Montag, 22. Januar 2018

Design Thinking Movie

Bemerkenswert, dass ich erst durch einen Bekannten darauf gebracht werden musste, dass dieser Film schon sechs Jahre existiert. Insgesamt ein geringer IT-Bezug, trotzdem (oder deswegen) sehr zu empfehlen.



Edit: mittlerweile lässt sich das Video nicht mehr einbetten, daher ist es hier durch den Trailer ersetzt. Ansehen kann man es jetzt nur noch auf dieser Seite.

Donnerstag, 18. Januar 2018

Klassisches und agiles Change Management

Bild: Flickr / Ken Lund - CC BY-SA 2.0
Wenn Firmen versuchen die Kompetenz der agilen Transition bei sich zu bündeln ist es ein häufiger Ansatz das in den Change Management-Abteilungen zu tun. Grundsätzlich ist das auch richtig, alleine der berühmte agile Leitsatz "responding to change over following a plan" ist ja im Grunde nichts anderes als die Aufforderung aktiv Veränderungen zu betreiben. Trotzdem führt diese Zuordnung in der Realität immer wieder zu Problemen, da das klassische und das agile Verständnis von Change Management sich stärker unterscheiden als man annehmen würde.

Klassisches Change Management hat zwar die Veränderung als Ziel und Zweck, ist aber weiterhin eingebettet in einen Umgebungskontext in dem Stabilität und Planbarkeit übergeordnete Ziele sind. Wenn Veränderungen als notwendig erkannt werden wird daher versucht sie so schnell wie möglich hinter sich zu bringen. Mit anderen Worten: es gibt einen stabilen Ausgangszustand und einen stabilen Zielzustand. Die Aufgabe des klassischen Change Managements ist es, die zwischen diesen beiden stabilen Zuständen liegende Phase der Unruhe so kurz wie möglich zu halten.

Im agilen Vorgehen ist dauerhafte Stabilität dagegen explizit nicht vorgesehen, sie wird ersetzt durch einen Zustand des permanenten Überprüfens, Experimentierens und Ausprobierens. Auf den stabilen Ausgangszustand folgt damit nicht eine kurze Phase der Unruhe und dann ein stabiler Zielzustand. Stattdessen wird die Unruhe (positiv formuliert: ein permanenter Anpassungsprozess) zur neuen Normalität. Im Zweifel wird eine Verfestigung sogar durch Interventionen bewusst gestört.

Im Alltag zeigt sich dieses unterschiedliche Verständnis an vielen Stellen. Am offensichtlichsten dort wo beabsichtigt wird Scrum Master oder Agile Coaches nur so lange in den Teams zu lassen "bis die Transition abgeschlossen ist", aber auch dort wo gefragt wird wann der Übergang "denn endlich vorbei ist" oder dort wo ein begrenztes Change Budget irgendwann aufgebraucht ist, so dass man es bis  dahin "geschafft haben muss". Alle derartigen Aussagen sind sehr deutliche Indikatoren dafür, dass die Einführung agiler Vorgehensweisen stark gefährdet ist.

Natürlich ist all das kein zwingend vorherbestimmtes Schicksal. Auch klassische Change Management-Abteilungen können Agilität erlernen. Dafür müssen sie allerdings zulassen selber gecoacht zu werden und bereit sein ihr bisheriges Vorgehen in Frage zu stellen. Wie weiter oben gesagt: responding to change over following a plan.

Siehe auch: Agiles Change Management (II) und Agiles Change Management (III)

Montag, 15. Januar 2018

Remote-Arbeit (II)

Bild: Startup Stockphotos - CC0 1.0
Dieser Text hier knüpft an einen anderen an, geschrieben nebenan auf Medium von Martin de Wulf. Unter dem Titel "The Stress of Remote Working" zählt er auf welche negativen Aspekte es in der IT mit sich bringt wenn man nicht mit den Kollegen im Büro sitzt sondern von zu Hause aus arbeitet. Sein Focus liegt dabei auf den negativen Begleit- und Folgeerscheinungen für den Einzelnen. Allein diese Punkte sind schon ein Argument gegen derartige Remote-Arbeit, und dabei geht er auf die dazukommenden negativen Auswirkungen auf die Teamarbeit nur am Rand ein (dazu später mehr). Seine zentralen Gedanken sind:

Remote-Arbeit führt zu einer "Dehumanisierung" des Alltags. Da der Großteil der Kommunikation nicht mehr direkt mit Menschen stattfindet sondern mit dazwischengeschalteten Computerprogrammen (Jira, Trello, Slack, etc) geht der soziale Austausch verloren, mit den erwartbaren Folgen: Abnahme von Gruppenzugehörigkeit und Gruppenidentität sowie Wahrnehmung des Teams/der Firma als sozial und emotional kalte, technisch-mechanische Einheit. Im Umkehrschluss wird auch das eigene Verhalten bewusst oder unbewusst kälter und abweisender.

Abgeleitet davon kommt es zu Vereinsamungseffekten: zur Degenerierung sozialer Fähigkeiten (bzw. zur Regression auf das Niveau der zu Hause betreuten Kinder), zu Verlust von Bekanntschaften, Freundschaften und Netzwerken und in Folge dessen zu einem Rückgang von Status und Karrierechancen. Das übrigens beruht sowohl auf bewussten als auch auf nichtbewussten Faktoren wie dem Verzicht auf das Netzwerken in Kantine und Kaffeeküche (bewusst) und geringerer Wahrnehmbarkeit im Arbeitsalltag (unbewusst).

Nicht zuletzt treten Multitasking und Überarbeitung auf. Durch die Verlagerung der Kommunikation auf Mail, Chat und Tickettools kommt es zu einem ständigen Eintreffen geschriebener Nachrichten zu den verschiedensten Themen, oft zur selben Zeit parallel. Durch die zeitgleich stattfindene Vermischung von Privat- und Berufsleben entstehen nochmals weitere Störungen (Kinder, Hausarbeit, etc). In Kombination mit dem Fehlen eines Büroschlusses und der Tatsache, in der Firma primär über Arbeitsergebnisse wahrgenommen zu werden, tritt ein starker Anreiz auf die verlorene Effektivität durch Mehrarbeit auszugleichen.

Soweit de Wulf. Zusätzlich zu seinen Punkten gibt es aber noch eine weitere negative Auswirkung von Heim-, bzw. Remote-Arbeit auf die Team- und Organisationsebene: die Kommunikation und mit ihr auch der gesamte Arbeitsablauf der Firma wird ineffektiv. Ohne physische Boards und Charts tritt der Box hides answer-Effekt auf, ohne die implizite Kommunikation des informellen Austauschs in Kantine und Kaffeeküche fehlen Kontext-Informationen, ohne direkte nonverbale Kommunikation fallen unbewusste Hinweise auf Probleme unter den Tisch. Schlecht abgestimmte oder redundante Arbeit sind die Folgen.

Dass es trotzdem den verbreiteten Wunsch nach Heimarbeit gibt hat nachvollziehbare Gründe: die zu Hause zu betreuenden Kinder, die Unannehmlichkeiten des täglichen Arbeitswegs und die individueller gestaltbare Einrichtung sind einige. Angesichts der möglichen Auswirkungen sollten aber sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber sich gut überlegen ob diese Vorteile wirklich die Nachteile aufwiegen.

Donnerstag, 11. Januar 2018

No silver bullet

Bild: Flickr / Ed Schipul - CC BY-SA 2.0
Beratungssituation Nummer Eins: in einem mittelständischen Unternehmen wird Software produziert die für jedes Land lokalisiert, d.h. an die dortigen Vorlieben angepasst wird. Der für einen unbedeutenden Markt zuständige Produktmanager bekommt nur Ressourcen für Bugfixing genehmigt, sonst keine. Seine Frage - wie kann agiles Vorgehen ihm helfen trotzdem Marktforschung zu betreiben und Features zu entwickeln?
Beratungssituation Nummer Zwei: ein Projektleiter sitzt vor dem in seiner Firma zwingend vorgeschriebenen dreißigseitigen Projektbeantragungsformular. Seine Frage - wie füllt man das mit Scrum unkompliziert aus?
Beratungssituation Nummer Drei: ein Projekt besteht aus mehreren organisatorischen Silos. Fachabteilung, Entwicklung, Test. Direkte Kommunikation zwischen ihnen ist nicht zulässig, die läuft immer über das Prozessmanagement. Der Testmanager fragt - wie bekommt man da mit agiler QA bessere Qualität?

Alle drei Beratungssituationen haben sich vor nicht zu langer Zeit fast genau so zugetragen und in allen drei Fällen musste der Agile Coach antworten, dass weder Scrum, noch Kanban, noch Lean Startup noch irgendein anderer agiler Ansatz in derartigen Situationen weiterhelfen kann. In jedem dieser Fälle sind Ausgangssituation und Rahmenbedingungen so ungünstig, dass eine Verbesserung der Zustände unmöglich ist solange diese nicht geändert werden. Kein Framework und keine Methode der Welt können daran etwas ändern. Und eigentlich ist das auch so selbstverständlich, dass es dafür kein Beratungsgespräch braucht.

Das Problem: oft kommen derartige Situationen zustande weil vorher ein Berater oder Manager behauptet hat, mit agilen Ansätzen würde alles besser werden. Natürlich nicht mit diesen Worten, aber dem Sinn nach - ohne bestehende Prozesse abzuschaffen müsste nur zusätzlich dazu "agil eingeführt werden" um "signifikante Verbesserungen in allen Bereichen" zu erzielen. Und diese Anführungszeichen symbolisieren keine Distanzierung, sie sind wörtliche Zitate, die bei einem der oben genannten Kunden genau so von Management und Beratern getätigt wurden.

Die Konsequenzen dieser Situation sind einfach vorstellbar, "Agil" gilt in diesem Unternehmen nur noch als eine Ansammlung leerer, unseriöser Versprechen, es ist, wie man so schön sagt, verbrannt. Leider kein Einzelfall, denn selbst wenn die oben genannten Beispiele extrem sind - viel zu oft wird geglaubt, gehofft oder behauptet, dass es kein Problem gebe, dass sich mit "Agil" nicht lösen ließe. Nach der zwangsläufig folgenden Erkenntnis, dass das nicht so ist, ist die Enttäuschung dann um so größer.

Zu den ersten und wichtigsten Tätigkeiten einer agilen Transition sollte daher ein bei allen Beteiligten durchgeführtes Erwartungsmanagement gehören. Agile Vorgehensweisen sind keine silberne Kugel, also keine Wundermittel (und agile Skalierungsframeworks schon gar nicht!) und in vielen Fällen werden sie erst dann ihre Wirksamkeit entfalten können wenn man im Gegenzug bereit ist sich von anderen, "bewährten" Ansätzen zu trennen. Dort wo das nicht der Fall ist sollte man tun was immer ratsam ist wenn Kugeln durch die Luft fliegen: in Deckung gehen.

Montag, 8. Januar 2018

Intrapreneur

Bild: Wikimedia Commons / Avij - CC0 1.0
Ab dem Jahr 2018 ist mit dem Lohntransparenzgesetz eine interessante Neuerung in Kraft getreten: Angestellte größerer Unternehmen haben jetzt das Recht zu erfahren was der Durchschnittsverdienst für ihre Position ist (mehr dazu hier). Nach dem Willen der Bundesregierung soll so ein Beitrag geleistet werden um ungleiche Bezahlung abzubauen, was auch ein gutes Ziel ist. Als Nebeneffekt kommt aber ein weiterer Vorteil hinzu - den Angestellten wird es jetzt besser möglich unternehmerisch zu denken.

In dem Moment in dem der Durchschnittsverdienst bekannt ist lässt sich einfach feststellen wieviel ein Team im Durchschnitt pro Jahr (und davon abgeleitet auch per Monat oder per Tag) verdient. Und zumindest in Wissens- und Kreativberufen wie der IT bilden die Gehälter auch den größten Teil der Gesamtkosten, weshalb auch die normalen Angestellten jetzt nachrechnen können welche Produktionskosten die von ihnen erstellten Produkte haben.

Ausgehend von diesen Produktionskosten lässt sich jetzt bis auf kleinste Features herunterbrechen was sie kosten, und zusammen mit dem Business Value (von dem wir hoffen, dass es für ihn in jeder Produktentwicklung eine Schätzung gibt) kann man Prognosen abgeben wie viel Gewinn ein Produkt erwirtschaften muss und ggf. wie lang das der Fall sein muss damit diese Investition sich rechnet. Ist auf diese Weise absehbar, dass ein Produkt oder Feature unwirtschaftlich ist kann schon früh in Frage gestellt werden ob seine Erstellung überhaupt sinnvoll ist.1

Diese Überlegung sollte zwar vor allem vom Product Owner oder Produktmanager angestellt werden, aber nicht von ihnen alleine. Auch die Teams sind gefragt wenn es darum geht auf die mittel- und langfristigen wirtschaftlichen Folgen technischer Weichenstellungen hinzuweisen, und im Fall von nach Scrum arbeitenden Teams sollte sich auch der Scrum Master mit diesen Themen beschäftigen. Für diesen Typ des unternehmerisch denkenden Angestellten gibt es sogar einen Fachbegriff, man spricht vom Intrapreneur.

Noch einfacher wird Intrapreneurship natürlich wenn nicht nur die Gehälter nachvollziehbar sind sondern alle Zahlen von allen Firmenmitgliedern eingesehen werden können. Es gibt bereits Unternehmen in denen das möglich ist (meines gehört dazu), für die meisten ist das aber noch ein langer, langer Weg.


1Man könnte zwar annehmen, dass die meisten Firmen das ohnehin tun. Aus langer Beratungserfahrung weiss ich leider, dass es in der Realität oft anders ist.

Donnerstag, 4. Januar 2018

That's what leadership is

Ein junger Steve Jobs verkündet zeitlose Erkenntnisse. Angesichts seines Erfolges fragt man sich: warum werden sie von vielen Firmen bis heute nicht berücksichtigt?

Montag, 1. Januar 2018

Agile Neujahrsvorsätze

Bild: Wikimedia Commons / iclifford - CC BY-SA 3.0
Zu den Ritualen jedes neuen Jahres gehören die guten Vorsätze. Dinge die zu tun man sich vornimmt um in den nächsten Monaten zufriedener, erfolgreicher oder konsequenter zu sein. Kurz vor Jahresende hat ein von mir gecoachter Scrum Master nach Ratschlägen für gute Vorsätze für sich und sein Team gefragt, die ich hiermit auch öffentlich machen möchte.

Probier etwas Neues aus

Wenn Du einen Entwicklerhintergrund hast beschäftige Dich mit Psychologie, wenn Du ein Manager bist beschäftige Dich mit Testautomatisierung, wenn Du ein Scrum Master bist schau Dir Lean Startup an, etc. Selbst wenn Du es nicht bis zum Meister schaffst wirst Du neue Blickwinkel auf Deine tägliche Arbeit bekommen und dadurch besser werden.

Stelle ein Dogma in Frage

Mit großer Wahrscheinlichkeit wird es von irgendetwas in Deiner Umgebung heissen "das geht bei uns nicht". Der Zugang zu einem System, die Vereinfachung eines Prozesses oder die Beschaffung von Hardware wird für unmöglich gehalten? Versuche es in den nächsten Monaten doch möglich zu machen, meistens lässt sich mehr verändern als man denkt.

Mach etwas im Pairing

Etwas in unmittelbarer Zusammenarbeit mit einem Kollegen durchzuführen ermöglicht unmittelbares Feedback und verbessert die eigenen Kommunikationsfähigkeiten. Egal ob Programmieren, Testen, Coachen, Moderieren oder Designen - es gibt fast nichts was man nicht auch zu zweit machen könnte. Und im Normalfall wird man auch dadurch besser.

Sei datengetrieben

Nimm Dir nicht nur irgendetwas vor, überleg Dir auch was Du erreichen willst, wie Du es messbar machen kannst und wann Du die Messung vornehmen willst. Gegebenenfalls liegen bereits Daten aus dem letzten Jahr vor auf die man aufbauen kann, möglicherweise ist auch das Sammeln sinnvoller (!) und verwertbarer (!!) Daten selbst der Vorsatz.

Überprüfe Deine Vorsätze regelmässig

Frag Dich nicht erst am Ende des Jahres was aus Deinen Vorhaben geworden ist, überprüfe es regelmässig auf Basis der gesammelten Daten (siehe oben). Jedes Quartal, Jeden Monat, jeden Sprint, vielleicht jede Woche. Und wenn Du merkst, dass Deine Vorsätze nicht ganz so viel Sinn machen wie erwartet dann pass sie an, biss wieder ein Sinn dahintersteckt. Inspect & Adapt.

Freitag, 29. Dezember 2017

Kommentierte Links (XXXII)

Grafik: Pixabay / Geralt - Lizenz
Normalerweise sammele ich in den kommentierten Links die jeweils interessantesten oder amüsantesten Artikel die ich im letzten Monat gelesen habe. Von Zeit zu Zeit kommt es aber vor, dass ich einen vorübergehend vergesse oder ihn erst entdecke Monate nachdem er erschienen ist. Hier sind die besten dieser "verpassten" Texte aus dem letzten Jahr.

  • Wolf Lotter: Wo Strategie draufsteht, ist meist nur Planung drin

    Einer der großartigen Texte in denen (unbewusst?) von Agilität die Rede ist, ohne dass sie bei diesem Namen genannt wird. Die Quintessenz: statt zu planen (eine Abfolge von Vorgängen zu definieren und sich dann stur daran zu halten) ist das Erarbeiten einer Strategie sinnvoller - "weiter reichendes Denken auf Vorrat, bei dem man ein festes Ziel mit unterschiedlichen Mitteln flexibel ins Auge fasst", wie Wolf Lotter, der Autor dieses Artikels, es mit unvergleichlicher Wortwahl nennt. Letztendlich findet sich hier, mit Verweisen auf Sun Tzu, Peter Drucker, Moltke, Clausewitz und einige andere, der Kern dessen was Agilität von Chaos unterscheidet: ständige Anpassung an sich ändernde Umstände bei gleichzeitigem konsequenten Verfolgen eines übergeordneten Ziels.

  • Niels Pflaeging: Change ist so wie Milch in Kaffee geben

    • Ich beschreibe Change bei meinen Kunden immer wie das Salzen des Essens: wenn das Salz einmal drin ist bekommt man es nicht mehr heraus. Die Metapher mit Kaffee und Milch hat mich darum sofort angesprochen. Auch in den anderen hier geäusserten Ideeen erkenne ich Überzeugungen von mir wieder, vor allem in der, dass es für effektive Veränderung sinnvoller ist bestehende Regeln zu entfernen statt neue einzuführen. Sobald den Menschen in sich ändernden Organisationen klargeworden ist welche befreiende Wirkung ein derartiges Entfesseln hat werden sie von sich aus auf die Abschaffung weiterer Regeln drängen und so selbst für ein Aufrechterhalten des permanenten Wandels sorgen. Die Einführung immer neuer Regeln (selbst wenn sie noch so gut sind) führt dagegen früher oder später zu Verschlechterungen, zu versalzenem Essen gewissermassen.

  • Andrew Tarantola: Robot chefs and en route baking could be the future of pizza delivery

    Beim hochinnovativen IT-Unternehmen aus dem Silicon Valley denken die Menschen an alles mögliche, ganz sicher aber nicht an einen Pizza-Lieferservice. Das Beispiel von Zume Pizza ist ein hochinteressantes Beispiel für viele Aspekte von Innovations- und Optimierungsmanagement: manuelle Prozesse werden automatisiert, aber nur dort wo es zielführend ist, kreative oder ästhetische Arbeiten werden weiter von Hand ausgeführt. Und besonders beeindruckend: die Trennung von Produktions- und Lieferprozessen wird aufgehoben und sogar je nach Nachfrage modifiziert - der Lieferwagen verfügt über mehrere Öfen und kann zu Zeitpunkten hoher Nachfrage als temporäres Back- und Logistikzentrum genutzt werden. Disruption in einer Branche in der sie keiner vermuten würde. (den Beitrag gibt es auch als Video) 

  • Jo Szczepanska: Design thinking origin story plus some of the people who made it all happen

    Zur Abwechselung ein bisschen Geschichtsunterricht. Genau wie im Fall von Lean und Agile können auch die Ursprünge von Design Thinking über mehrere Jahrzehnte zurückverfolgt werden. Dieser Beitrag ist wunderbar geeignet um ihn allen zu schicken die das Ganze als neumodischen Hype abtun wollen, denn er enthält neben Darstellungen verschiedener Denkschulen und Vordenker auch eine grafisch aufbereitete Zeitleiste und ein umfangreiches Literaturverzeichnis. Wer weiter nach unten scrollt kommt auf noch mehr Inspirationen, denn in den Kommentaren werden weitere historische Stränge und Personen genannt.

  • Karin Dames: The Biggest Waste in Agile

    Es gibt Blogs die wie Sternschnuppen sind - sie tauchen plötzlich auf, strahlen für einen kurzen Moment und verglühen wieder. Everyday Agile ist, bzw. war ein solcher Blog, er wurde leider nur von Februar bis Juni betrieben, gehörte aber in dieser kurzen Zeit sowohl optisch als auch inhaltlich zu den besseren. The Biggest Waste in Agile steht stellvertretend für die ingesamt gerade einmal zehn Beiträge die hier verfasst worden sind, die anderen sind ebenfalls lesens- und sehenswert. Und da der Titel schon sehr effektheischend ist kommt hier der vorgeschaltete Spoiler: die größte Verschwendung im agilen Kontext sind Informationen die bei der Kommunikation zwischen zu stark arbeitsteiligen Teams oder Personen verlorengehen.

  • Alexandre Magno: Don’t copy the Spotify Model. Do copy the Spotify attitude.

    Dass das so genannte "Spotify Model" nur eingeschränkt zur Nachahmung empfohlen ist wird von den Beteiligten selbst immer wieder betont. Es beruht zu sehr auf organisatorischen, technischen und kulturellen Besonderheiten dieser Firma, die in dieser Konstellation praktisch nicht reproduzierbar sind. Da immer mehr Firmen trotzdem genau das versuchen (die meisten davon lediglich auf Basis der beiden berühmten Engineering Culture-Videos) gab es dieses Jahr gleich mehrere Konferenz-Auftritte von Spotify-Mitarbeitern auf denen davor gewarnt wurde, unter anderem auf der Agile 2017, der Lean Agile Scotland und der Agile Bangkok. Dass man das unreflektierte Kopieren unterlassen und sich trotzdem von dieser Firma inspirieren lassen kann zeigt Alexandre Magno, der zurecht darauf hinweist, dass das eigentlich Besondere hier die Bereitschaft war durch ständiges Lernen einen eigenen Weg abseits der etablierten Frameworks zu entwickeln. Das kann in der Tat als Vorbild empfohlen werden.

  • Steve Denning: What Is Agile? The Four Essential Elements

    Steve Denning steht mittlerweile seit Jahren als kluger und interessierter Beobachter am Rand bzw. leicht ausserhalb der agilen Filterblase und notiert wie agile Praktiken langsam in die Welt der großen Unternehmen eindringen. Am Beispiel der Firmen des SD Learning Consortium beschreibt er einen neuen Versuch die Inhalte des agilen Manifests konzerntauglich zu machen. Die dabei entstandenen Grundsätze sind:
    • Delighting customers
      Eigentlich eine Selbstverständlichkeit: alles was ein Unternehmen unternimmt sollte darauf ausgerichtet sein, bei den Kunden Erfolg zu haben. In der Realität leider häufig nicht gegeben.
    • Descaling work
      Die Bewältigung von Volatilität und Ungewissheit durch die Dekonstruktion von großen Vorhaben in kleine Arbeitspakete, durch die schnelle Markterfolge und Lerneffekte möglich sind.
    • Enterprise-wide Agility
      Die Übertragung von schlanken und reaktionsschnellen Organisationsformen auf die ganze Firma statt der häufig zu findenden dysfunktionalen Hybridlösung aus agilen Umsetzungsteams und Command & Control-orientiertem Management.
    • Nurturing culture
      Das vermutlich Schwierigste von allem: die Veränderung der Unternehmenskultur in Richtung eines ganzheitlichen Innovations- und Unternehmer-Ansatzes auf allen Ebenen.
    Interessant ist auch die Begründung für diese Neuformulierungen: das ursprüngliche Manifest aus vier Gegensatzpaaren und zwölf Prinzipien wäre zu umfangreich um in Großunternehmen kommuniziert zu werden. Honi soit qui mal y pense.

  • John Cutler: The Way of Ways

    Mit mehreren hundert Artikeln alleine im Jahr 2017 (!) dürfte John Cutler einer der produktivsten Agile-Blogger sein, vielleicht sogar der produktivste von allen. Auf den ersten Blick ist dieser Artikel von ihm einer von mittlerweile unzähligen die die Entstehung und den Aufstieg der Agilen Bewegung nacherzählen. In dieser Hinsicht ist er nicht einmal besonders, andere, z.B. der von Caroline Mimbs in The Atlantic sind wesentlich besser geschrieben. Was ihn einzigartig macht ist die Erzählperspektive: stichwortartig notiert aus der Sicht der ersten Pioniere erkennt man den Zwiespalt aus der Begeisterung über die immer größere Verbreitung und der Verzweifelung angesichts von zunehmendem Kontrollverlust und Missbrauch. Am Ende steht die selbe Erkenntnis wie am Anfang - irgendetwas stimmt hier nicht, wir müssen an Verbesserungen arbeiten. Ein ewiger, sich selbst stimulierender Zyklus.