On Lean and Agility

Bücher zum Thema Unternehmenskultur gibt es mittlerweile unübersehbar viele, und wer einige davon gelesen hat wird gemerkt haben, dass auch die Vorstellungen davon, was Kultur eigentlich ist, ebenfalls unübersehbar vielfältig sind. Das Schöne daran: es gibt immer wieder interessante neue Sichtweisen, so wie in- dem Buch Making Organizational Culture Great - Moving Beyond Popular Beliefs, geschrieben von den amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlern Jennifer A. Chatman and Glenn R. Carroll.

Passend zum von ihnen gewählten Untertitel ist es das Ziel der beiden Autoren, die Diskussion über Unternehmenskulturen zu versachlichen, weshalb der Aufbau um fünf populäre Annahmen kreist, die anhand realer und bekannter Beispiele validiert und in diesem Rahmen bestätig oder widerlegt werden (oder differenziert betrachtet, wenn das Ergebnis nicht eindeutig ist). Bei diesen fünf untersuchten Annahmen handelt es sich um die folgenden:

Unternehmenskultur entsteht irgendwie, existiert einfach so wie sie ist und kann nicht geändert werden

Diese Annahme ist in den Augen von Chatman und Carroll nicht völlig falsch, aber auch nicht zwangsläufig richtig. Während z.B. bei Kodak und PanAm ein Kulturwandel scheiterte war er bei Ford und Roche erfolgreich. Und bei Apple scheiterte er zunächst, um unter später unter neuer Führung (der von Steve Jobs) zu gelingen. Entscheidend ist jeweils der Kontext.

Unternehmenskultur kann verändert werden, aber nut Top-Down durch das Management

Auch hier ist die Antwort differenziert. Auf der einen Seite wird an Beispielen wie dem Southwest Airlines-CEO Herb Kelleher gezeigt, wie gross die Gestaltungsmöglichkeiten hoher Manager sein können, auf der anderen Seite wird an Firmen wie Boeing (vor der Fusion mit McDonnell Douglas) gezeigt, dass Kultur (in diesem Fall Ingenieur-Kultur) auch dezentral entstehen kann.

Unternehmenskultur ist etwas Weiches und Amorphes und kann nicht konkretisiert oder quantifiziert werden

Vermutlich das kontroverseste Kapitel des Buches. In ihm wir klar davon ausgegangen, dass Kultur konkretisierbar und messbar ist, und dass nicht nur qualitativ (etwa durch Zufriedenheits-Erhebungen) sondern auch quantitativ (etwa durch Umfang und Geschwindigkeit der Aneignung von Insider-Sprache). Praxisbelege gibt es auch hier, über deren Repräsentativität kann man aber diskutieren.

Unternehmenskultur erfordert, dass Mitarbeiter sich an sie anpassen, wenn sie Wirksamkeit entfalten oder keine Nachteile erfahren wollen

Für Chatman und Carroll ist das zu einfach gedacht. Zum einen erfordern viele Unternehmenskulturen (z.B. in innovativen Umfeldern) eine gewisse Nonkonformität, was im Widerspruch zum angepasst Sein steht, zum anderen ist Kultur oft implizit oder dynamisch, was Anpassungen erschwert. Sehr deutliche Kulturunterschiede sind aber meistens nachteilig, wie anhand von Disney und Netflix gezeigt wird.

Unternehmenskultur kann zu Mitarbeiterzufriedenheit beitragen, aber nicht zu wirtschaftlichem Unternehmenserfolg

Diese Annahme drehen die beiden Autoren zunächst um. Was eine (schlechte) Unternehmenskultur definitiv bewirken kann, ist ein wirtschaftlicher Schaden, wie sie u.a. am Beispiel Volkswagen zeigen. Darüber hinaus können eine Leistungs- oder Innovationskultur erkennbar zu wirtschaftlichem Erfolg beitragen, wofür Walmart und SpaceX als Belege genannt werden.

Nach diesen zentralen Kapiteln endet Making Organizational Culture Great mit einem weiteren, in dem konkrete Ratschläge zur Kulturgestaltung gegeben werden, auch hier wieder basierend auf vielen Praxisbeispielen. Vieles davon ist naheliegend, etwa die gezielte Personalauswahl oder Weiterbildung. Andere, wie das Verfassen von kulturellen Leitbildern oder das oben genannte Messen von Kultur sind kontrovers. Und einige, wie das Feuern kulturell unpassender Mitarbeiter, wären in Deutschland illegal.

Am Ende spiegelt sich aber in dieser Mischung, warum das Buch lesenswert ist. Es verbindet das Hinterfragen scheinbarer Gewissheiten mit konkreten Praxiserfahrungen und -anleitungen sowie kontroversen Standpunkten, an denen man sich Reiben kann. Das regt an zum Nachdenken, Hinterfragen und Ausprobieren - was passenderweise auch ein erfolgsversprechender Ansatz für die Erforschung und Gestaltung von Unternehmenskulturen ist. 

Der Begriff der Ungewissheit (Uncertainty) wird mit grosser Zuverlässigkeit immer wieder herangezogen wenn es zu begründen gilt, warum agile Vorgehensweisen Sinn machen. Was dabei in der Regel stattfindet ist allerdings eine Verengung dieses Begriffs - fast immer geht es lediglich um die Unsicherheit in Bezug auf die Planbarkeit von (wirtschaftlichen) Vorhaben. Dabei gibt es noch eine weitere Dimension der Ungewissheit: die psychologische.

Wer mehr darüber erfahren möchte, kann das in dem Buch Uncertain - The Wisdom and Wonder of Being Unsure tun, verfasst von der amerikanischen Wissenschafts- und Tech-Journalistin Maggie Jackson. Genau wie einige ihrer vorherigen Werke befasst es sich mit der Frage, was es mit dem menschlichen Geist macht, einer nicht enden wollenden Abfolge von technischen Innovationen, sozialen Umbrüchen und wirtschaftlichen Disruptionen ausgesetzt zu sein.

Die überraschende zentrale Botschaft ist dabei, dass Ungewissheit für die Menschen keineswegs etwas Schlechtes ist. Tatsächlich kann umgekehrt eine (scheinbare) Gewissheit ein wesentlich grösserer Risikofaktor sein, da sie zu der Annahme verleitet, Antworten und Lösungen bereits parat zu haben, so dass eine genauere Beschäftigung mit anliegenden Fragen und Problemen vernachlässigbar erscheint. Mit eher schlechten Ergebnissen als Folge.

Ungewissheit dagegen führt meistens zu genaueren Ursachen- und Einfluss-Analysen, zu einer Erwägung verschiedener Lösungsoptionen und in vielen Fällen (wenn keine von ihnen die offensichtlich Richtige zu sein scheint) zu einer parallelen Erprobung und einem Vergleich der Ergebnisse. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse tragen deutlich mehr zu Innovationen und Entdeckungen bei als die auf Gewissheiten begründeten schnellen Massnahmen.

Und auch auf das zwischenmenschliche Miteinander hat Ungewissheit positive Auswirkungen. Während die Überzeugung, Gewissheit über die Richtigkeit der eigenen Ansichten zu haben, zu Abwertung anderer Ansichten und damit zu gesellschaftlicher Polarisierung führen kann, führt die Ungewissheit eher dazu, dass auch andere Standpunkte als potentiell zutreffend akzeptiert werden, wodurch Konflikte seltener und Diskussionen fruchtbarer werden.

Letzteres zeigt sich auch in einem speziellen Teilbereich des zwischenmenschlichen Miteinanders - der Arbeitswelt. Maggie Jackson nennt in ihrem Buch zahlreiche Beispiele von Teams, die von der Auseinandersetzung mit Ungewissheiten stärker profitieren konnten als von den aus scheinbaren Gewissheiten abgeleiteten Best Practices, von Operations-Teams in Krankenhäusern über Bergsteiger, Wissenschaftler und Astronauten bis hin zu Gerichts-Jurys und Erziehern.

Was in diesem Buch nicht geschrieben steht, sich aber aus ihm ableiten lässt, ist deshalb ein Leitprinzip für das Change Management. Anders als oft behauptet ist es weder notwendig noch zielführend, den von Veränderungsvorhaben betroffenen Personen Ungewissheiten zu ersparen. Ganz unabhängig von der Frage ob das überhaupt möglich ist, zeigt Uncertain auf, dass Menschen Ungewissheit nicht nur ertragen, sondern sogar von ihr profitieren können.

Für alle, die vom Silicon-Valley-Entrepreneur Eric Ries nur seine bisherige Bücher kennen, dürfte sein neues Buch Incorruptible ein eher überraschendes Thema haben. The Lean Startup gab einem ganzen Vorgehensmodell einen Namen und gilt heute als Standard-Werk für Startup-Gründer und The Startup Way übertrug das auf etablierte Unternehmen. Incorruptible geht dagegen in eine andere Richtung: es will dabei helfen, (junge) Unternehmen gegen feindliche Übernahmen zu schützen.

Um Incorruptible (zu Deutsch etwa: nicht korrumpierbar) zu verstehen, muss man zuerst erkennen, was Ries unter einer solchen feindlichen Übernahme (meiner sehr freien Übersetzung seines Begriffs Corruption, der eine grössere Bedeutung hat als das deutsche Wort Korruption) versteht. Verkürzt gesagt: eine Entmachtung des Gründers durch Investoren, die derartig auf kurzfristige Gewinnsteigerungen fixiert sind, dass sie bereit sind, dem alles zu opfern, was die Firma bisher ausgemacht hat.

Wichtig ist für ihn dabei, dass für ihn derartige Aktionen nicht durch Bösartigkeit, Partikularinteressen oder sonstige individuelle Motivationen entstehen, sondern systemische Ursachen haben. Da die Angestellten von Investment- und Kapitalverwaltungsgesellschaften in kurzen Zyklen an der Vermehrung des von ihnen verwalteten Kapitals gemessen werden, orientieren sie ihr Handeln vor allem daran, und geben dieses Ziel an die Firmen weiter, an denen sie Anteile halten.

Diese Zielsetzung der kurzfristigen Gewinn-Erzeugung gelangt in diesen Firmen zuerst zum Top-Management, dass darauf aufbauend die Aufgabe erhält, Gewinne möglichst früh abzuführen, Kosten zu senken und Auslastungen zu optimieren. Langfristige Effekte werden im Vergleich als nachrangig behandelt. Dieses herabreichen vom Investor über die Manager in alle Bereiche nennt Ries die "finanzielle Schwerkraft", da sie im Geschäftskontext quasi ein Naturgesetz ist.

Nun kann es vorkommen, dass ein Gründer oder Manager andere Ziele hat. Dass er z.B. seine Mitarbeiter stärker am Firmenerfolg beteiligen will oder dass er eher langfristig und strategisch investieren will, statt kurzfristige Gewinne zu realisieren. Das würde den Zielen seiner Investoren und institutionellen Anteilseigner aber derartig zuwiderlaufen, dass sie allein aufgrund ihrer eigenen formalen Ziele ein Interesse daran haben, ihn zu ersetzen - und damit eine feindliche Übernahme zu versuchen.

Ries listet zahlreiche Firmen auf, denen es genau so ergangen ist, gibt aber auch zahlreiche Gegenbeispiele, die diesem Schicksal entkommen konnten. Und er zeigt auf, wie ihnen das gelungen ist. Und an dieser Stelle taucht er in ein gleichzeitig langweiles und spannendes Thema ein: Governance, also den rechtlichen und internen prozeduralen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung einer Firma. Den hier liegt der grosse Hebel.

Wenn etwa in den internen Vorschriften festgelegt ist, dass ein Manager unter mehreren Optionen immer die wählen muss, die der Firma das meiste Geld bringt, ist er manchmal rechtlich verpflichtet, Entscheidungen zu treffen, die er moralisch für falsch hält. Wenn dort dagegen Mitbestimmung, Nachhaltigkeit oder gesellschaftliche Verantwortlichkeit definiert werden, können unverantwortliche Management-Entscheidungen dadurch unterbunden werden.

Was an den in dem Buch gesammelten Beispielen für derartige Firmen bemerkenswert ist, ist, dass viele von ihnen (Norvo Nordisk, Carl Zeiss, 3M, Hershey und viele mehr) überdurchschnittlichen geschäftlichen Erfolg haben. Im Grunde ist das die krönende Pointe seiner Ausführungen: werden Investoren und Anteilseigner daran gehindert, ihre Firmen kurzfristig auszupressen, sind ihre Gewinne in der langfristigen Betrachtung deutlich höher.

Was zum Schluss noch erwähnenswert ist, ist die von dem in Kalifornien lebenden Eric Ries aus offensichtlichen Gründen eingenommene US-amerikanische Perspektive. Durch sie befindet sich das in Europa und Asien verbreitete, in Amerika aber eher seltene Konstrukt des Familienunternehmens ausserhalb seiner Betrachtungen, auch wenn es die von ihm beschriebenen Ziele ebenfalls anstrebt und meistens auch erreicht. Vielleicht ein Thema für die nächste Auflage.

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"Das ist doch nur wieder eine Management-Mode, die ist bald wieder vorbei." Praktisch jeder, der an Veränderungsvorhaben in grossen Organisationen beteiligt war, wird diese Aussage schon einmal gehört haben, egal ob es im Einzelfall um Digitalisierung, Lean, Agile, KI oder ein sonstiges Thema geht. Woran zu erkennen ist, ob es sich wirklich um eine Mode handelt, und was der beste Umgang damit ist, bleibt allerdings in den meisten Fällen unklar.

Dankenswerterweise gibt es allerdings neben diesen Bauchgefühl-Aussagen auch wissenschaftliche Auseinandersetzungen mit diesem Thema, unter anderem in Form des empfehlens- und lesenswerten Buchs Managementmoden nutzen (Eine sehr kurze Einführung) von Stefan Kühl, einem Soziologie-Professor der Universität Bielefeld, der schon seit längerem die Funktionsweisen grosser Unternehmen und sonstiger Organisationen untersucht.

Der erste und offensichtlichste Mehrwert dieses Werkes ist, dass in ihm definiert wird, was eine Management-Mode überhaupt ist, nämlich eine aktuell populäre Vorstellung darüber, wie Firmen, Behörden, etc. organisiert werden können, häufig verbunden mit Annahmen, dass sie auch die aktuell bestmögliche Antwort auf die Herausforderungen einer Gegenwart ist, von der vergangene Management-Konzepte noch nichts wissen konnten, und auf die sie daher nicht vorbereitet sind.

Darüber hinaus ordnet Kühl auch ein, warum derartige Moden für viele Manager so anziehend sind, angefangen von der scheinbar universellen Anwendbarkeit über die Lieferung einfacher Antworten auf komplexe Probleme bis hin zu einer mitgelieferten Legitimation durch eine auf den ersten Blick wissenschaftlich scheinende Fundierung und eine häufige Einbettung in idealistische, weit über die Gewinnoptimierung hinausgehende Ziele (Fortschritt, Nachhaltigkeit, Humanismus, etc).

Neben diesen eher theoretischen Erwägungen bietet das Buch aber auch eine konkrete Anwendbarkeit für Praktiker. Wie sein Titel erkennen lässt liefert es auch Ansätze zur Nutzung von Management-Moden in Veränderungsprozessen. So kann man zum Beispiel erkennen, wie sich durch ihren gezielten Einsatz Veränderungsbereitschaft steigern lässt oder wie man ein Vorhaben, dass man schon seit langem plant, in Moden-getriebenen Programmen unterbringen kann.

Passend für die zeitlich stark verplanten Angehörigen grosser Organisationen ist Managementmoden nutzen (Eine sehr kurze Einführung) auch tatsächlich von überschaubarer Länge. Ohne Inhalts- und Lieraturverzeichnis hat es gerade einmal 80 Seiten, lässt sich also relativ schnell durchlesen. Und für alle, die sich des Lesens von Büchern entwöhnt haben, ist Kühls Buch auch Gegenstand der aktuellen Staffel seines Podcasts Der ganz formale Wahnsinn, in dem man sich alles auch anhören kann.

Falls jemand noch ein Buch zum Verschenken sucht - Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World ist sehr empfehlenswert. Geschrieben wurde es vom amerikanischen Journalisten David Epstein, und er hat mit ihm das Kunststück vollbracht, ein Werk zu schreiben, das für gleich mehrere unterschiedliche Bereiche relevant ist: Erziehung, Karriereplanung, Persönliche Entwicklung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und mehr.

Der Entstehungshintergrund des Buches ist eine zu Beginn des 21. Jahrhunderts stattfindende Debatte darüber, ob eine möglichst frühe, und idealerweise bereits in der Kindheit beginnende, Spezialisierung der beste Weg zu überdurchschnittlichen Leistungen in einem Wissensgebiet oder Tätigkeitsfeld ist. In der allgemeinen Wahrnehmung wurde das eher bejaht, und mit Verweisen auf "Wunderkinder" wie Tiger Woods oder Wolfgang Amadeus Mozart belegt.

In dieser Zeit fiel Epstein bei seinen Recherchen zu seinem vorherigen Buch The Sports Gene auf, dass es zahlreiche Fälle von Spitzensportlern gab, deren Karriere genau gegenteilig verlief - bis in in ihre jungen Erwachsenenjahre wechselten Sie zwischen verschiedenen Sportarten, bevor sie sich für eine entschieden. Und sie benannten diese grosse Bandbreite nicht etwa als ein Hindernis für ihren Erfolg, sondern sogar als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Aufmerksam geworden begann er zu recherchieren, ob diese Abweichungen von der angenommenen Wahrheit der sinnvollen frühen Spezialisierung auch ausserhalb des Sports auftraten, und wurde auch dort fündig. Egal ob in Wirtschaft, Wissenschaft, Kunst oder anderen Bereichen, überall gab es Karrieren, in denen sich Schwerpunkte erst spät oder nur temporär herausgebildet hatten, von Charles Darwin über Albert Einstein und Roger Federer bis Mark Zuckerberg.

Alleine die Erkenntnis, dass frühe Spezialisierung nicht der beste oder einzige Weg zum Erfolg ist, war bereits bemerkenswert, darüber hinaus fand Epstein aber einen Bereich, in dem vielfältig, generalistisch oder fachfremd ausgebildete Menschen bessere und schnellere Lösungen fanden als die, die sich schon früh auf nur ein Thema focussiert hatten - bei neuartigen oder komplexen Problemen. Hier war es offensichtlich von Vorteil, einen breiten Erfahrungshorizont zu haben.

Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World ist eine Leseempfehlung, weil es eine seltene Kombination verschiedener Aspekte ist. Es regt zum Denken an und hinterfragt scheinbare Gewissheiten, es ist mit zahlreichen Fakten und Belegen untermauert, es ist flüssig und unterhaltsam geschrieben und es enthält Anstösse, die man im  eigenen Berufs- und Privatleben umsetzen kann.

Bild: Wikimedia Commons / Romanist Dewiki - CC BY-SA 4.0

Zu den Problemen agiler, digitaler und sonstiger Unternehmenstransformationen gehört, dass sie kaum wissenschaftlich erforscht sind, da die meisten Firmen sich aus Sorge vor Wettbewerbern und Industriespionen nach aussen abschotten. Zum Glück gibt es aber andere, besser erforschte Transformationsprogramme, aus deren Erforschung man Rückschlüsse auf die Wirtschaft ziehen kann, zum Beispiel politisch-gesellschaftliche.

Mit derartigen politisch-gesellschaftlichen Transformationen beschäftigt sich das Buch Kritik der großen Geste - Anders über gesellschaftliche Transformation nachdenken des Soziologie-Professors Armin Nassehi. Sein Untersuchungsgegenstand sind die grossen Veränderungsprogramme der Regierungen, z.B. zur Eindämmung des Klimawandels oder zur Wiederaufrüstung. Die von ihm beschriebenen Effekte und Dynamiken lassen sich aber auch auf andere Themengebiete übertragen.

Eine der bemerkenswertesten Thesen des Buches ist die, dass Veränderungswiderstand oft erst durch die Veränderungsprogramme entsteht. Diese setzen an einem irgendwie unbefriedigenden Ist-Zustand an, müssen zu dessen Überwindung aber zuerst eine Bestandsaufnahme machen, um danach entscheiden zu können, was geändert werden soll. Dass erst dadurch anderen Menschen bewusst wird, wie der Ist-Zustand funktioniert, und was sie an ihm erhaltenswert finden, entbehrt nicht einer gewissen Ironie.

Eine weitere Beobachtung Nassehis, von der sein Buch auch ihren Namen hat, besteht darin, dass in grossen Transformationsprogrammen Zielverschiebungen stattfinden können. Um öffentlichkeitswirksam für die eigene Sache zu werben, werden eingängige Slogans und starke Bilder gesucht und kommuniziert, was dazu führen kann, dass unverhältnismässig viel Zeit und Energie in diese Tätigkeiten fliessen und im Folgenden der eigentlichen Veränderungsarbeit nicht mehr zur Verfügung stehen.

Gleichzeitig führt diese Art der grossen Botschaften schnell zu Vereinfachungen, zur Ausblendung komplexer Realitäts-Aspekte und zu moralischen Aufladungen, was fast schon zwangsläufig Widerstand erzeugen muss: wer auf inhaltliche Unstimmigkeiten und Umsetzungsprobleme hinweist wird (bewusst oder unbewusst) als unmodern, unverständig oder ähnliches eingeordnet, was bei denen die davon betroffen sind das Gefühl erzeugt, ungerecht und willkürlich behandelt zu werden.

Zuletzt leidet auch die Umsetzung der Veränderungsvorhaben unter der grossen Geste, mit der ihnen eigentlich zum Erfolg verholfen werden soll. Die zur besseren Verständlichkeit und Kommunizierbarkeit stark vereinfachten Lösungsansätze scheitern an der vernetzten und vielschichtigen Realität, gleichzeitig sind für differenzierte, evolutionäre oder lokal unterschiedliche Vorgehen kaum Ressourcen vorgesehen (und wenn doch werden sie oft als Abweichung vom grossen Ziel angesehen und bekämft).

Diese und andere Folgeerscheinungen gross angelegter und kommunizierter Transformationsprogramme kann man Nassehis Buch entnehmen. Nicht alles ist auf Unternehmens-Transformationen übertragbar, die Auswirkungen fehlgeleiter Veränderungsprogramme auf das Wahlverhalten der Menschen oder die Tendenz, im Kapitalismus die Ursache aller Probleme zu sehen, dürften z.B. in der Wirtschaft kaum eine Entsprechung haben. Gleichzeitig findet man aber auch viele Parallelen.