Customer-Vendor Antipattern (III)

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Ursprünglich ist das Customer-Vendor Antipattern eine Verhaltensweise, die zwischen Menschen auftritt. Mehrere von ihnen planen ein gemeinsames Vorhaben, trauen sich aber nicht so ganz. Also versuchen sie möglichst genau festzulegen, wer für was zuständig ist. Das paradoxe Ergebnis sind mehr Streit und Zuständigkeitslücken, da alle Seiten sich bei ungeplanten Zusatzaufwänden auf den Standpunkt zurückziehen können, diese nicht in ihrem offiziellen Aufgabenbereich zu haben.

Vor allem in grossen Organisationen legen aber auch ganze Organisationseinheiten dieses Verhalten an den Tag. Das ist vor allem dort der Fall, wo hochspezialisierte Einheiten sich gegenseitig beauftragen, z.B. dann, wenn eine Fachabteilung eine Kampagne vom Marketing oder eine Vertriebs-Ressort neues Feature vom konzerneigenen IT-Systemhaus haben möchte. Sobald eine oder mehrere Seiten sich in solchen Szenarien gegen ungeplante Entwicklungen "absichern" möchten, nimmt das Drama seinen Lauf.

Als erste Folgeauswirkung werden mit z.T. riesigem Aufwand telefonbuch-dicke Lasten- und Pflichtenhefte erstellt, in denen selbst kleinste Details fachlich und technisch beschrieben werden und in denen (offen oder verklausuliert) jeder versucht, der jeweils anderen Seite die Verantwortung für unentdeckte Risiken oder unvorhersehbare Entwicklungen zuzuschieben. Die beauftragende Seite strebt dabei in der Regel einen Festpreis an, die beauftragte Seite einen Fixed Scope.

Da den meisten Organisationen mittlerweile klar ist, dass die meisten Pläne nicht umsetzbar sind wie gedacht, kommt es als zweite Folgeauswirkung zur Festlegung von Prozessen, mit denen diese Anforderungen gegebenenfalls geändert werden können. Um dabei nicht übervorteilt werden zu können, enthalten sie oft Kontroll- und Freigabeschritte in einem Ausmass, dass die Umsetzung selbst beim besten Willen aller Beteiligten nur noch bürokratisch sein kann.

Als dritte Folgeauswirkung wird in der Regel versucht, ein möglichst kleinteiliges Reporting über dem Umsetzungsprozess zu etablieren, mit regelmässigen und eng getakteten Meilensteinen, Fortschrittsberichten, Lenkungsausschüssen, Abnahmen und Change Requests. Besonders die beiden letzten sind häufig stark formalisiert und nur mit grossem Aufwand revidierbar, auch das wieder getrieben vom Wunsch nach möglichst viel Sicherheit und Kontrolle.

Sobald in einem derartigen Szenario die Umsetzung beginnt, ist es meistens nur eine Frage weniger Wochen oder Monate bis alles entgleist. Es werden Notwendigkeiten entdeckt, die in den den Lasten- und Pflichtenheften nicht abgedeckt sind, die Änderungsprozesse werden angestossen, dauern ewig, führen aber zu keiner Einigung, Streitpunkte werden bis auf die höchste Hierarchie-Ebene eskaliert und schlimmstenfalls muss bis zu einer Klärung die Umsetzung pausieren.

Nochmal zur Erinnerung: wir reden hier nicht von verschiedenen Firmen, sondern von verschiedenen Einheiten eines gemeinsamen Unternehmens oder Konzerns.

Dass eine derartige Konstellation auf jeden Fall vermieden werden sollte, dürfte alleine beim Lesen jedem klar sein, wie das zu erreichen wäre, ist dagegen weniger offensichtlich. In den meisten Unternehmen gibt es nämlich einen strukturellen Grund dafür, dass das Customer-Vendor Antipattern immer wieder entsteht: die Budgets und die Umsetzungskapazität liegen in jeweils unterschiedlichen Einheiten, die beide angwiesen sind, "wirtschaftlich zu arbeiten".

Für die beauftragende Einheit bedeutet das, dass sie versuchen muss, für möglichst wenig Geld möglicht viel Leistung einzukaufen (und dass ohne im Detail zu verstehen, wie die Erbringung funktioniert), für die auftragsannehmende Einheit bedeutet das, dass sie versuchen muss, mit möglichst geringem Aufwand möglichst hohe Einnahmen zu erzielen (und das ohne verstehen zu können, ob die zu diesem Zweck in Rechnung gestellten Tätigkeiten fachlich durchgehend sinnvoll sind). Das kann nicht gut gehen.

Eine nachhaltige Lösung kann daher nur daraus bestehen, die strukturellen Gründe für das Customer-Vendor Antipattern zu beseitigen. Und das kann eigentlich nur dadurch nachhaltig stattfinden, dass die verschiedenen organisatorischen Silos aufgelöst werden und ein und die selbe Einheit sowohl für das Budget, als auch die Fachlichkeit und die Umsetzung verantwortlich ist, also möglichst weite Teile der Wertschöpfungskette verantwortet.

Natürlich wäre das für fast jede grössere Organisation eine radikale Abkehr von ihren bisherigen Organisations- und Arbeitsteilungs-Prinzipien, aber es wäre auch eine die gut begründbar ist und alleine durch die Auflösung interner Konflikte und Blockaden für mehr Effektivität und Effizienz sorgen würde.