. Dabei gibt es noch eine weitere Dimension der Ungewissheit: die psychologische.
Wer mehr darüber erfahren möchte, kann das in dem Buch Uncertain - The Wisdom and Wonder of Being Unsure tun, verfasst von der amerikanischen Wissenschafts- und Tech-Journalistin Maggie Jackson. Genau wie einige ihrer vorherigen Werke befasst es sich mit der Frage, was es mit dem menschlichen Geist macht, einer nicht enden wollenden Abfolge von technischen Innovationen, sozialen Umbrüchen und wirtschaftlichen Disruptionen ausgesetzt zu sein.
Die überraschende zentrale Botschaft ist dabei, dass Ungewissheit für die Menschen keineswegs etwas Schlechtes ist. Tatsächlich kann umgekehrt eine (scheinbare) Gewissheit ein wesentlich grösserer Risikofaktor sein, da sie zu der Annahme verleitet, Antworten und Lösungen bereits parat zu haben, so dass eine genauere Beschäftigung mit anliegenden Fragen und Problemen vernachlässigbar erscheint. Mit eher schlechten Ergebnissen als Folge.
Ungewissheit dagegen führt meistens zu genaueren Ursachen- und Einfluss-Analysen, zu einer Erwägung verschiedener Lösungsoptionen und in vielen Fällen (wenn keine von ihnen die offensichtlich Richtige zu sein scheint) zu einer parallelen Erprobung und einem Vergleich der Ergebnisse. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse tragen deutlich mehr zu Innovationen und Entdeckungen bei als die auf Gewissheiten begründeten schnellen Massnahmen.
Und auch auf das zwischenmenschliche Miteinander hat Ungewissheit positive Auswirkungen. Während die Überzeugung, Gewissheit über die Richtigkeit der eigenen Ansichten zu haben, zu Abwertung anderer Ansichten und damit zu gesellschaftlicher Polarisierung führen kann, führt die Ungewissheit eher dazu, dass auch andere Standpunkte als potentiell zutreffend akzeptiert werden, wodurch Konflikte seltener und Diskussionen fruchtbarer werden.
Letzteres zeigt sich auch in einem speziellen Teilbereich des zwischenmenschlichen Miteinanders - der Arbeitswelt. Maggie Jackson nennt in ihrem Buch zahlreiche Beispiele von Teams, die von der Auseinandersetzung mit Ungewissheiten stärker profitieren konnten als von den aus scheinbaren Gewissheiten abgeleiteten Best Practices, von Operations-Teams in Krankenhäusern über Bergsteiger, Wissenschaftler und Astronauten bis hin zu Gerichts-Jurys und Erziehern.
Was in diesem Buch nicht geschrieben steht, sich aber aus ihm ableiten lässt, ist deshalb ein Leitprinzip für das Change Management. Anders als oft behauptet ist es weder notwendig noch zielführend, den von Veränderungsvorhaben betroffenen Personen Ungewissheiten zu ersparen. Ganz unabhängig von der Frage ob das überhaupt möglich ist, zeigt Uncertain auf, dass Menschen Ungewissheit nicht nur ertragen, sondern sogar von ihr profitieren können.
