On Lean and Agility

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Wenn die Rede vom agil-industriellen Komplex ist, ist damit in der Regel das über-kommerzialisierte Geschäft mit (weitgehend wirkungslosen) Zertifizierungen und Schnell-Schulungen gemeint, die in grossen Mengen nachgefragt, angeboten und verkauft werden (siehe hier). Abseits der öffentlichen Aufmerksamkeit hat sich aber noch ein weiteres kritisch zu sehendes Geschäftsfeld etabliert: die Vermittlung unpassender (!) externer Scrum Master und Agile Coaches in großem Ausmass.

Entstanden ist dieses Geschäftsfeld aufgrund des Fachkräftemangels, durch den Positionen lange nicht intern besetzt werden konnten, durch die in vielen Firmen fehlenden Karrierepfade dieser Rollen (die bei Beförderung einen Wechsel in andere Rollen notwendig machen) und aufgrund eines verbreiteten Unwillens, sie dauerhaft zu etablieren - oft getrieben von dem Missverständnis, dass der Scrum Master daran arbeiten würde, sich selbst abzuschaffen, und daher nicht dauerhaft benötigt würde (siehe hier).

Alleine diese Ursprünge sind bereits problematisch, darüber hinaus ist mittlerweile aber auch das darauf aufbauende Vermittlungsgeschäft hochgradig dysfunktional geworden. Und das nicht etwa, weil die Vermittler durchgehend unprofessionell oder böswillig wären, sondern wegen schwerer Systemfehler des ganzen Vermittlungsmarktes für agile Methoden-Rollen, die unpassende Stellenbesetzungen hochwahrscheinlich machen und häufig sogar (unbeabsichtigt) erzwingen.

Der erste dieser Fehler im System ist ein extrem ungesundes Verhältnis von Vermittlern zu den zu Vermittelnden. In den Datenbanken verfügbarer Scrum Master und Agile Coaches finden sich hunderte, bei grossen Vermittlungsfirmen sogar tausende von Profilen, dagegen steht bei den meisten dieser Firmen eine höchstens zweistelligen Anzahl von Vermittlern. Bereits eine Sichtung aller verfügbaren Profile scheitert bereits an fehlender Kapazität, eine Qualitätssicherung erst recht.

Als nächster Faktor kommt ein in fast allen Vermittlungsfällen gegebener hoher Zeitdruck dazu. Viele Vermittler warten nur wenige Tage oder sogar nur Stunden, bevor sie bei Ausschreibungen einige Profile einreichen und die Suche nach weiteren beenden. Zum einen, weil erfahrungsgemäss die ersten auch zuerst gesichtet werden und erhöhte Chancen haben, genommen zu werden, zum anderen um zu verhindern, sich selbst durch hunderte Profile arbeiten zu müssen.¹

Der dritte Fehler ist die Heranziehung eines möglichst niedrigen Preises (d.h. des aufgerufenen Stundensatzes) als zentrales Entscheidungskriterium, die vor allem grössere Unternehmen in ihren Richtlinien stehen haben. In der Theorie kann ein höherer Preis zwar durch Erfahrung und Expertise gerechtfertigt werden, da bei den meisten Vermittlern aber die Zeit zur gründlichen Sichtung der Profile fehlt (siehe oben) wird am Ende fast immer nur das eingereicht, was möglichst billig ist.

Ein Manager eines unserer Kunden hat diese Gesammtkonstellation einmal treffend zusammengefasst: "Wenn wir über die Vermittlungsagenturen nach externen Methodikern suchen, bekommen wir immer die billigsten unter denen, die gerade verfügbar sind, angeboten. Und dann merken wir schnell, warum die so billig sind, und warum die gerade keine Aufträge haben. Als nächstes fluchen dann alle über die Vermittler, dabei machen die das nur so, weil wir die so steuern."

Eine ausweglose Situation also? Natürlich nicht, Auswege gibt es immer, und hier sind sie sogar naheliegend: den grössten Hebel haben die Unternehmen, die externe Scrum Master und Agile Coaches suchen. Die müssen diejenigen Vermittlungsdienstleister anzählen, die ihnen nur spontan verfügbare Billigkräfte anbieten, und eher mit denen zusammenarbeiten, die nach ggf. längerer Suche gute Kandidaten bringen. Und sie müssen auch fair dafür bezahlen (beide, die Vermittler und die Externen).

Es gibt sogar Firmen, die genau das tun, allerdings sind es eher wenige im Vergleich zu denen, die die Systemfehler des Vermittlungsmarktes (unbewusst) verstärken, indem sie den Preis und die schnelle Verfügbarkeit immer wieder zu ihren Hauptentscheidungskriterien machen. Und solange sich diese Mengenverhältnisse nicht ändern, wird auch der Personalvermittlungs-Sektor des agil-industriellen Komplexes weiter dysfunktional vor sich hin florieren. Works as designed.

Wir müssen noch einmal zu einer der unschöneren Gruppen hauptberuflicher Agilisten kommen, dem agil-industriellen Komplex. Zur Erinnerung: er umfasst Zertifizierungsorganisationen, die von Trainings-Anbietern finanziert werden, welche von Unternehmensberatungen für wirkungslose Pseudo-Transformationen instrumentalisiert werden, die wiederum von Unternehmen beauftragt werden, deren interne Prozesse eher auf schnelle Scheinerfolge als auf nachhaltige Veränderungen ausgelegt sind.

Die problematischen Auswirkungen dieser Kommerzialisierungs-Maschinerie dürften mittlerweile in allen Bereichen des agilen Arbeitens spürbar sein, hier soll es aber um eine besonders folgenschwere gehen: die Aufblähung der ursprünglisch schlanken agilen Frameworks zu umfangreichen, schwergewichtigen Regelwerken, die von ihren (oft unfreiwilligen) Anwendern eher als Belastung und weniger als Hilfe empfunden werden - und schon gar nicht als Erleichterung.

Die Hauptursache dieser Entwicklung sind einmal mehr die Zertifizierungen, die die Haupt-Einkommensquelle und den Haupt-Ergebnistyp des agil-industriellen Komplexes bilden. Der für sie zu entrichtende drei- bis vierstellige Preis muss gerechtfertigt werden, was bedeutet, dass in allen von ihnen relevantes Wissen vermittelt werden muss. Relevant wird das durch seinen offiziellen Status, und um den zu erreichen, muss das Wissensgebiet (halb-)offizieller Teil eines Frameworks werden.

Wie diese Aufblähung aussieht, kann sich von Fall zu Fall unterscheiden, der offensichtlichste Weg ist aber, möglichst viel in den offiziellen Umfang eines zu vermarktenden Vorgehensmodells aufzunehmen. Das bekannteste Beispiel dafür ist SAFe, dessen Dokumentation mittlerweile eine deutlich dreistellige Seitenzahl umfassen dürfte, auch Disciplined Agile entwickelt sich seiner Übernahme durch PMI erkennbar in diese Richtung.

Einen anderen Weg sind Scrum Alliance, Scrum.org und Kanban University gegangen, deren eigentliche Regelwerke (Scrum Guide und Kanban Guide) sind mit ca 10 Seiten noch immer sehr komprimiert. Was bei ihnen aber dazukommt ist eine grosse Menge an "offiziellem" Zusatz-Material für die sinngemässe Auslegung, Anwendung oder Einbettung in andere Kontexte (z.B. Scrum + OKRs oder Kanban + Legal), wodurch der Gesamtumfang auch hier erheblich angewachsen ist.

Eine dritte Variante Kommerz-getriebener Aufblähung kann man schliesslich bei Frameworks beobachten, die keiner Organisation zugeordnet sind, sondern gewissermassen Open Source. Hier erfinden Beratungen und Schulungsanbieter ständig neue Elemente, kopieren sie voneinander und erklären sie zur notwendigen "best Practice". Der bekannteste derartige Fall sind zur Zeit die OKRs, deren Kommerz-Variante stark mit Meetings, Rollen und Regeln überfrachtet ist.

Eine spezielle und in allen Varianten vorhandene Art der Aufblähung besteht schliesslich in Form von prozessunterstützender komerzieller Software, die im Rahmen vieler "agiler Transitionen" den Anwendern der agilen Frameworks zwingend vorgeschrieben wird (Beispiele sind Jira für Scrum oder Workboard für OKRs). Da in diesen Kontexten das Vorgehen und die Software untrennbar miteinander verknüpft sind, wird das Wissen um die Software-Funktion de facto Teil des Methodenwissens.

Wie oben erwähnt, für die Anwender ist eine derartige Aufblähung in der Regel eine Belastung. Zum einen dadurch, dass alleine die Aneignung und das in Erinnerung halten eines derartig umfangreichen Wissensumfangs mit Aufwand und Anstrengung verbunden ist, zum anderen dadurch, dass der aufbauend darauf gestaltete Arbeitsalltag von zahlreichen Pflicht-Meetings, komplizierten Regeln und restiktiven Workflows der jeweiligen Anwendungen geprägt ist.

Häufige Reaktionen auf diese Belastung sind Frustration, Dienst nach Vorschrift, der heimliche Aufbau von "Schattenprozessen", mit denen sich die ungeliebten offiziellen Methoden umgehen lassen (deren unnötige Aufblähung den meisten gar nicht bewusst ist) oder ganz einfach der Verlust von Freude an der Arbeit und der Identifikation mit dem eigenen Unternehmen. Konsequenzen deren sich jeder bewusst sein sollte, der sich mit dem agil-industriellen Komplex einlässt.

Um mit einer positiven Note zu enden: es gibt einen Ausweg aus dieser Situation, und der besteht ganz schlicht daraus, zuerst aufzuzeigen, wie die jeweiligen agilen Frameworks eigentlich gedacht sind, und was alles nicht notwendig ist um sie so wie gedacht einzusetzen. Dieser überschüssige Teil, der z.B. im Fall von Kanban oder OKRs alle (!) neu eingeführten Rollen, Meetings und Software-Tools umfassen kann, kann einfach weggelassen werden - und nur dadurch wird bereits vieles einfacher und schneller.

Natürlich braucht es auch dazu in der Regel die Unterstützung von Experten, was eine wichtige Frage aufwirft: wie lässt sich sicherstellen, dass nicht auch die dem agil-industriellen Komplex angehören? Die einfache Antwort: man sollte nur diejenigen in die nähere Auswahl nehmen, deren Lösungen werder Zertifizierungen, noch prozessunterstützende Software, noch umfangreiche Regelwerke oder zahlreiche neue Rollen enthalten. Less is more.

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Wer bestimmt eigentlich was die Bedeutung und Inhalte der Agilen Produktentwicklung sind? Die Wissenschaft? Die Internationale Organisation für Normung? Das Bundessortenamt? Tatsächlich keine von denen, sondern eine historisch gewachsene Gruppe von Verbänden und Unternehmen bestimmt die öffentliche Wahrnehmung. Ihre Zusammensetzung hat sich in der Vergangenheit geändert und wird es in Zukunft vermutlich wieder tun, zur Zeit sind es aber diese hier:

Agile Alliance

Obwohl im deutschsprachigen Raum weitgehend unbekannt ist die Agile Alliance die älteste und in ihrem Gesamtwirken bedeutendste unter den "agilen Organisationen". Die Verfasser des Manifests für agile Softwareentwicklung bezeichneten sich bereits selbst als Agile Alliance und behielten diesen Namen bei als sie 2001 ihre Organisation formalisierten und für andere öffneten. Heute veranstaltet die Agile Alliance Konferenzen, fördert weltweit User Groups und kuratiert Literatur. Als eine von nur wenigen Organisation in dieser Liste verkauft sie keine Zertifizierungen und ist nicht mit einem bestimmten Framework verbunden.

"Scrum GbR"

Zugegeben, unter diesem Namen tritt die "Scrum GbR" nur auf dieser Seite auf. Die Zusammenarbeit der beiden Scrum-Erfinder Ken Schwaber und Jeff Sutherland hat keine explizite Rechts- oder Organisationsform, wodurch sie in Deutschland automatisch zu einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts würde. Mit dem Scrum Guide verantworten und aktualisieren die beiden das neben dem Agilen Manifest wichtigste Dokument der agilen Bewegung, auf das sie mit jeweils separaten Organisationen aufbauen (siehe weiter unten).

Scrum Alliance

Die Scrum Alliance war 2001 die erste Organisation die nur einem Teilaspekt der Agilität gewidmet wurde: sie ist mit einem spezifischen Framework (Scrum) verbunden und sie hat im Jahr 2002 die ersten agilen Zertifizierungen überhaupt verkauft. Da sie als Verband gleichzeitig den Anspruch verfolgt Teil einer globalen Scrum-Community zu sein und hier auch viel Gutes tut, hat sie gleichermassen einen guten und zweifelhaften Ruf. Gut wegen ihrer Förderung von User Groups und Chapters auf der ganzen Welt, zweifelhaft weil der heutige agil-industrielle Komplex auf ihre regelmässig kostenpflichtig zu erneuernden Zertifizierungen zurückgeht.

Scrum.org

Der Verband Scrum.org wurde 2010 von Ken Schwaber, einem der beiden Erfinder von Scrum, als Reaktion auf die zunehmende Kommerzialisierung der Scrum Alliance gegründet. Zwar werden auch hier Zertifizierungen verkauft, sie sind aber deutlich billiger als die der Scrum Alliance und sie sind dauerhaft gültig, müssen also nicht immer wieder erneuert werden. Umgekehrt ist die Community-Förderung deutlich restriktiver als bei der Scrum Alliance, nur von zertifizierten Trainern organisierte Gruppen werden gefördert. Zusätzlich zum eigentlichen Scrum hat Scrum.org mit Nexus ein eigenes Skalierungsframework entwickelt.

Scrum Inc.

Die erste rein kommerzielle Organisation in dieser Liste. Die Scrum Incorporation ist die Firma von Jeff Sutherland, dem anderen der beiden Erfinder von Scrum. Es handelt sich um eine Unternehmensberatung die bei der Einführung von Scrum hilft und Zertifizierungs-Lehrgänge anbietet, ursprünglich für die Scrum Alliance, mittlerweile für eigene Zertifizierungen. Auch Scrum Inc. hat mit Scrum@Scale ein eigenes, auf Scrum aufsetzendes Skalierungsframework entwickelt, das aus dem 1996 eingeführten Scrum of Scrums-Meeting hervorgegangen ist und damit das älteste agile Skalierungsframework überhaupt darstellt.

Ein kurioser Fall. Das so genannte "Spotify Model" war ursprünglich nur als Erfahrungsbericht oder Fallstudie aus einem Einsatz des Agile Coaches Henrik Kniberg gedacht, da dieser Bericht aber "zu überzeugend" geraten ist wurde es von zahllosen Unternehmensberatungen kommerzialisiert und als Blaupause für agile Skalierung verwendet - obwohl seine Urheber immer wieder betonen, dass das nie so beabsichtigt war, und dass es selbst an seinem Ursprungsort schon nach kurzem nicht mehr in dieser Form eingesetzt wurde. Ungeachtet dessen hat das Spotify Model mittlerweile einen Verbreitungsgrad wie kaum ein anderes Skalierungsframework (vermutlich mit Ausnahme von SAFe, siehe unten).

In gewisser Weise die Kanban-Entsprechung der Scrum Alliance. Ursprünglich vom Manager und Berater David J. Anderson als Lean Kanban University gegründet, hat sich die Kanban University verdient gemacht indem sie die Methode aus der Hardware-Fertigung in die Wissensarbeit übertragen und zu diesem Zweck ausgebaut und mit einem Regelwerk versehen hat. Gleichzeitig ist sie ebenfalls in das Geschäft mit den Zertifizierungen eingestiegen, was auch ihr den Vorwurf übermässiger Kommerzialisierung eingetragen hat.

Zu Beginn eine Abspaltung der Kanban University hat sich die Flight Levels Academy nach und nach von ihrem Kanban-Ursprung gelöst und sich zu einem übergreifenden Business Agility Framework entwickelt, das den Schwerpunkt auf möglichst leichtgewichtige und flexible Interaktionen zwischen den einzelnen Unternehmensteilen legt und in grösseren Firmen langsam populärer wird. Aufgrund der Erfindung des Flight Level-Ansatzes durch Klaus Leopold hat die Flight Levels Academy als einzige "agile Leitorganisation" einen Ursprung im deutschsprachigen Raum. Und ja, Zertifizierungen gibt es auch.

Die kommerziell erfolgreichste Ausprägung organisierter Agilität überhaupt. Obwohl das dahinterstehende "Scaled Agile Framework" (SAFe) im Grunde sehr schlicht ist haben eine gekonnte Vermarktung und ein auf die Spitze getriebenes Geschäft mit teuren, schnell ablaufenden Zertifizierungen dafür gesorgt, dass Scaled Agile Inc. wahlweise anerkennend oder verabscheuend als die Verkörperung des agil-industrielle Komplexes schlechthin wahrgenommen wird (ein manchmal zweifelhaftes Geschäftsgebaren trägt sicher nicht zur Besserung dieses Rufs bei). Für viele Manager sind SAFe und agile Skalierung mittlerweile Synonyme.

Ein Nachzügler. Disciplined Agile (früher Disciplined Agile Delivery) war ursprünglich eines der ersten agilen Frameworks, wurde aber 2019 vom Project Management Institute (PMI) gekauft und weitgehend umgebaut. Bis heute wirkt das Ergebnis noch stellenweise konfus und inkonsistent, durch die dahinterstehende PMI-Marketingmaschine wird das Framework aber nach und nach sichtbarer, selbst wenn man noch immer kaum Anwendungsfälle findet und kaum jemand die Zertifizierungen kennt. Dass es Disciplined Agile aber überhaupt schafft, sich neben den Platzhirschen Scrum, Kanban und SAFe zu platzieren ist bereits beachtlich, das ist im letzten Jahrzehnt fast keinem anderen gelungen.

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Wie man es bewerten will, dass ausgerechnet diese zehn sehr unterschiedlichen Zusammenschlüsse und Organisationen zur Zeit weitgehend definieren was unter Agilität zu verstehen ist bleibt natürlich jedem selbst überlassen. Und wer es möglicherweise schaffen wird in diese Liga vorzustossen wird spannend zu beobachten sein, an aktuellen Beispielen wie The Flow System, FAST und unFIX und an älteren wie XP und Modern Agile kann man sehen wie schwer es ist, Sichtbarkeit zu gewinnen und zu behalten. Wenigstens ist die Landkarte der organisierten Agilität divers, das ist zumindest etwas Positives.

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Drei Jahre ist es mittlerweile her, dass das Project Management Institute (PMI) das agile Framework Disciplined Agile (DA) gekauft hat. Sicher hat auch hier die Corona-Pandemie einiges von den ursprünglichen Plänen durcheinandergeworfen, trotzdem lohnt sich mittlerweile wieder ein Blick: wie hat sich das DA-Regelwerk entwickelt, wie ist mittlerweile der an den Zertifizierungen ablesbare Verbreitungsgrad, was gibt es sonst noch?

Zuerst zum Regelwerk. Der Baukasten-Ansatz ist weiter vorangetrieben worden, die Möglichkeit den eigenen Arbeitsprozess selbst zu gestalten steht im Vordergrund. Grundlegend ist das auch gut so, die Anleitung für den Auswahlprozess ist aber eine kuriose Mischung aus esoterisch und mechanistisch. Z.B. soll dort wo agiles Arbeiten in Frage kommt das Mindset der Teams geprüft werden. Ist es ein agiles Mindset soll agil gearbeitet werden, wenn nicht dann Lean. Alleine diese Vorgabe wirft viele Fragen auf.

Auch das agile Mindset selber hat jetzt eine Ausformulierung bekommen, in seiner DA-Form besteht es aus den drei Bereichen der Prinzipen, Versprechen und Richtlinien. Auch hier ist wieder grundlegend alles sinnvoll, im Detail aber hinterfragbar. Dass zum Beispiel gleich das erste Versprechen die Herstellung von Psychologischer Sicherheit ist, ist gewagt. Ein derartig fragiles und privates Gefühl ist nur schwer zu beeinflussen. Daran arbeiten kann (und sollte) man, aber es versprechen?

Während diese Aspekte noch ambivalent betrachtbar sind dürfte ein anderer den meisten Agilisten zu Schnappatmung verhelfen: die Rollen. Alleine auf Teamebene gibt es 10 Team- und Unterstützungsrollen, für die umgebende Organisation kommen nochmal 40 weitere dazu. Selbst wenn herausgestrichen wird, dass man nicht alle einführen muss und dass ggf. eine Person mehrere übernehmen kann - das ist im Vergleich zur ursprünglichen Rollen- und Posten-aversen Agilität ein heftiger Paradigmen-Bruch.

Auch einen zweiten Paradigmen-Bruch kann man im aktuellen Stand von DA beobachten: DevOps hat in seiner DA-Variante zwar theoretisch noch seine ursprüngliche Bedeutung von Entwicklung und Betrieb in einer Hand, in den Detailbeschreibungen ist aber vieles doch wieder verkompliziert und in eigene Organisationseinheiten ausgelagert, in denen dann einige der gerade genannten Rollen vorgesehen sind. De facto entsteht so doch wieder eine Parallelexistenz von Entwicklung und Betrieb.

Bei weiterer Betrachtung ist diese Konstellation Teil eines grösseren Musters: je länger man liest desto mehr Themen findet man die sich nicht in der Verantwortung der umsetzenden Einheiten befinden. Einige davon nachvollziehbarerweise (z.B. Recht), bei einigen anderen handelt es sich aber um solche deren Verantwortung man normalerweise innerhalb und nicht ausserhalb eines agilen Teams verorten würde, zum Beispiel Produktmanagement und Architektur. Dies ist der dritte, und bei weitem grösste, Paradigmenbruch.

Nun ja. Bei realistischer Betrachtung ist das PMI mit dieser Einstellung nicht alleine, die meisten grossen Firmen denken so. Kann man daraus schliessen, dass DA zumindest in Konzernen bereitwillige Abnehmer vorfindet und nach und nach dieses Marktsegment aufrollt? Eher nicht. Eine aktuelle Auswertung kommt auf lediglich 5000 verkaufte Zertifizierungen. Zum Vergleich: Scrum Alliance und SAFe haben über eine Million, Scrum.org 700.000, sogar vom veralteten agilen ACP-Zertifikat von PMI gibt es noch 50.000.¹

Und apropos Zertifizierungen - die bilden weiterhin ein Kuriosum. Zwar sind sie mittlerweile neu strukturiert und umfassen an Stelle des ehemaligen "Disciplined Agile Lean Scrum Master" (DALSM) jetzt den "Disciplined Agile Scrum Master" (DASM), den "Disciplined Agile Senior Scrum Master" (DASSM), den "Disciplined Agile Coach (DAC) und den "Disciplined Agile Value Stream Consultant" (DAVSC) - im gesamten Regelwerk tauchen sie aber kein einziges mal auf.

Der Gesamteindruck: Disciplined Agile wurde erkennbar strukturiert und konsolidiert, macht aber noch immer über weite Teile einen eher konfusen Eindruck. Und bei vielen Inhalten stellt sich die Frage wie agil es überhaupt noch ist. Nimmt man den Verkauf der Zertifikate als Massstab ist das Ganze zudem ein wirtschaftlicher Fehlschlag. Auch darüber hinaus scheint einiges im Argen zu liegen, im oben erwähnten Artikel steht auch, dass die DA-Gründer Mark Lines und Scott Ambler das PMI verlassen haben.

Das muss natürlich noch nicht das Ende sein, mit seinen Finanzreserven und seiner globalen Verbreitung hat das PMI noch immer gewaltige Ressourcen die es in seinen agilen Bereich stecken kann. Es ist aber zumindest zweifelhaft ob es in absehbarer Zeit dazu kommen wird, dass Disciplined Agile mehr als nur ein Nischendasein fristen wird.

Zu den Begriffen an denen man früher oder später vorbeikommt, wenn man sich näher mit dem Thema der "organisierten Agilität" beschäftigt, gehört der "agil-industrielle Komplex". Gemeint ist damit eine Gruppe von Firmen und Verbänden (u.a. Beratungen, SAFe, Scrum Alliance und Kanban University), denen die Überkommerzialisierung der Agilität unterstellt wird, bis hin zu einer so starken Anpassung an die Vertriebsinteressen, dass dadurch die ursprünglichen Ideale überlagert und verdrängt werden.

Um in derartigen Diskussionen mitreden zu können ist hier der Kontext. Geprägt wurde der Begriff 2016 von Daniel Mezick, einem amerikanischen Unternehmensberater. Der Name nimmt direkten Bezug auf den Begriff des militärisch--industriellen Komplexes, eines Schlagwortes aus den 60er Jahren, mit dem davor gewarnt wurde, dass Rüstungsunternehmen aus Profitgier versuchen könnten, selbst einen Bedarf nach ihren Gütern zu erzeugen, statt nur die Lieferaufträge der Politik zu erfüllen.

In Analogie dazu lautet der Vorwurf an die oben genannten Organisationen, dass es ihnen mittlerweile nicht mehr darum gehen würde, die Arbeitswelt bei ihren Kunden zu verbessern, sondern dass eher die eigenen Profite im Vordergrund stehen. Ein zentraler Kritikpunkt ist dabei die Erfindung immer neuer Zertifizierungen, deren Nutzen für den Anwender mitunter fragwürdig ist (ein zweiter ist die häufig fragwürdige Art des "Ausrollens von Agilität" in Unternehmen, mehr dazu weiter unten).

Aber - sind SAFe, Scrum Alliance und Kanban University wirklich die gewissenlosen Schlangenöl-Verkäufer, als die sie in der oft beissenden Kritik immer wieder dargestellt werden (siehe hier und hier)? Wie immer hilft auch hier eine differenzierte Betrachtung, die auch gerne Elemente von Systhemtheorie enthalten darf, und dankenswerterweise gibt es auch die bereits. Beispielhaft sind z.B. die Ausführungen von Ron Jeffries, einem der Erfinder von XP und einem der Verfasser des agilen Manifests.

Jeffries stellt in den Mittelpunkt seiner Überlegungen die Frage, wer eigentlich die Kunden der grossen Zertifizierungsorganisationen sind und kommt zu der Antwort, dass es sich bei ihnen nicht um die Empfänger der Zertifizierungen handelt, sondern um die zwischen den Zertifizierungsorganisationen und den Zertifizierten angesiedelten Anbieter der Zertifizierungsschulungen, deren Absolvierung eine Voraussetzung für die Verleihung eines Zertifikats ist.

Die von den Schulungsanbietern an die Zertifizierungs-Organisationen abgeführten Lizenzgebühren bilden deren Haupteinnahmequelle, was dazu führt, dass die Inhalte mehr und mehr darauf optimiert werden, in kurzen Trainings (ein bis zwei Tage) vermittelt werden zu können. Und dass die Schulungs-Anbieter sich auf diese Trainings konzentrieren liegt wiederum an deren zahlende Kunden, bei denen es sich meistens nicht um die Zertifizierungs-Empfänger handelt sondern um deren Arbeitgeber.

Dass diese Arbeitgeber (bzw. deren HR-, Change Management- oder Learning & Development-Abteilungen) derartig auf  diese möglichst kurzen Trainings fixiert sind, hat wiederum meistens seine Ursache in einer Kombination aus Effizienz-Überoptimierung und Silo-Bildung. Das Erste führt dazu, dass versucht wird, Lerninhalte und -zeiträume möglichst stark zu komprimieren, das Zweite hat zur Folge, dass die dadurch entstehenden Dysfunktionen von der beauftragenden Einheit nicht gespürt werden.

Denkt man Jeffries' Überlegungen auf diese Weise weiter, werden diese Effekte durch die Arbeitsweisen (und Beauftragungen) vieler grosser Unternehmensberatungen verstärkt, welche die von ihnen begleiteten Veränderungsvorhaben in der Regel mit dem klaren Auftrag angehen, die damit verbundene Umbruchphase so kurz wie möglich zu halten. Und was liesse sich in kürzerer Zeit erreichen und als Erfolg vermelden als die durchgeführte Schulung und Zertifizierung aller Mitarbeiter?

Zur "Vervollkommnung" getrieben werden diese Zustände schliesslich durch die internen Abläufe vieler grosser Firmen. Relativ kurze Management-Amtszeiten führen hier dazu, dass das Melden unrealistisch optimistischer Zwischenstände, verbunden mit einem Verschieben von Problemlösungen in die Zukunft, für die eigene Karriere förderlich ist. Bedingt dadurch kommt es zu den genannten Beauftragungen jener Beratungen, die möglichst schnelle und einfache Lösungen versprechen.

Und damit sind sie aufgezählt, die wesentlichen Hauptakteure des agil-industriellen Komplexes und ihre Motive. Zertifizierungsorganisationen die von Schnelltrainings-Anbietern finanziert werden, welche von Unternehmensberatungen instrumentalisiert werden, die wiederum von Unternehmen beauftragt werden, deren interne Prozesse eher auf schnelle Scheinerfolge als auf nachhaltige Veränderungen ausgelegt sind. Ein Pandämonium.

Positiv gedacht ergibt sich aus diesen Zusammenhängen aber auch der grosse Hebel, mit dem diese Missstände sich wieder beheben lassen. In dem Moment, in dem die vor Veränderungen stehenden Unternehmen sich eher auf nachhaltige als auf schnelle Erfolge focussieren würden, geriete die gesamte "Nahrungskette" des agil-industriellen Komplexes in Bewegung. Zertifizierungen und andere Scheinerfolge würden weniger nachgefragt, der dazugehörende Markt würde austrocknen.

Tatsächlich ist diese Veränderung sogar bereits im Gang, zahlreiche Firmen verzichten schon jetzt auf die Illusion des schnellen Erfolgs und arbeiten stattdessen langsam aber stetig an ihren Prozessen und Strukturen. Letztendlich ein wesentlich besserer Ansatz gegen die Überkommerzialisierung der Agilität als das Konstruieren sinistrer "Komplexe" an Stellen wo in Wirklichkeit nur der Markt eine real existierende Nachfrage bedient.