On Lean and Agility

Eine Gemeinsamkeit praktisch aller bekannten agilen Vorgehensmodelle ist, dass sie aus Amerika kommen und auch von dort angesiedelten Zertifizierungs- und Standardisierungs-Organisationen verantwortet und weitwerentwickelt werden. Es gibt aber Ausnahmen von dieser Regel, und eine davon kommt sogar ursprünglich aus dem deutschsprachigen Raum: die Flight Levels, entwickelt von Klaus Leopold aus der österreichischen Hauptstadt Wien.

Die zugrundeliegende Idee ist zunächst einfach: es wird davon ausgegangen, dass sich alle Arten von Arbeit, die in grossen Organisatinen durchgeführt werden, einem von drei Flight Levels (Flug-Höhen) zuordnen lassen. Operative Arbeit bildet das unterste Flight Level 1, teamübergreifende Koordination (möglichst End to End) das mittlere Flight Level 2, Strategie-Entwicklung und organisationsweite Zielsetzungen finden auf dem oberen Flight Level 3 statt.

Wichtig dabei ist, dass diese drei Flughöhen nicht (!) mit Hierarchieebenen verknüpft, bestimmten Organisationseinheiten zugeordnet oder auf eine andere Art und Weise geschützt oder exklusiv gehalten sind. Stattdessen kann und soll hierarchie- und einheitsübergreifend jeder eingebunden werden können, der zu einem Thema etwas beitragen kann, unabhängig davon wo in der Organisation er fachlich oder disziplinarisch verortet ist. 

Wie Vieles andere, das in der agilen Bewegung entstanden ist, ist diese Idee keine komplette Neuentwicklung, sondern findet sich in ähnlicher Form bereits an anderen Stellen, z.B. im St. Gallener Management-Modell. In der agilen Methodenwelt haben die Flight Levels aber eine spezielle Lücke finden und schliessen können: die der fehlenden Kanban-Skalierungsframeworks. Ursprünglich sind sie auch als Ergänzung des "Lehrstoffs" der Kanban University entstanden und wurden erst später eigenständig.¹

Dieser initiale Kanban University-Hintergrund ist auch die Erklärung dafür, dass die mit den Flight Levels verbundenen fünf Praktiken jedem Anwender von Wissensarbeits-Kanban bekannt vorkommen dürften. Es handelt sich um:

- Die Situation visualisieren
- Fokus setzen
- Agile Interaktionen durchführen
- Veränderungen messen
- Die Strukturen und Abläufe verbessern

Alles in allem also um einen kontinuierlichen Visualisierungs- und Verbesserungsprozess der Wertschöpfung, wie er für Kanban typisch ist.

Ebenfalls erkennbar aus Kanban übernommen ist der bewusste Verzicht auf einen formellen Rahmen aus vorgegebenen Rollen, Meetings und Vorschriften, an dessen Stelle der bewusste Start mit dem bestehenden Ist-Zustand tritt, der dann nach und nach optimiert werden kann. Daraus erklärt sich dann auch die Selbstbeschreibung als blosser "Denkansatz", der in bewusstem Kontrast zu den im Vergleich formalisierteren Ansätzen wie SAFe oder Scrum steht.

Interessant ist dabei, dass es ab der Trennung von der Kanban University (ca 2020) doch zu einer stärkeren Ausdifferenzierung und Vergrösserung der Flight Levels-Idee gekommen ist. Zwar nicht durch Meetings und Rollen, aber durch Erweiterungen wie die "Flight Items" genannten Arbeitspakete, die auf "Flight Routes" durch die Flight Level systeme fliegen, deren Analyse und Design zum Gegenstand von Werkzeugen und Praktiken wie z.B. der "Work Systems Topology" wird.

Im Zusammenhang damit sind schliesslich auch für die Flight Levels die für die agilen Frameworks typischen mehrtägigen Workshops entstanden, an deren Ende man sich einen farbigen Badge in den Lebenslauf einfügen kann, etwa "Flight Levels Professional" oder "Flight Levels System Architecture". Auf den Begriff der Zertifizierung wird dabei zwar bewusst verzichtet, die Art der Nutzung in Lebensläufen und Ausschreibungen ist aber sehr vergleichbar.

Trotz dieser offensichtlichen Gewinnerzielungsabsicht (die für sich genommen auch nicht verwerflich ist) hat sich Flight Levels in weiten Teilen der agilen Community bisher den Ruf eines irgendwie anderen, noch nicht komplett kommerzialisierten Vorgehensmodells erworben, nicht zuletzt wegen seines charismatischen Gründers Klaus Leopold, der es geschafft hat sich als einer der wenigen deutschsprachigen "agilen Thought Leader" zu etablieren.

Ob man damit tatsächlich etwas anfangen kann, liegt am Ende bei den eigenen Präferenzen. Wer offene Ansätze wie Kanban mag wird auch Flight Levels mögen, wer Wert auf stützende Rahmenbedingungen legt, wird eher mit den stärker aufformulierten Frameworks glücklich werden. Und wer aus der technischen Dimension der Agilität kommt wird den Ansatz mit freundlichen Interesse betrachten, ihn aber vor allem wegen seines Prozess-Minimalismus mögen. Jeder wie er mag.

Bild: Unsplash / Carine L. - Lizenz

Es ist eine der klassischen Fragen, mit denen sich jede grössere Organisation früher oder später beschäftigt - wie schaffen wir es, dafür zu sorgen, dass mehrere zusammenarbeitende Teams unbürokratisch die notwendigen Informationen untereinander austauschen können? Formate dafür gibt es viele, vom Scrum of Scrums über die Gilde und die Community of Practice bis zur Management- oder Spezialisten-Abstimmung. Eines ist aber erstaunlich unbekannt - das morphende Daily.

Die Grund-Idee, die dieses Format von fast allen anderen unterscheidet, ist, dass kein zusätzliches Meeting eingerichtet wird, in dem die einzelnen Teams in Gänze oder durch Vertreter zusammenkommen. Stattdessen werden lediglich die normalen Daily-Termine der Einzelteams abgehalten, mit nur einer einzigen Besonderheit: sie finden sequenziell nacheinander statt, und zwar in ein und demselben (physischen oder digitalen) Raum.

Stellen wir uns der Einfachheit halber ein Projekt mit vier Teams vor. Von denen hält das erste sein Daily-Meeting um Neun Uhr ab, das zweite seines um Viertel nach Neun, das dritte um Halb Zehn, das vierte um Viertel vor Zehn (es sind also die agil-typischen 15 Minuten). Und wie es in vielen agilen und nicht-agilen Teams üblich ist, sind diese Meetings öffentlich - jeder der interessiert ist kann zu Besuch kommen, solange er nicht ablenkt, stört oder die Abläufe durcheinanderbringt.

Wie in diesem Szenario die einfachste Form der Informationsübermittlung aussehen könnte, erschliesst sich sofort - jedes Team kann einfach eines oder mehrere Mitglieder bestimmen, die während der gesamten (und mit einer Stunde noch recht überschaubaren) Dauer im Raum bleiben, den jeweils anderen Teams für Fragen zur Verfügung stehen und gegebenenfalls darauf aufmerksam machen können, was aus dem eigenen Team für die anderen relevant sein könnte.

Eine etwas strukturiertere, aber noch immer einfache Variante kann daraus bestehen, dass ein Team einem oder mehreren der anderen im Voraus übermittelt, welches von deren Mitgliedern es gerne am jeweiligen Tag als Gast bei sich haben würde. Das kann z.B. der Spezialist für ein bestimmtes Thema sein (der UX Designer, der Tester, etc.), zu dem aktuell von Abstimmungsbedarf ausgegangen wird. Ggf. kann er im Daily seines eigenen Teams auch bereits Vorklärungen vornehmen.

Auch für übergreifende Rollen, wie Projektleiter, Architekten, Kundenvertreter oder sonstige Stakeholder kann dieses Format geeignet sein. Alleine dadurch, dass sie während der Dailies im Raum bleiben, sind sie über alles Wesentliche aus allen Teams im Bilde, vom Arbeitsfortschritt über aktuelle Probleme bis zu zu klärenden Punkten. Und je nach Rolle können sie sich auch selbst daran beteiligen, z.B. dadurch, dass sie selbst das letzte der aneinandergereihten Dailies durchführen.

Ich habe dieses Vorgehen in verschiedenen Projekten mit bis zu acht Teams erlebt, und es hat in allen einen einfachen Informationsaustausch ohne zusätzliche Abstimmungs- und Koordinationsmeetings ermöglicht (zumindest auf Tagesbasis, wöchentliche oder monatliche Planungs- und Review-Termine sind nochmal ein eigenes Thema, selbst wenn man oft auch sie nach einem vergleichbaren Muster aufeinanderfolgend abhalten kann).

Ein spannendes Phänomen ist dabei, dass es nach einiger Zeit dazu kommen kann, dass die Grenzen zwischen den Dailies der Teams sich auflösen. Vor allem wenn es gelingt, dass Teams mit tendenziell grösseren Berührungspunkten direkt aufeinanderfolgen, kann es an den Schnittstellen zu kurzen Abstimmungen und Übergaben kommen, so dass ein fliessender Übergang ohne klare Grenzen entsteht, das morphende Daily eben, das durchgehend fortläuft und bei dem sich nur die Teilnehmer verändern.

Natürlich wird dieses Format nicht in jedem Kontext passen, und man sollte sich auch bewusst machen, dass bestimmte Voraussetzung zwingend erforderlich sind, etwa die Fähigkeit sich kurz zu fassen und auf das Wesentliche zu beschränken, oder die Fähigkeit auch in diesen kurzen Terminen auf unerwartete Entwicklungen einzugehen, selbst wenn der ursprüngliche Plan etwas anderes vorgesehen hat, das dann ggf. bis zum nächsten Tag warten muss.

Für alle, denen etwas daran liegt, dass mehrere zusammenarbeitende Teams unbürokratisch und ohne zusätzliche Meetings Informationen austauschen und Abstimmungen vornehmen können, ist ein morphendes Daily aber etwas, das man auf jeden Fall ausprobieren sollte, und das man möglicherweise bald so gut finden wird, dass man nicht mehr darauf verzichten möchte.

Wir alle kennen den für agile Teams anzustrebenden Idealzustand: crossfunktional, d.h. in der Lage, alle notwendigen Tätigkeiten selbst auszuüben, und selbstorganisiert, d.h. in der Lage, selbst darüber entscheiden zu können, welche dieser Tätigkeiten wann durchgeführt wird. In der Realität gibt es aber immer wieder Sachzwänge wirtschaftlicher oder regulatorischer Art, die diesen Idealzustand einschränken. Das macht Kommunikation und Koordination mit anderen Teams nötig.

Je nachdem wie (un)hierarchisch eine Organisation aufgestellt ist, kann die Gestaltung dieser Kommunikationsströme unterschiedliche Formen annehmen. Der klassische Weg ist dabei der durch das Management. Ein Team-, Abteilungs- oder Projektleiter sammelt die zu besprechenden Themen in seiner Einheit ein, trifft sich mit seinem Gegenpart aus der anderen Einheit, der dort vorher das Gleiche gemacht hat, bespricht alles mit ihm und bringt die Ergebnisse zurück zu seinen Leuten.

Eine solche Lösung ist zwar naheliegend, allerdings aus verschiedenen Gründen problematisch. Entscheidungskompetenz und Umsetzungsexpertise werden entkoppelt, diese Art der Informationsübermittlung dauert relativ lange, durch die verschiedenen Kommunikations-Stationen entsteht das Risiko von Stille Post-Effekten und es kann sich (ggf. unbeabsichtigt) beim Management Herrschaftswissen herausbilden.

Der häufig propagierte "agile Gegenentwurf" ist die Netzwerk-Organisation. Hierarchien kann es zwar auch hier noch geben, die Kommunikationsströme richten sich aber nicht mehr an ihnen aus. Stattdessen kann jeder Einzelne mit jedem Anderen (sowohl Personen als auch Gruppen) Kontakt aufnehmen und anstehende Themen besprechen und Klären. Gegebenenfalls können dabei auch direkte Kommunikationen zwischen unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen zustande kommen.

Auch diese Lösung ist aber nicht unproblematisch. Es besteht das Risiko, dass die Kommunikation zerfasert und unübersichtlich wird, mit der Folge, dass entweder Redundanzen entstehen (die im schlimmsten Fall zu verschiedenen, ggf. inkompatiblen Lösungen für das selbe Problem führen), oder dass ein unverhältnismässig hoher Aufwand investiert werden muss, um für jeden nachvollziebar zu machen, wer gerade mit wem über welches Thema spricht.

Ein Versuch, einen Mittelweg zwischen diesen beiden Extremen zu finden, kommt von James Coplien, einem der unbekannteren Pioniere der agilen Software-Entwicklung (unter anderem hat er das Daily Scrum/Daily Standup erfunden). In seinem Ansatz der Scale Free Organisation ergänzt er die Netzwerk-Organisation um Personen, die Informationsknotenpunkte, die so genannten Hubs, bilden, welche die zu kommunizierenden Informationen konsolidieren, bzw. verteilen.

Der Unterschied zu dem Management-zentrierten Ansatz ist, dass es sich bei diesen die Informationen konsolidierenden, bzw. verteilenden Personen nicht um Manager oder sonstige Funktionsträger handelt, sondern lediglich um Menschen, die aufgrund ihrer Kommunikativität, ihrer Versetzungshistorie, ihrer Bereitschaft Wissen zu teilen oder sonstiger Faktoren (z.B. der Mitgliedschaft im Betriebssportverein) überdurchschnittlich viele andere Menschen kennen und bei Bedarf Kontakt zu ihnen herstellen können.

Ebenfalls im Unterschied zum Management-zentrierten Ansatz erfolgt die Herausbildung von Hubs selbstorganisiert, emergent und ggf. temporär. Mit anderen Worten: da kommunikative und/oder gut vernetzte Personen mit höherer Wahrscheinlichkeit angesprochen werden oder an Abstimmungs-Meetings (z.B. einem Scrum of Scrums) teilnehmen werden als andere, verstärkt sich ihr Hub-Status selbst. Fallen Hubs aus (z.B. durch Versetzung) entsteht durch die gleichen Mechanismen ein Ersatz.

Bedingt durch diese Selbstorganisations- und Kompensationsmechanismen (die Coplien in 200 von ihm untersuchten Unternehmen identifizieren konnte) sind Organisationen, deren Kommunikation über derartige Hubs läuft, mit einer hohen Effektivität, Flexibilität und Resilienz ausgestattet, da in ihnen direkte Verbindungen immer da entstehen wo sie gerade gebraucht werden, ohne dass sie sich durch Regulierung oder Normierung verfestigen.

Irgendwann zwischen 2015 und 2020 hat ein zunächst merkwürdig anmutender Trend begonnen. Waren die Berichte aus den agilen Methoden-Implementierungen grosser Konzerne bis dahin entweder von den Buzzwords aus SAFe oder denen aus dem Spotify Model durchsetzt, gab es ab diesem Zeitraum plötzlich viele, in denen beides vermischt wurde. Tatsächlich taucht seitdem in immer mehr Unternehmen ein Hybrid aus beiden Ansätzen auf, häufig als "SpotiSAFe" bezeichnet.¹

Um zu verstehen wie es dazu gekommen ist, muss man sich eine Besonderheit von SAFe vor Augen halten: als einziges agiles Framework gestaltet es auch die Budgetierung um. Während klassische projektorientierte Organisationen Pools gleichartiger Spezialisten finanzieren (Entwickler, UX-Designer, etc.), von denen die Projekte ihre Teammitglieder "mieten" müssen,² geht das SAFe Lean Portfolio Management einen anderen Weg und budgetiert die Value Stream-basierten Release Trains direkt.

Wenn eine Organisation aber ihre Matrix-Organisation aus Spezialisten-Pools und Projekt-/Produktteams beibehalten will, sei es aus schlechten Gründen (haben wir schon immer so gemacht) oder aus guten (zur Förderung fachlicher Exzellenz oder zur Ermöglichung langfristiger Personalentwicklung über mehrere Projekte hinweg), dann muss sie SAFe an dieser Stelle anpassen. Wenn aber vorgegeben ist, "dass alles agil werden soll"³ braucht es in diesem Fall auch eine "agile Variante der Matrix-Organisation".⁴

Und an dieser Stelle kommt das Spotify Model ins Spiel, dass ja nichts anderes als eine derartige Matrix ist. Die Spezialisten-Pools heissen in ihm Chapter und die "entleihenden" Einheiten sind die "Squad" genannten Teams, bzw. die aus mehreren Squads bestehenden Tribes. Dadurch, dass diese Chapter jetzt auch in SAFe eingeführt werden, so dass die Release Trains aus ihnen ihre Mitglieder beziehen können, entsteht auch dort eine Matrix-Organisation in Form von SpotiSAFe.

Je nachdem wie weit die "Spotifyisierung" von SAFe getrieben werden soll können auch noch weitere Elemente aus SAFe nach vergleichbaren Einheiten aus dem Spotify Model umbenannt werden, so dass z.B. aus den Teams die Squads werden, aus den Release Trains die Tribes und aus den Communities of Practice die Gilden. Der zentrale Punkt bleibt aber die Kombination von SAFe und Matrix-Organisation (mit irgendwie "agil klingenden" Namen).

Das ist es also, das SpotiSAFe Model, das seit etwa einem Jahrzehnt von den McKinseys, Boston Consultings und anderen Beratungen in einem Konzern nach dem anderen eingeführt wird. Es zu bewerten ist nicht eindeutig möglich, wie oben gesagt gibt es sowohl gute als auch schlechte Gründe für eine Beibehaltung eines Matrix-Aufbaus. Wie immer gilt also auch hier, dass es auf den jeweiligen Einzelfall ankommt - und darauf, wie gut man "agile Buzzwords" verträgt.⁵

Grafik: Pixabay / GDJ - Lizenz

Sobald irgendwo mehrere agile Teams zusammenarbeiten sollen kommen sie ins Spiel: agile Skalierungsframeworks. Mittlerweile gibt es eine ganze Reuhe von ihnen, die alle ihre Fans und Skeptiker haben. Eine Frage wird dabei aber erstaunlich selten gestellt - gibt es Strukturmerkmale, anhand derer man sie grundlegenden Mustern zuordnen kann? Für ein Buchprojekt habe ich versucht, eine entsprechende Übersicht zu erstellen, die ich auch hier teilen möchte.

Wichtig für das Verständnis ist dabei, dass die einzelnen Vorgehensmodelle hier nicht im Detail vorgestellt werden sollen. Es geht darum hervorzuheben, was sie von den anderen unterscheidet und welche ihrer Elemente wesensbestimmend sind. Detailbeschreibungen zu jedem einzelnen gibt es an verschiedenen anderen Stellen, das hier ist ein Versuch einer grundlegenden Gruppierung, die einen Einstieg in das Thema der agilen Skalierung erleichtern soll.

Scrum-Skalierungsframeworks

Beginnen wir mit den Minimalisten. Die Scrum-Skalierungsframeworks LeSS (Large Scale Scrum) und Nexus haben den Anspruch, Scrum zu skalieren ohne ihm Meetings und Rollen hinzuzufügen. Ihre Grundidee: mehrere Scrum Teams teilen sich einen Product Owner, ein Backlog und eine Definition of Done und haben gemeinsame Plannings und Reviews, führen die dazwischenliegenden Sprints aber getrennt durch. Sehr unbürokratisch, für den Product Owner aber ggf. sehr fordernd.

Hierarchische Skalierungsframeworks

Im deutlichen Kontrast dazu führen hierarchische Skalierungsframeworks wie Scaled Agile Framework (SAFe) und Scrum@Scale oberhalb der Scrum Teams neue Hierarchieebenen ein, SAFe etwa den Product Manager und den Release Train Engineer, Scrum@Scale den Chief Product Owner und den Scrum of Scrums Master [sic]. Bei grösseren Vorhaben ist das nochmal erweiterbar, für weitere Hierarchieebenen können nochmal weitere Rollen geschaffen werden.

Dynamische / Fluide Skalierungsframeworks

Dynamische Ansätze wie FAST (Fluid Agile Scaling Technology) und Unfix stellen die Idee des crossfunktionalen und autonomen Teams in den Mittelpunkt. Bei grossen oder komplexen Produkten kann es sein, dass eine solche Einheit deutlich mehr als die üblichen zehn Personen umfassen muss. Um trotz dieser Grösse agil bleiben zu können ist es vorgesehen, dass sich innerhalb dieser stabilen Einheiten Untereinheiten je nach Bedarf bilden und wieder auflösen können. Quasi ein agiles Organigramm.

Kanban-Skalierungsframeworks

Aufgrund der "Open Source-Natur" von Kanban sind die Skalierungs-Möglichkeiten in diesem Bereich sehr wenig formalisiert, bzw. sehr individuell. Die grundlegende Idee ist aber eine Optimierung des Arbeitsflusses oder Wertstroms. Skalierung bedeutet in diesem Sinn, dass Umfang oder Anfangs- und Endpunkt des Wertstroms immer weiter definiert werden, etwa durch Einbeziehung von Zulieferern oder Parallel-Fertigungen. Bestehende Rollen und Hierarchien bleiben dabei zunächst unverändert.

Kommunikationsorientierte Skalierungsframeworks

Ähnlich wie bei den Kanban-Skalierungsframeworks verzichten kommunikationsorientierte Ansätze wie Flight Levels oder Open Space Agility zunächst auf neue Rollen und Strukturen. Stattdessen werden übergreifende Abhängigkeiten für alle sichtbar visualisiert (Flight Levels) oder in Grossgruppen-Formaten regelmässig mit allen Beteiligten besprochen (Open Space Agility). Basierend darauf können dann Kommunikation und Zusammenarbeit dort stattfinden wo es Sinn macht.

Sonstige Skalierungsframeworks

Über die gerade gennten agilen Skalierungsansätze hinaus gibt es auch weitere die immer wieder genannt werden, u. a. das so genannte "Spotify Model" und organisationsweite Objectives and Key Results (OKRs). Bei ihnen handelt es sich aber nicht um agile Skalierung im eigentlichen Sinn, sondern eher um eine kreative Neubenennung klassischer Organisationsprinzipien (Spotify = Matrix-Organisation, organisationsweite OKRs = Zielkaskadierung). Auch ok, nur ein anderes Thema als das hier.

Soviel zur Übersicht - aber was kann man jetzt mit ihr machen?

Eine guter Einsatzmöglichkeit ist, vor (!) dem Beginn einer wie auch immer gearteten agilen Skalierung zu überprüfen, welche dieser Grundmuster in der eigenen Organisation vermittelbar wären. Sind beispielsweise Scrum oder Kanban auf Teamebene gesetzt? Dann machen diese Ansätze vermutlich auch in der Skalierung Sinn. Wird Wert auf Hierarchien gelegt? Dann passen SAFe und Scrum@Scale. Soll maximale Flexibilität möglich sein? Dann passen die dynamischen Skalierungsframeworks besser.

Was durch ein derartiges Vorgehen möglich wird, ist eine Lösung die zur Aufgabenstellung passt, statt einer Lösung an die die Aufgabenstellung angepasst werden muss. Denn so merkwürdig es klingt - Variante zwei ist zur Zeit noch verbreiteter als Variante eins. Das umzudrehen kann nur im Interesse aller Beteiligten sein.

Bild: Pixabay / The Real Cicero - Lizenz

Zu den am weitesten verbreiteten Missverständnissen über Scrum gehört vermutlich, dass es nur für einzelne Teams ausgerichtet wäre. Tatsächlich ist das aber falsch, der Scrum Guide ist da sehr klar: es können sich z.B. mehrere Teams einen Product Owner und ein Product Backlog teilen, ausserdem (und darum soll es hier gehen) es kann sein, dass es eine unternehmensweite Definition of Done gibt, die für alle Teams verbindlich ist.

If the Definition of Done for an increment is part of the standards of the organization, all Scrum Teams must follow it as a minimum. If it is not an organizational standard, the Scrum Team must create a Definition of Done appropriate for the product.

Scrum Guide, 2020

Aus einer Scrum-puristischen Sicht erscheint diese Regelung zunächst wie eine Zumutung, schliesslich wird durch sie massiv in die Selbstorganisation des Teams eingegriffen. Dass diese Regelung trotzdem 2013 in den Scrum Guide aufgenommen wurde und in den seitdem stattgefundenen Aktualisierungen auch beibehalten wurde, muss also gewichtige Gründe haben. Sich diese bewusst zu machen kann für Verständnis sorgen und die Akzeptanz dieser Regelung erhöhen.

Ein erster gewichtiger Grund, der vor dem Hintergrund zu sehen ist, dass Scrum bis heute vor allem in der Software-Entwicklung eingesetzt wird, ist, dass eine gemeinsame Definition of Done gemeinsame Entwicklungsstandards möglich macht. Die können aus Coding-Standards, Schnittstellen-Definitionen, Testabdeckungs-Vorgaben oder ähnlichen Regeln bestehen und dafür sorgen, dass keine Team-basierte Code-Ownership entsteht und der Code auch teamübergreifend verständlich und weiterentwickelbar ist.

Ein zweiter Grund kann sein, durch eine gemeinsame Definition of Done übergreifende Release-Prozesse zu vereinfachen. Wenn z.B. grössere Mengen an Features erst ab einem bestimmten Zeitpunkt verfügbar sein sollen (etwa dem Weihnachtsgeschäft), kann es unnötig verkomplizierend wirken, wenn diese zum Teil bereits auf Produktion verfügbar aber ausgetoggled sind und zum Teil noch in einer Staging-Umgebung warten. Das zu vereinheitlichen erleichtert Qualitätssicherung und Go Live.

Ein dritter Grund kann der sein, dass ein einheitliches Auftreten gegenüber dem Kunden sichergestellt wird. Wenn z.B. "Done" so definiert wird, dass neue Features für den Anwender benutzbar sein müssen, dann kann es sinnvoll sein, übergreifend festzulegen in welchem Ausmass auch die Aktualisierung von FAQs und Benutzer-Handbüchern dazugehört. Findet das nicht statt werden die Anwender möglicherweise unterschiedliche Beschreibungstiefen vorfinden und Frustrationserlebnisse haben.

Im Zweifel sind noch weitere Gründe vorstellbar, dass eine übergreifende Definition of Done Sinn machen kann dürfte aber klar geworden sein. Dort wo man sie einführen will sollte man sich allerdings eines Risikos bewusst sein: wenn sie alles enthält was für alle betroffenen Teams relevant ist, kann sie gross und unübersichtlich werden und ggf. dadurch noch weiter aufgebläht werden, dass in ihr beschrieben werden muss, welche ihrer Teile nur für bestimmte Teams gelten und welche nicht.

Um das zu verhindern empfiehlt es sich, den Abschnitt aus dem Scrum Guide nochmals durchzulesen. Ihm zufolge bildet die übergreifende Definition of Done nur einen Minimalteil, den die Teams individuell erweitern können. Sich auf die nur unbedingt nötigen Mindeststandards zu beschränken und alles andere den Teams zu überlassen kann daher dabei helfen, aufgeblähte Umfänge und in Einzelfällen nicht mehr überall relevante Vorgaben zu vermeiden.

Zuletzt sollte immer in Erinnerung bleiben, dass die Definition of Done eine Hilfe für die Teams bei der Erstellung ihrer Incremente ist, und nicht ein Kontroll- oder Managing-Instrument. Es macht sehr viel Sinn regelmässig nachzufragen ob das was in ihr steht von den Teams als hilfreich oder behindernd wahrgenommen wird. Und wenn letzteres der Fall ist sollte es immer möglich sein Anpassungen vorzunehmen, um erneut zu einer allgemein akzeptierten Form zu kommen.