Freitag, 31. Januar 2020
Kommentierte Links (LVIII)
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| Bild: Unsplash / Dayne Topkin - Lizenz |
Holger Schmidt: „Noch ist das Gerede von Industrie 4.0 Unsinn“
Hier wird Einiges an Content geboten. Sowohl der verlinkte Artikel als auch das dort eingebettete Video sind sehenswert für jeden der davon ausgeht, dass Deutschland (oder sonst irgend ein Land auf der Welt) seine produzierende Wirtschaft schon auf die so genannte "Industrie 4.0" umgestellt hat. Der Grund dafür ist, dass die dafür notwenige Datenerhebung und Datenzusammenführung noch immer in fast keinem Unternehmen stattfindet. Nicht etwa weil das nicht gewollt ist sondern weil die (meistens Jahrzehnte alten) Anlagen einfach nicht so gebaut sind, dass das möglich wäre. Passend dazu auch dieser Artikel von Frank Thelen in dem er davon ausgeht, dass Tesla von den deutschen Autobauern kaum noch einzuholen ist - weil es anders als diese grossen Wert auf Datenerhebung und -auswertung legt.
Willem-Jan Ageling: Scrum didn’t work for us, so we went back to PRINCE2 / PRINCE2 didn’t work for us, so we went back to Scrum
Hier wird der Finger in eine Wunde gelegt, die in mehr als einer Hinsicht schmerzt. In diesen zwei fast identischen Artikeln zeigt Willem-Jan Ageling auf, dass die Einführung von Agilität in grossen Organisationen an der selben Unwilligkeit sich an Prozesse zu halten scheitert wie zuvor die Einführung von eher klassischen Management-Vorgehen (Stichwort Konzern-Anarchismus). Und mehr als das - auch dass diesen ihre scheinbare Erfolglosigkeit genauso wenig vorgehalten werden kann wie den agilen Frameworks ihre oft scheiternde Umsetzung. Es ist in den meisten Fällen nie ernsthaft versucht worden. Ein ernsthafter Vergleich dieser Ansätze dürfte daher in den meisten Fällen unmöglich sein - in ihrer eigentlich angedachten Form kennt man beide oft nur vom Hörensagen.
Nadja Kupsa / Gerald Hüther: "Kinder machen sich aus Liebe zu Eltern selbst unglücklich"
Zunächst ein scheinbar abseitiges Thema - was hat kindliche Entwicklung mit Agile, Scrum, Kanban, Change Management und dem ganzen Rest zu tun? Erstaunlich viel. Gerald Hüther gibt hier einen hochinteressanten Einblick in die Entstehung und die Folgen von Konformitätsdruck. Kurz zusammengefasst: er ist nicht grundsätzlich schlecht, hat aber häufig die negative Auswirkung, dass das eigene (Kreativ)Potential nicht mehr abgerufen werden kann. Was das für Folgen auf Wirtschaft und Gesellschaft haben kann wird an Beispielen erläutert, und auch einen Lichtblick gibt es: dank der Neuronalen Plastizität kann man Deformationen noch bis zum Lebensende ausgleichen.
Naomi Stanford: Decaf, pragmatic and real resistance
Dass es keinen Widerstand gegen Veränderungen gibt sollte Allgemeinwissen jedes Menschen sein, der sich mit Organisationsentwicklung beschäftigt. Widerstand gegen vom Betroffenen als negativ wahrgenommene Veränderungen gibt es aber, und Naomi Stanford versucht sich an einer Kategorisierung.- "Entkoffeinierter Widerstand" ist abgeleitet von entkoffeiniertem Kaffe - er fühlt sich ähnlich an, entfaltet aber keine nachhaltige Wirkung. Im Wesentlichen besteht er aus mehr oder weniger lautem und sarkastischen Anzweifeln der Wirksamkeit.
- Pragmatischer Widerstand ist der Versuch irrationale oder untereinander widersprüchliche Arbeitsanweisungen so zu umgehen, dass produktives Arbeiten wieder möglich ist. Erinnert stark an Luhmanns brauchbare Illegalität.
- Echter Widerstand ist das, was der umgangssprachlichen Definition von Widerstand am ehesten entspricht, von der Auflehnung und Verweigerung bis hin zum Whistleblowing. In der Wirklichkeit sehr selten anzutreffen, da es mit der Gefahr von Statusverlust und Karrierenachteilen verbunden ist.
Ray Arell: Viable Organizations with Beer
Zugegeben, dieser Artikel ist vor allem wegen seines Namens verlinkt. Lesenswert ist er aber trotzdem. Ein weniger Clickbait-artiger Titel hätte darauf verwiesen, dass es hier um das Viable Systems Model geht, das 1972 von Stafford Beer entwickelt wurde. Um noch mehr Klickbait einzubringen - es geht in ihm um Management-Kybernetik.
Dienstag, 28. Januar 2020
Kaizen Folder
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| Bild: Pixabay / Vargazs - Lizenz |
Wie immer kann und soll das Format in Zukunft angepasst werden können wenn es nötig und sinnvoll ist, der erste Entwurf sieht aber so aus, dass das folgende Template für die im Ordner gesammelten Ideen verwendet werden wird:
Sprechender Titel
Kategorie
Problembeschreibung
Lösungshypothese
Erfolgskriterien
Umsetzung seit / von-bis
Wenn beendet: warum
Dieses Format ist zu Beginn bewusst schlicht gehalten und kann zukünftig noch ergänzt werden, beispielsweise um Metriken, Umsetzungsaufwände, betroffene Stakeholder, etc. Die Idee ist aber, dass die Struktur organisch wachsen kann, so dass sie zu Beginn nicht zu komplex oder überladen wirkt, was für die Anwender abschreckend sein könnte.
Ein Beispiel für die Anwendung wäre dieses hier:
Titel
"Ready to pull" sichtbar machen
Kategorien
Bessere Visualisierung, Besserer Arbeitsfluss
Problembeschreibung
Es ist nicht erkennbar ob die Arbeit in einer Spalte, bzw. Phase abgeschlossen ist
Lösungshypothese
Eine Drehung des Tickets um 90° ist als Kennzeichnung ausreichend
Erfolgskriterien
Keine Unsicherheiten/Diskussionen im Standup Meeting mehr
Umsetzung seit
Januar 2020
Solange es sich um Verbesserungen des physischen Kanban-Boards handelt bietet es sich an auch Fotos mit abzulegen, durch die neben der Idee auch die Art der Umsetzung besser nachvollziehbar wird. Andere Elemente die man einfügen kann wären Formatvorlagen, Erfahrungsberichte, Feedbacks oder Verweise auf zusammenhängende oder ähnliche Prozessverbesserungen. Begrenzungen gibt es hier nicht, es ist allerdings ratsam zu Beginn immer eine reduzierte Übersicht wie die oben genannte zu haben, um die relevanten Informationen schnell überblicken zu können.
Der Kaizen Folder wird in diesem Fall digital sein, was die Vorteile hat, dass parallele Zugriffe möglich sind, dass von anderen Standorten aus zugegriffen werden kann und dass eine Suchfunktion existiert. Bei Vorlieben für haptisches Arbeiten spricht aber auch nichts gegen einen physischen Ordner, der in einem Regal im Teamraum stehen kann.
Donnerstag, 23. Januar 2020
Soziale Rolle
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| Bild: Pixabay / Sasin Tipchai - Lizenz |
"In ihrer Freizeit kommen die doch mit komplexen Herausforderungen auch problemlos klar. Die leiten Vereine, organisieren ihre Familien, renovieren ihre Häuser und erziehen ihre Kinder. Verglichen damit ist es doch gar nicht schwer auf der Arbeit ein bisschen mitzudenken und Verantwortung zu übernehmen." Derartige Aussagen klingen im ersten Moment zwar total logisch, umsetzen lassen sie sich aber nicht so einfach. Der Grund dafür liegt in der Psychologie.
In der Sozialpsychologie geht man davon aus, dass es ein Phänomen gibt, dass sich "Soziale Rolle" nennt. Ihm zufolge hat das Verhalten das wir anderen Menschen gegenüber an den Tag legen Züge eines Schauspiels. Je nachdem wer das aktuelle "Publikum" ist werden in ihm unterschiedliche Rollen eingenommen. Das kann jeder an sich selbst überprüfen: den Eltern gegenüber tritt man anders auf als dem Ehepartner, dem gegenüber wieder anders als den Arbeitskollegen, etc.
Die Ausgestaltung dieser Rollen erfolgt dabei nur in seltenen Fällen bewusst. In der Regel erfolgt sie durch "Sozialisation", also durch das unbewusste Erlernen der von aussen herangetragenen Erwartungshaltungen, Normen und Reaktionsmuster und das ebenso unbewusste Entwickeln der eigenen Bereitschaft sich diesen externen Faktoren anzupassen oder ihnen aktiv oder passiv zuwiderzuhandeln. Den meisten Menschen ist all das nicht bewusst. Gefragt nach den Gründen für ihr Verhalten antworten sie mit "Ich bin halt so". Es erscheint ihnen normal.
Vor diesem Hintergrund wird auch klar warum die Aufforderung sich im Beruf genauso selbstständig zu verhalten wie im Privatleben nicht so einfach umsetzbar ist. Um eine jahre- oder jahrzehntelange Prägung abzulegen muss man sich ihrer zunächst bewusst sein, muss dann bereit sein an ihr zu arbeiten (was sich zunächst komisch oder unangenehm anfühlen kann) und muss sich zuletzt regelmässig reflektierend hinterfragen um eine unbewusste Erosion der Veränderungen zu verhindern.
Das heisst natürlich nicht, dass Verhaltensänderungen nicht möglich wären. Sie sind es, und sie können bemerkenswerte Energien freisetzen. Sie kommen aber nicht von jetzt auf gleich.
Montag, 20. Januar 2020
240 agile Zertifizierungen
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| Bild: Flickr / Dennis Wong - CC BY 2.0 |
| Organisation | Zertifizierungen | Auflistung |
|---|---|---|
| International Consortium for Agile | 28 |
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| International Council for Certification and Accreditation | 16 |
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| Scaled Agile Framework | 13 |
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| Scrum Alliance | 12 |
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| International DevOps Certification Academy | 12 |
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| Scrum.org | 11 |
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| Scrum Institute | 10 |
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| Scrumstudy | 10 |
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| DevOps Institute | 8 |
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| EXIN | 8 |
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| APM Group International | 7 |
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| DevOps Agile Skills Association | 7 |
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| Scrum Agile Institute | 7 |
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| Industrie- und Handelskammern1 | 7 |
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| Project Management Institute2 | 6 |
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| EuropeanScrum.org | 6 |
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| Lean Kanban University | 6 |
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| OpenSpace Agility Framework | 6 |
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| IT Service Management Academy | 6 |
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| Large Scale Scrum3 | 5 |
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| Scrum Inc | 5 |
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| Lean IT Association | 4 |
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| British Computer Society - The Chartered Institute for IT | 4 |
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| Agile Marketing Academy | 4 |
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| Axelos | 3 |
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| Flight Level Kanban Academy | 3 |
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| AgilityHealth | 3 |
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| International Software Quality Institute | 3 |
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| International Association of Project Managers | 3 |
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| TÜV | 3 |
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| Universität Köln | 2 |
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| Simplilearn | 2 |
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| International Software Testing Qualifications Board | 2 |
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| International Requirements Engineering Board | 2 |
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| International Project Management Association | 2 |
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| EduScrum | 1 |
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| International Business and Quality Management Institute | 1 |
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| Agile Business Consortium | 1 |
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| Scrum@Scale | 1 |
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2Inclusive der fünf Zertifizierungen von Discipled Agile Delivery (wurde 2019 von PMI gekauft)
3Der LeSS-Friendly Scrum Trainer ist eine Erweiterung des Certified Scrum Trainer der Scrum Alliance
Donnerstag, 16. Januar 2020
Lean Procurement Canvas
Es ist immer wieder erstaunlich wie viele verschiedene Canvasse (ist das der Plural von Canvas?) es mittlerweile gibt. Diesesmal ist es der Lean Procurement Canvas, der aber eine Besonderheit mit sich bringt: laut seinem Erfinder Mirko Kleiner kann er nicht nur zur Themenfindung benutzt werden sondern sogar den Vertrag zwischen Anbieter und Käufer ersetzen - zumindest in der Schweiz. Es wäre interessant zu sehen ob das in Deutschland auch so ist.Dankenswerterweise ist er mit einer CC BY-SA 4.0-Lizenz für die Weiterverbreitung freigegeben.
Montag, 13. Januar 2020
Wir müssen uns den Scrum Master als glücklichen Menschen vorstellen
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| Bild: Pixabay / Mohamed Hassan - Lizenz |
Warum diese Beschreibung zwar richtig, Mitleid dennoch fehl am Platz ist, erschliesst sich bei einer kurzen Recherche. Wer war dieser Sisyphos, von dem hier die Rede ist? Es handelte sich um einen sagenhaften griechischen König, der von den Göttern für frevelhaftes Verhalten hart bestraft wurde. Für alle Ewigkeit muss er einen Fels einen Berg hinaufrollen, der ihm dann aber jedesmal kurz vor dem Gipfel entgleitet und zurückrollt. Immer rund immer wieder. Aber wie gesagt, Mitleid ist dennoch fehl am Platz.
Diese scheinbar widersinnige Aussage lässt sich zurückführen auf Albert Camus, einen der wichtigsten Philosophen des 20. Jahrhunderts und sein Werk "Der Mythos des Sisyphos". Camus geht in ihm davon aus, dass die Vergänglichkeit aller Dinge das Leben sinnlos macht. Egal was die Menschen tun, egal was sie vollbringen, es gibt ihrem Dasein nur für eine kurze, beschränkte Zeit einen Sinn, der danach wieder in sich zusammenfällt. Der Einzige der dieser Absurdität entgeht ist eben Sisyphos, der als Einziger eine Aufgabe von Dauer hat, in der er aufgehen und dauerhafte Erfüllung finden kann.
Jedes mineralische Aufblitzen in diesem in Nacht gehüllten Berg ist eine Welt für sich. Der Kampf gegen Gipfel vermag ein Menschenherz auszufüllen. Wir müssen uns Sisyphos als einen glücklichen Menschen vorstellen.
Albert Camus, Der Mythos des Sisyphos
An dieser Stelle kommen wir zurück zum Scrum Master. Auch er gehört zu den wenigen Menschen seiner Unternehmung, deren Bestimmung eine dauerhafte ist. Er hat kein Produkt, dessen Lebenszyklus irgendwann zu Ende ist, keine Karriere, die früher oder später ihren Endpunkt erreicht, keine Tätigkeit, die der technische oder der gesellschaftliche Fortschritt irgendwann obsolet machen werden. So lange sich Komplexität und Entropie gegenseitig bedingen, wird er seine Berufung haben.
Für viele Menschen ist diese Vorstellung eine furchtbare. Ein Leben, das man mit den Worten von Karl Scheffler beschreiben könnte - immer werden, niemals sein -, das soll erstrebenswert sein? Ja, ist es, wenn man bereit ist sich darauf einzulassen. Zu akzeptieren, dass ständige Veränderungen unvermeidbar sind, ermöglicht eine Neuausrichtung der eigenen Ziele. Statt Sicherheit und Stabilität anzustreben und immer wieder daran zu scheitern, ermöglicht das ständige Willkommenheissen und und Bewältigen von Veränderungen ständige Erfolgserlebnisse. Das alte konfuzianische Motto, dass der Weg das Ziel ist, wird so mit Leben gefüllt. Oder, frei nach Camus:
Wir müssen uns den Scrum Master als einen glücklichen Menschen vorstellen.
Donnerstag, 9. Januar 2020
Altsysteme
Der Spiegel hat es getan. Das grosse alte Flaggschiff der deutschen Medienlandschaft hat sich von seinen historischen Hinterlassenschaften befreit und seine digitalen Auftritte einem Relaunch unterzogen. In beispielhafter Tranzparenz wurde dabei nicht nur kommuniziert wie das methodisch vor sich gegangen ist sondern auch was die Probleme waren die man damit hinter sich lassen will. Und das waren einige (Informationen aus diesen Quellen: 1, 2, 3).
- Das bisherige Redaktionssystem Content Entry war zu einer Zeit selbst gebaut worden als es auf dem Markt kein gutes CMS zu kaufen gab (vermutlich um das Jahr 2000 herum, von den ursprünglichen Entwicklern dürfte damit kaum noch einer da sein)
- Moderne App-Development-Frameworks waren nicht einsetzbar (was es schwer gemacht haben dürfte neue Entwickler an Bord zu holen)
- Das alte System war nicht lauffähig auf aktuellen Browsern, weshalb mit einer alten Version des Internet-Explorers gearbeitet werden musste (für die es vermutlich keinen Hersteller-Support mehr gab)
- Die erstellten Websites waren nicht responsiv (im Zeitalter der mobilen Internetnutzung ein Problem)
- Die Mobile Apps hatten eine überproportionale Dateigrösse (was für Probleme bei Download und Speicherplatz sorgt)
- Änderungen, z.B. im strategisch wichtigen Bezahlbereich, waren nur noch schwer zu implementieren (dadurch behindert die IT die Geschäftsentwicklung)
- Selbst im Normalbetrieb waren die Systeme fehleranfällig (also ressourcenbindend und teuer)
- Andere Medien des Unternehmens (Manager Magazin, Bento) liefen auf eigenen CMS-Varianten, wodurch sich Instandhaltung- und Erneuerungsaufwände nochmal multiplizierten
Man kann an dieser Übersicht sehen, dass der Zustand der alten Anwendungen ein starkes Hindernis für realistische Planung, strukturiertes Arbeiten, schnelle Reaktionsfähigkeit und geregelten Betrieb gewesen sein dürfte. Wer schon in derartig "historisch gewachsenen" Systemen gearbeitet hat kennt die Phänomene die dort gehäuft auftreten: erratisches Verhalten der Software, veraltete Dokumentation, viele Abhängigkeiten, fehlende Kompatibilität mit modernen Standards, fehlende Testabdeckung, Störung des Arbeitsflusses durch Bugfixes und Hotfixes, Stabilisierungsphasen nach jedem Release.
Derartige Zustände sind Nichts was den Fall des Spiegels zu etwas Besonderem gemacht haben, sie finden sich in nahezu jedem grösseren Unternehmen wieder. Bei vielen Konzernen sind sie sogar wesentlich stärker ausgeprägt, da hier zentrale Anwendungen (Warenwirtschaftssysteme, Kernbankensysteme, ERP-Systeme, etc.) noch aus den 90er oder 80er Jahren kommen. In diesen Fällen sind die oben genannten Probleme oft so gravierend, dass selbst kleine Modifikationen die gesamte Arbeitskapazität der IT-Ressorts über Monate hinweg in Anspruch nehmen. Produktinnovationen werden so nahezu unmöglich, zumindest aber unwirtschaftlich.
Der Spiegel hat mit dem Relaunch also das einzig Richtige gemacht. Zu dieser Geschichte gehört aber auch, dass sie trotzdem langwierig und teuer gewesen sein dürfte. Das Ablösungsprojekt "NextGen" hat ganze drei Jahre gedauert, in denen die Neuentwicklung parallel zum Betrieb der "alten Welt" gelaufen ist. Die noch bessere Lösung wäre eine früh begonnene und kontinuierliche Modernisierung gewesen, die dafür gesorgt hätte, dass der Problem-Rückstau gar nicht erst entsteht (Stichwort organisatorische Schulden). Man kann dem Spiegel nur wünschen, dass das ab jetzt geschieht.
Montag, 6. Januar 2020
The agile Bookshelf: The Watchman's Rattle
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| Bild: Wikimedia Commons / Nxr-at - CC BY-SA 4.0 |
Ausgangspunkt ist eine erstaunlich naheliegende Annahme: das menschliche Gehirn ist von der Natur nicht für die Bewältigung grosser Komplexität entwickelt worden. In den ca. sechs Millionen Jahren in denen der Mensch sich aus dem Affen entwickelt hat sind die Herausforderungen grösstenteils sehr schlicht gewesen. Essen finden, sich vor Tieren schützen, mit dem eigenen Stamm interagieren. Komplexität in Kultur und Gesellschaft entwickelte sich erst vor etwa 10.000 Jahren und hochkomplexe Systeme erst seit der industriellen Revolution vor etwa 200 Jahren. Die menschliche Evolution kann mit dieser Geschwindigkeit nicht mithalten.
Im Buch sind zahlreiche Beispiele für das Scheitern der Menschheit an zu hoher Komplexität aufgeführt, am prominentesten der Untergang der Römer, Maya und Khmer. Auch Erklärungen werden mitgeliefert, im Wesentlichen abgeleitet aus Biologie und Evolution. Fettleibigkeit mitsamt der damit verbundenen persönlichen und gesamtgesellschaftlichen Nachteile beruht auf Jagd- und Fresstrieben, fehlendes Denken über den Tellerrand hinaus entsteht aus der Revierverteidigung, das Überlagern langfristiger Planung durch kurzfristige Handlungen ist darauf zurückzuführen, dass der tägliche Überlebenskampf wichtiger war als alles andere, etc.
Abgeleitet aus diesen grundlegenden Überlegungen identifiziert Costa fünf verbreitete Handlungsmuster, die ursächlich für das Scheitern an komplexen Herausforderungen sind: destruktive Kritik statt Finden von Alternativen, Suche nach Schuldigen statt nach Lösungen, Überbewertung von Korrelationen (und deren Verwechselung mit Kausalitäten), Silo-Denken ohne Berücksichtigung systemischer Zusammenhänge und die Höherbewertung von wirtschaftlichem Erfolg über dem Wohlergehen von Natur und Mitmenschen.
Wie immer wenn Komplexität ernsthaft behandelt wird gibt es auch hier keine einfachen Lösungen. Was Costa bieten kann sind: langfristig wachsende Probleme identifizieren so lange sie noch nicht drängend sind, das Verzögern von Problemfolgen nicht mit dem Lösen von Problemen verwechseln, vielschichtige Probleme nicht mit einzelnen oder einfachen Lösungen bekämpfen, Lösungsmassnahmen regelmässig überprüfen und bei Bedarf an die mittlerweile gewonnenen Erkenntnisse anpassen.
Insgesamt enthält das Buch zwar nichts revolutionär Neues, es gelingt ihm aber viele Informationen so zusammenzutragen und zueinander in Bezug zu setzen, dass ein neuer, unkonventioneller Blick auf die anstehenden Herausforderungen entsteht. Gleichzeitig findet sich an seinem Ende ein beeindruckend grosses Literatur- und Quellenverzeichnis, das genug weiterführenden Stoff für das ganze Jahr bieten dürfte.
