On Lean and Agility

Zu den vielen Herausforderungen des Change Managements gehört es, die herbeigeführten Veränderungen auch dauerhaft zu verankern. Idealerweise geschieht das dadurch, dass alle Beteiligten den Sinn in ihnen erkennen und sie von sich aus beibehalten wollen. Was kann man aber für die Beibehaltung tun, wenn das nicht der Fall ist, und die Betroffenen die Veränderung wieder loswerden wollen? Nun, ein Beispiel dafür kann man gerade in meiner Heimatstadt Bonn beobachten.

Für diese Anekdote muss man verstehen, dass hier seit einiger Zeit bei jeder Wahl die jeweilige Stadtregierung abgewählt wird und stattdessen die bisherige Opposition an die Macht kommt. Und da die beiden grossen Lager (die bürgerlichen und die linken Parteien) vor allem beim Verkehr diametral unterschiedlicher Meinung sind, wird jedesmal ein Teil der Massnahmen der jeweils letzten Stadtregierung wieder rückgängig gemacht.

Auch der zuletzt gewählte CDU-Oberbürgermeister ist vor allem mit dem Versprechen angetreten, die von seiner grünen Amtsvorgängerin eingeführten verkehrsbehindernden Massnahmen, mit denen verhindert werden solllte, dass die Menschen mit dem Auto in die Stadt fahren, wieder rückgängig zu machen. Dazu gehörte vor allem der Rückbau der neu angelegten extrem breiten Fahrradspuren, durch die mehrere Hauptstrassen für die Autos nur noch einspurig befahrbar waren.

Das erwies sich aber schwerer als gedacht - durch das Aufbringen von einer roten Schicht auf dem Asphalt waren die Radwege derartig markant von der eigentlichen Strasse abgehoben, dass die neue, wieder zweispurige Strassenführung mit schmalerem Radstreifen nicht gut erkennbar war. Wie man der Lokalzeitung entnehmen kann waren viele Autofahrer so irritiert, dass sie sich nicht trauten, ihre neuen Spuren zu nutzen - jetzt muss die rote Schicht abgefräst werden, was teuer wird und lange dauert.

Auch an anderen Stellen wurde durch gezielte Baumassnahmen verhindert, dass der ursprüngliche Verkehrsfluss einfach wiederhergestellt werden konnte. Neben dem Busbahnhof wurde beispielsweise ein Bürgersteig auf die bis dahin zweispurige Cityring-Strasse gebaut und genau auf diese Stelle eine überdachte Wartebank gesetzt. Ein Rückbau würde an dieser Stelle schweres Gerät erfordern und ebenfalls langwierig und teuer werden.

Was hier gemacht wurde entspricht wortwörtlich einem Vorgehen, das man umgangssprachlich das "Einbetonieren von Veränderungen" nennt. Es wird vor allem dort angewandt, wo die Treiber dieser Veränderungen befürchten müssen, die Entscheidungsgewalt zeitnah an Gruppen mit anderen Interessen zu verlieren. Durch Massnahmen, die eim Rückgängigmachen der Veränderungen verteuern, aufwändig machen und lange dauern lassen, wird dann versucht, dieses zu behindern.

Das Beispiel aus Bonn ist ein besonders offensichtliches für das Einbetonieren von Veränderungen, es gibt aber auch zahlreiche weitere, die man vor allem in grossen Organisationen und Behörden vorfinden kann. Ein Klassiker ist etwa das Verankern einer Veränderung in formalen Regeln wie z.B. einer Betriebsvereinbarung, wodurch sie sich nur noch im Rahmen eines formalisierten und langwierigen Prozesses gemeinsam von Management und Betriebsrat modifizieren lässt.

Auch das Zusammenlegen, Aufteilen, Neuschaffen, Auflösen oder Auslagern von Organisationseinheiten, die mit bestimmten Zwecken verbundenen sind, ist häufig anzutreffen. In solchen Fällen würde ein Rückgängigmachen Versetzungen, Entlassungen, (Wieder-)Einstellungen oder Arbeitsvertrags-Änderungen erfordern - der damit verbundene Aufwand wird von vielen Entscheidungsträgern so sehr gescheut, dass sie lieber nichts tun.

Zuletzt ist auch die Einführung prozessbegleitender Software ein probater "Beton", vor allem dann, wenn es sich bei genauerer Betrachtung um eine Prozess-erzwingende oder -verhindernde Software handelt. "Dafür gibt es in SAP kein Feld" oder "das kann Jira nicht darstellen" sind verblüffend mächtige Argumente, wenn begründet werden muss, warum Vorschriften und Abläufe nicht wieder auf einen früheren Zustand zurückgesetzt werden können.

Um Missverständnissen vorzubeugen: ich sympathisiere nicht mit dem Einbetonieren von Veränderungen, und ich würde es auch niemandem raten - selbst dann nicht, wenn damit etwas "geschützt" werden soll, das ich für richtig halte. Da es aber eine weit verbreitete Praktik ist, macht es Sinn, sie beim Namen zu nennen. Und sei es auch nur um einen Aufhänger für ein Gespräch darüber zu bekommen, was man stattdessen tun könnte um Veränderungen dauerhaft zu verankern.

Nachtrag:

Eigentlich geht es mir hier um ein Antipattern im Change Management und nicht um die Spezifika des Fahrradspurenbaus. Da mir mittlerweile aber mehrfach gesagt wurde, diese Spuren müssten immer Rot sein, oder stadtweit einheitlich sein - das kann nicht stimmen, auch in Bonn gibt es einige, die nur mit den leicht zu entfernenden weissen Streifen markiert sind. Übrigens auch von der grünen Oberbürgermeisterin gebaut, wie hier an der Oxfordstrasse:

Es ist gerade wieder die Zeit des Jahres, in der ich mich über den Umgang mit der staatlichen Bürokratie freuen kann, denn die Verlängerung der Arbeitnehmerüberlassungs-Lizenz steht an. Was das ist und warum es Unternehmensberatungen wie meiner aufgezwungen wird wäre nochmal ein eigenes Thema, was mir bei der Durchführung jedesmal ins Auge springt ist aber, dass es sich um ein extremes Beispiel von Conway's Law handelt.

Unter diesem Gesetz versteht man das immer wieder anzutreffende Muster, dass Organisationen ihre Software spiegelbildlich zu ihren Organisationsstrukturen oder Kommunikationsflüssen aufbauen. Mit anderen Worten: zu jeder Teilorganisation gehört auch ein spezifischer Teil der Gesamt-Software, und da jede Teilorganisation ihren Softwareteil vor allem für sich selbst optimiert, wird die Benutzererfahrung uneinheitlich und dadurch kompliziert und verwirrend.

Bei der Arbeitnehmerüberlassungslizenzverlängerung kann man das in Reinform beobachten. Man beginnt auf einer Seite der Bundesagentur für Arbeit und wird von dort für das Einloggen zum Behörden-Identifikationsdienst Bund ID weitergeleitet. Auch der leitet aber weiter, und zwar zur deutschen Ausweis-App, bei der der Login endlich stattfindet. Alle drei Dienste (Arbeitsagentur-Seite, Bund ID und Ausweis-App) haben völlig unterschiedliche Aussehen und Abläufe.

Als jemand der sein Geld in der Software-Industrie verdient bekomme ich das zwar jedesmal hin, ob ein normaler Benutzer das auch schaffen würde, habe ich aber immer bezweifelt. Mittlerweile hat sich gezeigt, dass diese Zweifel berechtigt sind. Eine Studie des Vereins NExT, in dem Digitalexperten der öffentlichen Verwaltung zusammengeschlossen sind, zeigt, dass beim Versuch verschiedene "digitale Behördengänge" durchzuführen, bis zu 90 Prozent (!) der Menschen frustriert aufgeben.

Ohne den Begriff Conway's Law zu benutzen, erklären die Verfasser, dass genau das ein Hauptgrund für die hohen Abbruchquoten ist. In ihren Worten: "Die Kernursache ist, dass Digitale Identitäten in Deutschland primär als isolierte, technische Basiskomponenten entwickelt wurden, anstatt sie konsequent Ende-zu-Ende (E2E) aus der Perspektive der Nutzenden in die Verwaltungsservices zu integrieren." Auch eine passende Visualisierung gibt es:

Grafik: NExT - CC BY-NC 4.0

Was aus der Studie noch hervorgeht, ist, dass Conway's Law keineswegs der einzige Frustrationsfaktor ist, es werden also nicht alle Abbrüche ausschliesslich darauf zurückgehen. Da die dadurch bedingten Systembrüche und das Springen zwischen völlig unterschiedlichen Anwendungen als die "Kernursache" identifiziert werden, kann man bei bis zu 90 Prozent Abbrüchen aber davon ausgehen, dass über die Hälfte der Nutzungsversuche den Auswirkungen dieses Gesetzes zum Opfer fallen.

Ich muss gestehen, dass ich diesen Text gerne mit einem optimistischen Ausblick beenden würde, mich aber nicht ganz traue. Auf der einen Seite hört man erfreulich viel Positives über die Arbeit des neuen Digitalministeriums, das sich auch gerade des oben genannten Problems annehmen will, auf der anderen Seite gibt es einen Bericht des Bundesrechnungshofs, der bemängelt, dass ausgerechnet das (noch) nicht geschafft wird. Wir müssen also abwarten, wie sich alles entwickelt.

Mit sichtbarer Zufriedenheit stellte sich der Geschäftsführer Wirtsrat vor seine Belegschaft. Viele Themen wollte er anlässlich der Frühjahrstagung seiner Organisation ansprechen, aber eines ganz besonders und zuerst: seine Freude darüber, dass die Sachbearbeiter jetzt endlich die Vorteile des im letzten Jahr angeschafften teuren neuen CRM-System akzeptierten und seine intelligenten Funktionen benutzten. Er hatte keine Ahnung, wie es sich in Wirklichkeit verhielt.

Ich habe den Geschäftsführer Wirtsrat (der in Wirklichkeit anders hiess) vor langer Zeit in einem meiner ersten Jobs kennengelernt. Er war ein eher klassisch sozialisierter und denkender Vorgesetzter, der überzeugt war, dass zu viel Transparenz und Mitsprache Entscheidungen nur verzögern würden. Aus diesem Grund hatte er das besagte CRM-System auch alleine ausgewählt und gekauft, ohne vorher mit denen zu reden, die es später benutzen würden. Er wusste schliesslich, was gut war.

Die Anwender hatten eine ganz andere Meinung. An sich fanden sie das System ähnlich gut wie das alte, nur eine Funktion fanden sie extrem nervtötend: beim Öffnen jeder einzelnen Ebene des zentralen Ordnerbaums erfolgte ein Ladevorgang von mehreren Sekunden, während denen die "intelligenten Funktionen" geladen wurden - Hilfs- und Hinweis-Funktionen, die sich alle etwa auf dem Niveau von Karl Klammer bewegten: gut gemeint, aber schon nach Kurzem sehr nervig.

Der eigentliche schlimme Nervfaktor war aber ein anderer: es waren die Ladevorgänge, die sich bei tieferen Ordnerbäumen auf bis zu einer halben Minute summieren konnten. Ständig hörte man im Büro fluchende Mitarbeiter, die ewig darauf warteten, endlich bei der Zielebene anzukommen. Der Geschäftsführer Wirtsrat hielt allerdings starr an seiner Meinung fest: die intelligenten Funktionen wären eine wertvolle Hilfe und das neue CRM wäre deswegen gut.

Auch ich war schon nach kurzem von den langen Ladezeiten genervt, und besonders an einem Morgen dauerte alles gefühlt doppelt so lange wie sonst. Ohne gross darüber nachzudenken überbrückte ich die Zeit durch schnelles, ununterbrochenes Klicken auf den Apply-Button, als auf einmal etwas Unerwartetes geschah - eine Systemmeldung tauchte auf und zeigte an, dass das System wegen zu vieler Eingaben überlastet war, weswegen die intelligenten Funktionen temporär ausgeschaltet würden.

Auf einmal waren die Ladezeiten weg. Mit ihnen zwar auch die Hilfsfunktionen, aber die waren wie gesagt ohnehin verzichtbar. Nach dem Neustart war zwar alles wieder da, aber nach kurzem Ausprobieren stellte sich heraus, dass man mit erneuten Dauerklicken die Hilfsfunktionen wieder vorübergehend deaktivieren konnte. Schon nach kurzem hatte sich der Trick herumgesprochen, und der Arbeitstag fast aller Kollegen begann mit schnellem Klicken, gefolgt von zufriedenen Seufzern.

Dem Geschäftsführer Wirtsrat hat während meiner Zeit in seiner Organisation niemand gesagt, dass praktisch jeder Mitarbeiter an jedem Morgen als erstes die intelligenten Funktionen deaktivierte, um während des restlichen Tages produktiv arbeiten zu können. Er hielt die plötzlich stark zurückgehenden Beschwerden für ein Zeichen von Akzeptanz, weshalb es diese auch stolz auf der zu Beginn erwähnten Frühjahrstagung vor allen Mitarbeitern erwähnte. Die Mitarbeiter grinsten und schwiegen.

Natürlich war das ein Extremfall, in verschiedenen Abwandlungen findet man derartige Funktionen und Manager aber in vielen, vielen Organisationen. Und für mich ist dieses Erlebnis, bei dem für viel Geld ein neues System angeschafft wurde, das praktisch alle Mitarbeiter so nervte, dass sie es täglich durch destruktives Nutzerverhalten deaktivierten, ein prägendes gewesen. Davon, ein neues System zwangsweise, ohne Einbeziehung der Nutzer einzuführen, habe ich seitdem immer abgeraten.

Viel zu häufig werden in Projektmanagement und Organisationsdesign Entscheidungen aufgrund von Bauchgefühl, anekdotischer Evidenz oder unvalidierten Annahmen getroffen. Die Gegenbewegung dazu ist das evidenz- oder empiriebasierte Arbeiten, das entweder auf selbst erhobenen Zahlen oder auf wissenschaftlichen Erkenntnissen beruht. Besonders das Zweite kann aber erneut zu einem Problem werden, denn nicht Alles, was auf den ersten Blick wissenschaftlich erscheint, ist es auch.

Die offensichtlichste Form derartiger unwissenschaftlicher Annahmen sind solche, die oft mit Aussagen wie "es ist allgemein bekannt" begründet werden, bei denen es sich aber eher um Truthinesses handelt, also um Aussagen von eher geringer Richtigkeit, die man aber als so naheliegend empfindet, dass man es für unnötig hält, sie zu überprüfen. "Bei großen und komplexen Aufgaben muss man mehr und detaillierter planen, damit alles funktioniert" wäre ein Beispiel dafür.

Wesentlich schwerer zu erkennen sind Behauptungen, die zwar auf echten wissenschaftlichen Erkenntnissen beruhen, diese aber aus ihrem ursprünglichen Kontext herausreissen, sinnentstellend zitieren oder selektiv verkürzen. Eine flüchtige Recherche kann in solchen Fällen den Eindruck einer soliden wissenschaftlichen Fundierung hervorbringen, ein genaueres Betrachten der Quellen findet nur selten statt. Hier sind einige der häufigsten derartigen Fälle

Der Ringelmann-Effekt

Der Ringelmann-Effekt unterstellt, dass Mitglieder einer Gruppe an gemeinsamen Aufgaben nicht mit ganzer Kraft mitarbeiten, und so versuchen, Arbeit auf ihre Kollegen abzuwälzen (was häufig als Rechtfertigung für Arbeits- und Leistungskontrollen dient). Seinen Ursprung hatte er 1913 in der Forschung zu körperlicher Arbeit in der Landwirtschaft und "bewiesen" wurde er in Tauzieh-Wettbewerben. Eine Übertragbarkeit auf die moderne Arbeitswelt ist hochgradig fraglich.

Die Sieben als ideale Teamgrösse

Die häufig zu hörende Aussage, dass die ideale Grösse eines Teams Sieben Mitglieder wäre, wird meistens mit der Psychologie-Studie The Magical Number Seven, Plus or Minus Two von 1956 belegt. Macht man sich die Mühe diese zu lesen, findet man aber heraus, dass es in ihr um etwas völlig anderes geht - um die Anzahl der Informationsquellen nämlich, deren Input ein Mensch gleichzeitig verarbeiten kann. Daraus eine Teamgrösse abzuleiten ist gewagt (Mensch ≠ Informationsquelle).

Die Dunbar-Zahl

Wenn man so will ist die Dunbar-Zahl die grössere Variante der magischen Sieben, es ist die maximale Anzahl an Menschen, mit denen man soziale Beziehungen unterhalten können soll. Auch hier ist der Ursprung bemerkenswert: es ist die Forschung aus den 90ern an Affen, Naturvölkern und vorindustriellen Gesellschaften, welche die in den letzten 200 Jahren erzielten technischen und sozialen Optimierungen zwischenmenschlicher Kommunikation und Zusammenarbeit weitgehend ausblendet.

Die Tuckman-Phasen

Auch als das Forming–Storming–Norming–Performing-Modell bekannt, geht das Tuckman-Entwicklungsmodell von 1965 davon aus, dass Teams nacheinander die vier genannten Phasen durchlaufen. Der wissenschaftliche Unterbau ist dünn, da es sich nur um eine Meta-Studie von Arbeiten aus verschiedenen, nur schwer miteinander vergleichbaren Fachgebieten handelt. Und: in einer Folge-Studie von 2007 durchliefen nur zwei Prozent (!) von 321 Teams die Tuckman-Phasen.

Man könnte die Liste noch länger machen, bereits jetzt dürfte aber klar sein, wie wenig viele der scheinbar gesichert wissenschaftlichen Erkenntnisse auf die moderne Arbeitswelt übertragbar sind. Bereits durch ein einfaches Querlesen der Originalquellen wird schnell klar, dass deren Forschungs-Gegenstand ein völlig anderer war und er kaum Rückschlüsse auf in Projektmanagement und Organisationsdesign zu beachtende Regelmässigkeiten zulässt.

Das soll übrigens nicht heissen, dass evidenz- oder empiriebasiertes Arbeiten eine schlechte Idee wäre, ganz im Gegenteil. Es heisst aber, dass man die "wissenschaftlichen Erkenntnisse", auf die man sich beruft, zumindest bis zu einem gewissen Grad verstanden haben sollte. Wenn das nicht der Fall ist, ist der Übergang zur Truthiness fliessend.

Ich bitte um Entschuldigung, aber hier wird jetzt geflucht. Genauer gesagt wird es um Bullshit gehen, die englische (und wesentlich obszönere) Übersetzung des deutschen Wortes Bockmist, und dabei um ein Phänomen, das viel zu selten beachtet wird - das der Bullshit-Artefakte. Gemeint sind damit Hinterlassenschaften und Ergebnisse von Tätigkeiten, die keinen sinnvollen Zweck erfüllen, aber trotzdem aus irgendeinem Grund stattfinden.

Zuerst ein kurzer Blick zurück. Als Schimpfwort existiert Bullshit etwa seit dem ersten Weltkrieg und stammt angeblich ursprünglich aus Australien und Neuseeland. Zu Beginn ein blosser Ausruf der Frustration, wandelte er sich mit der Zeit zu einem Werturteil über eklatant unsinnige Zustände oder Sachverhalte. In dieser Bedeutung erstmalig  umfassend beschrieben wurde er 1986 vom amerikanischen Philosophen Harry G. Frankfurt in seinem legendären Aufsatz On Bullshit.

Aufbauend darauf definierte der amerikanische Anthropologe David Graeber 2018 die Kategorie der Bullshit Jobs, also von Berufen, die ihrem Wesen nach unsinnig oder überflüssig sind, die aber trotzdem in Organisationen vorgeschrieben oder von ihren Inhabern ausgeübt werden. Beispiele dafür sind der Manager, der aussagefreie Statistiken erhebt oder der Büroarbeiter, der nicht wertstiftende oder nicht nachhaltige Tätigkeiten durchführt.

Die Bullshit Jobs haben seitdem einen festen Platz in der Betrachtung grosser Organisationen gefunden, was aber eher wenig betrachtet wird sind ihre Arbeitsergebnisse. Auf den ersten Blick ist das auch unnötig, schliesslich werden sie ja gerade durch ihre Nicht-Wertschöpfung charakterisiert. Auf den zweiten Blick ist eine Beschäftigung damit aber um so dringlicher, schliesslich stellt sich die Frage, ob nicht doch Ergebnisse entstehen, die genauso unsinnig sind wie die Tätigkeiten.

Und tatsächlich ist genau das der Fall. Zwar entsteht kein nutzbarer Mehrwert, dafür aber Hinterlassenschaften (organisationssoziologisch: Artefakte), verschiedener Art. Diese sind sogar noch kritischer zu betrachten, als man denken könnte, denn nicht nur werden bei ihrer Erstellung Zeit und Ressourcen verbraucht, sie sind häufig auch Ausgangspunkt für weitere, ebenso wenig wertvolle Tätigkeiten, die wiederum weitere derartige Hinterlassenschaften erzeugen, etc.

Bei genauerer Betrachtung lassen sich zwei Typen derartiger Bullshit-Artefakte erkennen. Bei der ersten handelt es sich um die Ergebnisse von Sinnlos-Tätigkeiten. Beispiele dafür sind von niemandem angeforderte und von niemandem gelesene Berichte, die Einhaltung irrelevanter Formatierungen (z.B. der alphabetischen Anordnung von Email-Empfängern) oder das Ausdrucken, Stempeln und wieder Einscannen von Formularen. Schwierig wird das, wenn es zur Vorschrift wird, die alle erfüllen müssen.

Der zweite Typ liegt vor, wenn eigentlich sinnvolle Tätigkeiten mit Sinnlos-Prozessen überzogen werden. Beispiele dafür sind (schein-)genaue Aufwandsschätzungen in volatilen Markt- oder Technik-Umfeldern, die übergreifende Priorisierung aller Aufgaben in Unternehmen, in denen die Teams so spezialisiert sind, dass sie die höher priorisierten Aufgaben im Zweifel gar nicht übernehmen können, oder die Erstellung von Fortschrittsberichten auf Basis unfertiger Arbeitspakete.

Besonders der zweite Typ kann in immensem Ausmass Bullshit-Folgetätigkeiten nach sich ziehen, nämlich dann, wenn versucht wird, die Realität an die Inhalte des jeweiligen Bullshit-Artefakts anzupassen. Das geschieht in derartigen Kontexten nämlich meistens durch noch mehr Bullshit Jobs, also durch weitere unrealistische Aufwandsschätzungen, weitere nicht umsetzbare Priorisierungen, weitere aussagefreie Fortschrittsberichte, etc.

Wichtig beim Gegensteuern gegen derartige Verhältnisse ist übrigens, bei der Wurzel anzufangen. Dort wo sich Bullshit-Artefakte häufen, wird es nur wenig helfen, auf eine bessere Qualität der offensichtlich unsinnigen Berichte, Priorisierungen, Schätzungen, etc. zu dringen. Die erfolgversprechendste Methode ist die ersatzlose Abschaffung der dahinterliegenden Bullshit Jobs. Mit ihnen verschwinden dann auch die von ihnen produzierten unsinnigen Ergebnisse.

Es gibt Begriffe, die komplexe Sachverhalte prägnant auf den Punkt bringen, und einer davon ist gerade neu erfunden worden: die Immerschlimmeritis. Gemeint ist damit der Glaube, dass sich die Verhältnisse denen man ausgesetzt ist permanent verschlechtern - auch wenn in Wirklichkeit das Gegenteil der Fall ist. Geprägt hat ihn der Ökonom Georg Cremer, VWL-Professor an der Universität Freiburg, in einem Zeit-Artikel über Falschwahrnehmungen der Vermögensentwicklung in Deutschland.

Die spannende Frage ist jetzt, wie es zu einer derartigen, nicht der Realität entsprechenden Immerschlimmeritis kommen kann, und tatsächlich gibt es darauf sogar eine wissenschaftlich fundierte Antwort. Der berliner Soziologie-Professor Stefan Liebig (auf dessen Forschung Cremer seine Analyse aufbaut) hat das Phänomen untersucht und kommt zu der Erklärung, dass sich Einstellungen nur träge an veränderte Trends anpassen. Aber was heisst das?

Wenn sich Verhältnisse über eine längere Zeit in eine bestimmte Richtung entwickelt haben, gehen die betroffenen Menschen unbewusst davon aus, dass das mit einer gewissen Zwangsläufigkeit geschieht und aufgrunddessen auch so weitergehen muss. Wenn es also über längere Zeit zu Stagnationen oder Verschlechterungen gekommen ist, werden neu auftretende Verbesserungen nicht als solche erkannt oder lediglich für temporäre Abweichungen von einer dauerhaften Tendenz gehalten.

Wer schon einmal Veränderungsmanagement in grösseren Organisationen betrieben hat, wird jetzt vermutlich ein Deja-vu haben - selbst spürbare Verbesserungen werden in derartigen Kontexten oft nicht als solche anerkannt oder es wird ihnen eine dauerhafte Wirksamkeit abgesprochen. Diese Grundhaltung lässt sich in vielen Fällen anhand von Liebigs Modell mit der unbewussten Fortschreibung vorhergegangener langfristiger Stagnations- und Verschlechterungs-Erfahrungen erklären.

Diese Erklärung ist zunächst einmal frustrierend, bedeutet sie doch, dass Erfolge und Verbesserungen trotz spürbarer Effekte als vergebliche Mühen und sinnlose Aufwände betrachtet werden können, was im schlimmsten Fall zur Folge haben kann, dass sogar erfolgreiche Veränderungsvorhaben wegen einer irrtümlich wahrgenommenen Wirkungslosigkeit beendet oder sogar rückgängig gemacht werden können. Allerdings gibt es auch eine positive Deutung.

Wenn es gelingt, über einen längeren Zeitraum kontinuierliche Verbesserungen aufzuzeigen, dann kann die verzögerte Anpassung von Einstellungen an veränderte Trends zu einem verstärkenden Faktor von Verbesserungsvorhaben werden - die wiederholten derartigen Erfahrungen führen dann zu einem strukturellen Verbesserungsoptimismus, der spiegelbildlich zur Immerschlimmeritis dafür sorgt, dass die Beteiligten davon ausgehen, dass sich die Lage im Zweifel immer weiter verbessern wird.

Für das Veränderungsmanagement in grösseren Organisationen bedeutet das auf den Punkt gebracht, dass es sich lohnt, einen langen Atem zu haben und sich von anfänglicher fehlender Anerkennung nicht entmutigen zu lassen. Denn wenn kontinuierliche Verbesserungen gelingen, dann kann irgendwann die Zustimmung ähnlich stark werden wie zu Beginn die Ablehnung. Und das ist doch ein Ziel auf das es sich lohnt hinzuarbeiten.