Montag, 10. Dezember 2018

Schläferzellen

FS
Bild: Pexels / Burst - CC0 1.0
Es ist nur ein einziger Satz aus einem Bericht vom Peter Drucker Forum 2018, aber es lohnt sich länger über ihn nachzudenken. Er steht in einem Absatz in dem die immer stärker werdende Verbreitung von "Human-Centered Management" beschrieben wird und lautet "'Sleeper cells' of the new way of managing have sprung up in many more organizations." Aber was soll uns das sagen?

Zunächst zur Begrifflichkeit. Sleeper Cell (Schläferzelle) bezieht sich in diesem Zusammenhang auf eine Frühphase revolutionärer Bewegungen. Gruppen von Menschen kommen mit neuen, radikalen oder ungewöhnlichen Ideen in Berührung, die zu diesem Zeitpunkt noch nicht anerkannt, nicht zulässig oder stigmatisiert sind. Bedingt dadurch erfolgt die Beschäftigung damit zunächst zurückgezogen im privaten oder informellen Raum.

Wenn die neuen Ideen schliesslich in der öffentlichen Diskussion oder sogar der Umsetzung ankommen werden die bis dahin ruhigen (schlafenden) Gruppen aktiv und sorgen dafür, dass (von aussen betrachtet) aus dem Nichts eine Unterstützerbasis entsteht auf die sich der entstandene Veränderungsprozess stützen kann. Beispiele dafür sind der Prager Frühling oder der Arabische Frühling1.

Auch im Rahmen von Management und Menschenführung kommen Schläferzellen vor, wenn auch mit einer sehr unterschiedlichen Dichte und Beteiligung, je nachdem um welche Denkrichtung es geht. Während prozess- und hierarchiezentrierte Ansätze von den potentiell Betroffenen eher skeptisch gesehen werden haben team- und menschenzentrierte Frameworks wie XP und Scrum aufgrund ihrer Soft Power-Faktoren eine sehr hohe Anziehungskraft.

Wenn eine Organisation sich dazu entschliesst es mit Agilität zu versuchen gibt es daher in der Regel den oben beschriebenen Effekt: scheinbar aus dem Nichts entstehen (vor allem in der IT) Gruppen die bereits Vorwissen mitbringen, sich an der Umsetzung und Gestaltung des Veränderungsprozesses beteiligen wollen und den Finger in die Wunde legen wenn er sich in die falsche Richtung entwickelt.

Für die Veränderung ist das ein doppelter Glücksfall. Zum einen ist sie von Beginn an in Teilen der Organisation verankert, wodurch sie eine ganz andere Wirkungskraft entfalten kann als ein rein von oben getriebenes Vorgehen. Zum anderen wird frei Haus eine Validierungsmöglichkeit geliefert. Ob es mit dem Veränderungswillen ernst gemeint ist kann man jetzt u.A. daran erkennen ob sich die "erwachten Schläfer" beteiligen dürfen oder nicht.

Und selbst wenn die Veränderungsbemühungen fehlschlagen oder sich festfahren sollten bleibt Positives zurück: die Zahl der Zellen die wieder zurück in den Schlafmodus gehen hatte die Chance deutlich zuzunehmen. Bei der nächsten Aktivierung ist der initiale Schwung dadurch nochmal grösser.


1Es gibt auch den Fall von destruktiven Schläferzellen, aber das wäre ein anderes Thema.

Donnerstag, 6. Dezember 2018

Delivering twice the value in half the time

FS
Bild: Pixabay / Annca - CC0 1.0
Weitgehend unbemerkt von der Öffentlichkeit hat sich irgendwann in den letzten Wochen eine unscheinbare aber bedeutsame Änderung ergeben: eines der bekanntesten Versprechen von Scrum wird anscheinend nicht mehr in seiner ursprünglichen Form weiterverwendet. Die Rede ist von doing twice the work in half the time, bekannt geworden als Titel eines Buches von Scrum-Mitbegründer Jeff Sutherland. Stattdessen spricht er seit kurzem von delivering twice the value in half the time. Ein kleiner aber feiner Unterschied.

Die Aussage "Doing twice the work", die seit je her von Scrum Practitionern kritisch gesehen wird, impliziert, dass die Einführung von Scrum zu einem höheren Durchsatz führt. Egal welche Tätigkeiten ein Team durchführt, es wird in die Lage versetzt noch mehr davon zu leisten. Man spricht im Englischen in diesem Zusammenhang von der Erhöhung des Output. Was nicht klar ist (und hier setzt die Kritik an der Formulierung an) ist, ob der durch diese Tätikeiten erzeugte Output überhaupt einen Sinn ergibt.

Wer in grossen Organisationen arbeitet kennt das Risiko - viele Teams erzeugen Arbeitsergebnisse von fragwürdigem Wert: Konzepte die an der Realität vorbeigehen, Statistiken die Offensichtliches oder Irrelevantes messen, Funktionalitäten die die Kunden nicht brauchen, etc. Davon mehr zu bekommen hilft niemandem weiter. Und selbst wenn Sutherlands Buch inhaltlich nichts derartiges fordert, der Titel verführt zu diesem Fehlschluss.

Besser ist es, bei jeder bisher durchgeführten Tätigkeit die Sinnfrage zu stellen. Je mehr an Elfenbeintürmen, Junk Charts, Bloatware, etc. weggelassen werden kann, desto mehr Zeit bleibt für die Arbeit an wirklich wichtigen Themen. Um es mit den Worten des Manifests für agile Softwareentwicklung zu sagen: Simplicity - the art of maximizing the amount of work not done - is essential. Viele der Bestandteile von Scrum (Definition of Done, Sprintziel, User Stories, etc.) zielen genau darauf ab.

Diese Art von werthaltigen und sinnstiftenden Ergebnissen nennt man im Englischen Outcome. Da für ihre Fertigstellung im Idealfall nur die nötigste Arbeit verrichtet und alles Unnötige unterlassen wurde, sind der Aufwand und die Zeit die investiert werden müssen deutlich niedriger als im Fall einer Output-orientierten Arbeitsweise. Daher macht die Aussage delivering twice the value in half the time absolut Sinn. Richtig angewandt kann Scrum dafür sorgen, dass in weniger Zeit mehr Mehrwert entsteht.

Ganz aus der Welt bekommen wird man das "Doing twice the work" zwar wohl nicht mehr, zukünftig kann man aber jedem der es falsch versteht zeigen, dass die Formulierung weiterentwickelt wurde. Ganz im Sinn von Inspect & Adapt.

Montag, 3. Dezember 2018

Just in Time vs. Just in Case

FS
Irgendwo ist dieses Video durch meinen Twitterfeed gerauscht. Eine kurze Erklärung des Just in Time-Prinzips (Produktion nur nach Bedarf, ohne Lagerhaltung), mit netten, z.T. amüsanten, Visualisierungen. Man kann es sich gut als Einführung in das Thema anschauen.



Ein interessanter Ansatz für die Vermittlung dieser Idee ist dabei die Gegenüberstellung eines zweiten Prinzips: Just in Case. Die deutsche Übersetzung Für alle Fälle zeigt worum es geht - etwas mehr Zeit, Material und Personal als nötig hilft im Zweifel dabei, ungeplante und unvorhersehbare Aufwände zu bewältigen. Da beide Ansätze ihre Vorteile haben wird es in den meisten Fällen auf eine Abwägung herauslaufen. Und um die griffig beschreiben zu können ist das Gegensatzpaar Just in Time und Just in Case gut geeignet.
Powered by Blogger.