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Moderne Hofnarren

Schon seit langem gibt es in den menschlichen Gesellschaften Bemühungen, in großen Organisationen Positionen zu schaffen, die (bis zu einem gewissen Grad) von Anstand und Hierarchie befreit sind, um unangenehme Wahrheiten aussprechen zu können. In der Antike war es der Diener, der den siegreichen römischen Kaiser an seine Sterblichkeit erinnerte, im Mittelalter waren es die Hofnarren und später die Kabarettisten, die herrschende Personen und vorherrschende Ideen ungestraft angreifen durften.

Die Grundidee hinter diesen Traditionen war, dass die für die unangenehmen Wahrheiten zuständige Person gleich doppelt frei von Bedenken sein konnte: zum einen war sie durch ihre Narren-Stellung von zukünftigen Führungspositionen ausgeschlossen, und musste sich daher keine Sorgen darum machen, durch zu grosse Offenheit ihre Karriere zu gefährden. Zum anderen war sie durch die sprichwörtliche Narrenfreiheit vor Sanktionen durch die von ihr blossgestellten Mächtigen geschützt.

Auch in der Welt der moderenen Wirtschaft gibt es immer wieder Bemühungen, vergleichbare Rollen zu schaffen, die den Finger in die Wunde legen und ungestraft Group Think, Hierarchiegläubigkeit, Methodismus und unrealistischen Planungsoptimismus beim Namen nennen dürfen. Der amerikanische Ökonom Russell Ackoff prägte dafür in einem 1993 erschienenen Artikel den Begriff des "Corporate Jester", ungefähr übersetzbar mit dem "Unternehmens-Hofnarren".

Derartige Positionen hat es tatsächlich immer wieder gegeben (am vermutlich bekanntesten in Person von Paul Birch, dessen Position bei British Airways tatsächlich den Namen Corporate Jester trug), und auch im Rahmen der agilen Frameworks ist sie immer wieder als anzustrebende Positionierung genannt worden. Gerade für die Rollen des Scrum Masters und des Agile Coaches, denen so die Möglichkeit gegeben werden soll, Missstände in der Organisation zu thematisieren, ohne sich selbst zu beschädigen.

Dieser Ansatz kann auch tatsächlich funktionieren, ich habe in verschiedenen Unternehmen Menschen kennengelernt, die in der modernen Hofnarren-Rolle ihre Erfüllung gefunden haben, in ihr aufgegangen sind und für sie geschätzt wurden - bis hin zu dem Punkt, dass sie bewusst in Entscheidungsrunden eingeladen wurden, um dort durch das Infragestellen scheinbarer Gewissheiten die Diskussionen offener und kritischer zu gestalten.

Was aber auch klar sein muss: diese Positionierung kommt häufig mit einem Preis. Genau wie im Mittelalter werden auch vielen modernen Hofnarren ihre schmerzhaften Wahrheiten vor allem dann verziehen, wenn sie aus einer Position der tatsächlichen Machtlosigkeit heraus erfolgen. und nicht selten wird dafür gesorgt, dass sie in dieser auch verbleiben müssen - nicht einmal zwangsläufig aus Rache, oft einfach dadurch, dass für diese Rollen keine weiteren Aufstiegsmöglichkeiten vorgesehen sind.

Eine Möglichkeit um diesem Dilemma zu entgehen, ist der gezielte Einsatz in bestimmten Kontexten (gewissermassen als "situativer Corporate Jester"), während das Auftreten in anderen Zusammenhängen zurückhaltender und seriöser ist. In gewisser Weise ist man dann eher der Karnevalist als der Hofnarr - zu bestimmten Zeiten respektlos und rebellisch, im restlichen (Berufs-)Leben eine respektierte Stütze der Gesellschaft. Funktioniert besonders gut im Rheinland, aber nicht nur dort.

Die agile Schleife

Die ikonische Schleife, die fast durchgehend zur Visualisierung der verschiedenen agilen Vorgehensmodelle genutzt wird, ist immer wieder zum Gegenstand von Spott und Kritik geworden. Dadurch, dass sie sich nach kurzer Aufwärtsbewegung nach hinten wölbt, kommt man am Ende wieder da an, wo man gestartet ist. Für viele Kritiker ist das auch die tragische aber treffende Beschreibung der agilen Bewegung, 25 Jahre nachdem sie im Februar 2001 auf einer Skihütte gestartet wurde.

Tatsächlich sind Projektmanagement und Softwareentwicklung in vieler Hinsicht wieder dort angekommen, wo sie damals bereits waren: schwergewichtige, bürokratische Prozessvorgaben werden an der Spitze grosser Organisationen definiert und den auf Effizienz statt auf Effektivität getrimmten Einheiten übergestülpt, Abhängigkeiten werden gemanaged statt aufgelöst und innerhalb der so gebildeten Prozess-Schicht bestehen prozesszentrierte, von der eigentlichen Arbeit entkoppelte Berufe.

Die Pointe: all das geschieht mittlerweile unter dem Label "Agile", also ausgerechnet jener Begrifflichkeit, die ursprünglich als Gegenwurf zu all dem gerade Gesagten entwickelt wurde. Die schwergewichtigen Prozessvorgabwn sind die Skalierungsframeworks, innerhalb derer die Effizienz der Teams an der Velocity ihres Outputs gemessen wird, koordiniert von einer Prozessschicht aus (Proxy-) Product Ownern, Scrum Mastern, Agile Coaches, Solution Managern und Release Train Engineers.

War also alles umsonst? Nicht unbedingt. Der Spott über die im Rahmen ihrer Schleifenform stehts zum Ausgangspunkt zurückkehrenden agilen Iterationen übersieht nämlich etwas Zentrales: jede einzelne Wiederholung führt zu Lerneffekten, und jeder neue Durchlauf ist dadurch anders (und oft besser) als die davor - was auch bedeuten kann, dass man dafür zurück auf Los gehen muss. Das gilt in der digitalen Produktentwicklung, es gilt aber genauso in der Weiterentwicklung der agilen Vorgehensmodelle selbst.

In dem Vierteljahrhundert seit der Erfindung des Begriffs der Agilität in den schneebedeckten Bergen haben zahlreiche derartige Lernschleifen stattgefunden. Reine Teamzentrierung führt zu Machtlosigkeit, zu grosse Management-Nähe dagegen zu Entkoppelung von der Praxis. Zu grosse Technik-Nähe führt zurück in organisatorische Silos, ein zu grosser Abstand zur Technik dagegen zu Meeting-Theater und Machbarkeitsphantasien. Jede dieser Schleifen hat geschmerzt, jede war wertvoll.

Denn auch das gehört zum Gesamtbild - vorgegebene Prozesse, Effizienzfixierung und umfangreiches Abhängigkeitsmanagement sind zwar wieder (oder immer noch) da, aber sie werden anders gesehen: nicht mehr als zwangsläufig richtig, sondern als notwendiges Übel, das es immer wieder zurückzuschneiden gilt. Und bei aller Problematik, die in der Aussage steckt, dass der Scrum Master sich selbst überflüssig machen soll - diese Sicht ist ein Paradigmenwechsel.

Und sogar sich selbst stellt die agile Bewegung in Frage. Der sich gerade vollziehende Abschied von Zertifizierungs-Kommerzialisierung, formalisierten Meeting-Ritualen und sich jeglicher Verantwortung verweigernden Methoden-Coaches mag sich oberflächlich betrachtet wie die Trennung von einem gescheiterten methodischen Ansatz anfühlen, man kann ihn aber auch als Teil des agilen Lernschleifen-Durchlaufs sehen. Wir haben dazugelernt, trennen uns von Fehlentwicklungen und starten neu.

Natürlich wird auch das wieder mit Skepsis und Ablehnung begleitet werden, mit Appellen, doch stattdessen auf "bewährte" Methoden zu setzen und mit dem Verweis darauf, dass dezentrale Selbstorganisation angeblich noch nie funktioniert hätte, was mittlerweile ja bewiesen wäre. Mit anderen Worten: die agile Bewegung ist zurück in der Rolle des Underdogs, dem man die Wirksamkeit seiner Ideen erst glaubt, wenn es sie beweisen kann. Sollte uns das Sorgen machen?

Ganz im Gegenteil: eine idealere Startbedingung für ihre nächste Iteration, die basierend auf evidenzgetriebenem Lernen besser sein kann als die davor, gibt es nicht. 

Ziv’s Law

Die meisten "Gesetze" der Softwareentwicklung oder des Projektmanagement gehen auf Zitate ihrer Urheber zurück (Conway's Law, Hofstadter's Law, Brooks's Law, etc.) und spiegeln daher deren Auffassungen wieder. Ziv's Law, benannt nach Hadar Ziv, Professor der University of California, ist in dieser Hinsicht ein Sonderfall, da es seine ursprünglichen Aussagen verfremdend verkürzt. Bevor wir auf seine eigentliche Form schauen, ist aber hier zunächst die verkürzte:

Software specifications and requirements will never be fully understood

frei nach Hadar Ziv, ca. 1996

Zurückgeführt wird Ziv's Law auf seine im Jahr 1996 zusammen mit Debra J. Richardson veröffentlichte Studie The Uncertainty Principle in Software Engineering. Diese beschäftigte sich trotz ihres Namens allerdings nicht mit der Softwareentwicklung im Allgemeinen, sondern nur mit einem ihrer Teilgebiete: dem Software-Testen. Und in diesem Kontext sollte die Aussage der niemals vollständig verstehbaren Anforderungen und Spezifikationen auch gesehen werden.

Ziv und Richardson legten in ihrer Studie dar, dass sämtliche Anforderungen, und damit auch sämtliche Versuche, durch Tests sicherzustellen, dass sie korrekt umgesetzt wurden, Unsicherheits-fördernden Faktoren unterliegen: die Problembeschreibung muss Umgebungsfaktoren ausblenden um nicht zu ausufernd zu werden, die Lösungsbeschreibung kann nur bekannte mögliche Implikationen enthalten und keine noch unbekannten, und ihre menschlichen Verfasser sind fehlbar und können sich irren.

Bedingt durch diese Faktoren sind praktisch sämtliche Versuche, eine zu erstellende Software zu beschreiben, unvollständig, weshalb sowohl in Bezug auf die Umsetzung als auch in Bezug auf den Test unklar sein muss, ob die zugrunde liegenden Anforderungen wirklich im Sinne ihrer Verfasser verstanden wurden. Diese Unklarheit und ihre Folgen werden bereits auf einer der ersten Seiten von The Uncertainty Principle in Software Engineering adressiert:

Software systems under test include, among others, requirements specications, design representations, source code modules, and the relationships among them. These software artifacts are produced by requirements analysis, architectural design, and coding processes, respectively. Following UPSE [the Uncertainty Principles in Software Engineering], uncertainty permeates those development processes and, consequently, the resulting software artifacts. Plans to test them, therefore, will carry these uncertainties forward

Ziv & Richardson, The Uncertainty Principle in Software Engineering , S.4

Diese Darlegungen wird jeder, der sich schon einmal mit Softwareentwicklung beschäftigt hat, bestätigen können. Ihre grosse Schwäche ist aber, dass sie relativ langatmig und kompliziert formuliert wurden, so dass man sie sich kaum merken kann. Der Versuch, sie auf eine gut zu behaltende Zeile zu verkürzen, ist nachvollziehbar, allerdings kam diese Prägnanz mit einem Preis - der ursprüngliche Bezug zum Software-Test ging verloren, genau wie der Verweis zu den erforschten Unsicherheits-Faktoren.

Die verfälschend verkürzte Version von Ziv's Gesetz, die nur noch besagt, dass Anforderungen und Spezifikationen nie zur Gänze verstanden werden, ist übrigens nicht zwingend unzutreffend. Praxis-Beobachtungen sprechen sogar dafür. Anders als Zivs und Richardsons differenziertere Aussagen ist sie aber nicht mehr durch wissenschaftliche Forschungsergebnisse belegt. Sie ist damit lediglich eine durch anekdotische Evidenz belegte starke Meinung, dessen sollte man sich bewusst sein.

Cost of Delay (II)

Manchmal hilft bei der Vermittlung komplexer Sachverhalte ein Video ungemein, so auch in diesem Fall. Erklärt wird die Idee der Verspätungskosten, bzw. der Cost of Delay. Gut verständlich und kompakt zusammengefasst, in nur wenigen Minuten.

Cost of Delay – An Introduction from Joshua Arnold on Vimeo.

Bemerkenswert ist, dass das Video bereits mehr als ein Jahrzehnt als ist. Was seine Erstellung damals für einen Aufwand bedeutet hat mag man sich kaum vorstellen. Heute mit KI ginge es sicher in einem Bruchteil der Zeit.

Definition of Done (IV)

Bis zur Überarbeitung des Scrum Guide im Jahr 2020 enthielt er in Bezug auf die Definition of Done (DoD), sein zentrales Quality Gate, durch das alle neu erstellten Funktionalitäten passieren müssen, eine Formulierung, die zumindest aus meiner Sicht hochgradig kontrovers war. Sinngemäss stand in ihr, dass die Qualität des erzeugten Produkt oder Service sich verbessern liesse, indem der Umfang der DoD vergrössert würde. Oder im englischen Original:

As Scrum Teams mature, it is expected that their definitions of “Done” will expand to include more stringent criteria for higher quality.

Scrum Guide, 2017 Version

Nun ist dieser Passus wie gesagt seit dem Jahr 2020 Geschichte, er ist aber in vielen Teams und Organisationen noch immer im expliziten oder impliziten Verständnis von Scrum hängengeblieben. Daher lohnt sich eine nähere Betrachtung - warum kann die Idee einer "expandierenden Definition of Done" problematisch sein, und unter welchen Umständen ist es möglich, diese negativen Aspekte zu vermeiden oder sogar ins Vorteilhafte zu drehen?

Um mit dem problematischen Teil zu beginnen: eine DoD, die versucht, umfassend alle Eventualitäten zu regeln, wird zwangsläufig zu ausufernd grossen Kriterienkatalogen führen, die alleine aufgrund ihres Umfangs nicht mehr zu übersehen und kaum zu befolgen sind. Das ist eine Falle, in die viele Teams tappen. Vor allem in Wikis oder shared Docs mit ihrem unbegrenzten Platz kann es zu einem wuchenden Wachstum von manchmal geradezu absurdem Ausmass kommen.¹

Derartig aufgeblähte Dokumente sorgen dafür, dass die von ihnen betroffenen Teams und Projekte in einer Zwickmühle sitzen. Entweder stellen sie sicher, dass alles was dort steht befolgt und eingehalten wird, verbunden mit einem erheblichen Verwaltungs- und Dokumentationsaufwand. Oder sie riskieren, dass sie einzelne Elemente vergessen und übersehen und damit nicht einhalten (oder die Unübersichtlichkeit führt versehentlich dazu, dass einzelne Teile sich gegenseitig widersprechen).

Jetzt zum positiven Fall, bzw. zu der Frage, wie dieser aussehen kann. Die (vor allem für IT-Produkte naheliegende) Antwort - automatisiert. Genauer gesagt, die Einhaltungs-Überprüfung der DoD findet automatisiert statt. Vorgaben wie Testabdeckung, Lastfähigkeit, maximale Verschachtelungstiefe des Code, das Nichtvorhandensein von auskommentierten oder ausgetoggleten Features oder sogar korrekte Rechtschreibung lassen sich durch automatisierte Tests schnell validieren - auch in grossem Umfang.

Für Teams und Organisationen die so vorgehen wollen, ergibt sich dadurch die folgende Richtlinie: eine Definition of Done wird nur dann durch einen zunehmenden Umfang besser, wenn die enthaltenen Vorgaben zum Grossteil automatisiert validierbar sind.² Die nicht automatisiert überprüfbaren Teile können zwar ihre Berechtigung haben, um Unübersichtlichkeit und Bürokratie zu vermeiden, sollten sie aber regelmässig überprüft und ggf. verschlankt werden.

¹Ein Extremfall: ein Kunde unserer Firma hatte einmal alle gültigen Rundschreiben, Merkblätter Auslegungsentscheidungen der BaFin zu Teilen seiner DoD erklärt
²Und nicht zu vergessen: wenn diese Automatisierung mit überschaubarem Aufwand wartbar und weiter modifizierbar ist

Kommentierte Links (CXXXVI)

Bild: Pexels / Ekam Juneja - Lizenz

Das Internet ist voll von Menschen, die interessante, tiefgründige oder aus anderen Gründen lesenswerte Artikel schreiben. Viele dieser Texte landen bei mir, wo sie als „Food for Thought“ dazu beitragen, dass auch mir die Themen nicht ausgehen. Wie am Ende jedes Monats gibt es auch diesesmal wieder eine kommentierte Übersicht über die erwähnenswertesten.

Stefan Kühl: Die Komplexitätsreduktion durch Managementmoden

Die (scheinbaren) Vorteile von Management-Moden lassen sich für Stefan Kühl einfach zusammenfassen: Jede Problemlösung bringt zwangsläufig auch „Lösungsprobleme“ mit sich, also Seitenauswirkungen, unbedachte Konsequenzen und Ähnliches. Managementmoden mit ihren häufig stark vereinfachenden Vorgehensanleitungen helfen dabei, diese „Lösungsprobleme“ auszublenden. Zumindest für eine gewisse Zeit.

Stefan Norrvall: Three Axes — Now What?

Für Stefan Norrvall scheitern Veränderungsvorhaben Richtung Agilität in grossen Organisationen deshalb, weil es gegenläufige "Achsen" gibt, die die Veränderungskräfte in unterschiedliche Richtungen lenken: nicht delegierbare zentrale Verantwortlichkeiten, externe Regulierungen und fehlende formale Legitimierungen emergenter Praktiken. Dabei ist das Scheitern nicht zwangsläufig, wird aber wahrscheinlich, wenn man diese Achsen ignoriert..

Stephanie Ockerman: Self-Managing Teams - From Compliance to Collaboration

In gewisser Weise eine Fortsetzung des letzten verlinkten Artikels. Stephanie Ockerman beschreibt hier nicht nur die notwendigen "Bausteine" für selbstorganisierte Teams, sondern auch die Hindernisse, die grosse Organisationen ihnen (z.T. unbewusst) in den Weg legen. Und in denen findet sich einiges, was man den Auswirkungen der drei oben genannten Achsen zuordnen könnte. Ein schönes Beispiel dafür, wie systemisch alles zusammenhängt..

Maarten Dalmijn: Red Vs Blue Roadmaps - Why Most Roadmaps Suck

Ein neuer Blick auf Output-orientierte und Outcome-orientierte Roadmaps. Die ersten (Output-orientiert, bzw. Rot) sind für Maarten Dalmijn das Ergebnis von Angst vor den Folgen eines möglichen Scheiterns, während die zweiten (Outcome-orientiert, bzw. Blau) Fehlentwicklungen als unvermeidbar betrachten, und ihren Focus daher nicht auf Fehlervermeidung sondern auf Fehlerbehebung legen. Wie er richtig sagt: das muss man sich bewusst trauen.

Mike Fisher: Culture Debt

Es gibt technische Schulden, es gibt organisatorische Schulden und für Mike Fisher gibt es auch kulturelle Schulden. Ähnlich wie die beiden anderen Typen werden sie bewusst aufgenommen, um zu Beginn schneller zu Ergebnissen zu kommen, vor allem durch Inkaufnahme von ruppigen Umgangsformen und von toleriertem unmoralischem Verhalten von Leistungsträgern. Und genau wie die anderen beiden Typen sind einmal aufgenommene kulturelle Schulden nur mit einem erheblichen Mehraufwand wieder zu tilgen.

Getting Buy-In And Overcoming Larman's Law

Ich sage es schon seit langem: eine der Hauptzielgruppen von Change-Vorhaben sind Manager, und im Sinn eines zielgruppenorientierten Vorgehens sollte man daher seine Botschaft so verfassen können, dass sie für Manager Sinn ergibt. Alan Holub hat da einige schöne Ideen.

Eine gewisse Ironie der Geschichte ist übrigens, dass Holub plötzlich aus einem unerwarteten Grund zusätzlich Management-kompatibel ist: durch seine Ablehnung des Begriffs "Agile". Die Gründe dafür sind unterschiedliche (bei ihm die mit der Zeit stattgefundene Kommerzialisierug und Formalisierung der agilen Frameworks, bei vielen Managern die enttäuschte Hoffnung auf ein Wundermittel), in der grundsätzlichen Abwehrhaltung kommen sie aber zusammen.

Was Führungsrollen (un)attraktiv macht

Bild: Unsplash / Vitaly Gariev - Lizenz

Eine der interessanteren Studien der letzten Zeit trägt den schönen Namen Führungsetage leer?¹ und kommt vom Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung des Instituts der deutschen Wirtschaft. Ihr zufolge sind in deutschen Unternehmen fast 30.000 Führungskräfte-Positionen unbesetzt, gleichzeitig können sich aber nur wenige Nicht-Führungskräfte vorstellen, dorthin nachzurücken - nur 14 Prozent aller Angestellten wären ohne Vorbehalte bereit. Wir laufen damit in eine Art von Führungsproblem hinein.

Auch die Gründe dafür hat die Studie unter 5000 Teilnehmern abgefragt. Es sind hohe Arbeitsbelastung, zu grosse Verantwortung, zu grosse Einschnitte ins Privatleben, zu geringe finanzielle Anreize, der Kontaktverlust zur eigentlichen Arbeit (bzw. den dort arbeitenden Kollegen) und eine zu geringe Unterstützung von mittleren Führungspositionen durch das Topmanagement. Das sagt viel aus über die befragten Menschen, aber noch mehr über ihre Unternehmen.

Als jemand der seit 15 Jahren als externer Berater in zig Unternehmen unterwegs war muss ich leider sagen, dass diese Befürchtungen in vielen Fällen berechtigt sind, da es systemische Ursachen gibt, die zu genau diesen Ergebnissen führen. Zu grosse Aufgabenteilung und die Delegation von Verantwortung ohne Gestaltungsspielraum führen zu ständigen Abstimmungen und Eskalationen, wodurch die Rollen immer politischer werden und sich immer stärker von der eigentlichen Arbeit entfremden.

In diesen Zusammenhängen liegt aber auch die Chance es besser zu machen. Durch eine auf Produkte oder Kunden (statt auf Ressouceneffizienz) ausgerichtete Organisation lässt sich der Abstimmungs- und Eskalationsaufwand reduzieren, durch ein Konnexitätsprinzig kann Verantwortung an Gestaltungsspielraum gekoppelt werden und durch beides geht der Politik- und Bürokratie-Anteil der Arbeit zurück, wodurch wieder mehr Zeit für Fachlichkeit und Technikbezug bleibt.

Das ist natürlich in der Umsetzung eine alles andere als einfache Aufgabe, und die in diesen Ansätzen enthaltenen Ideen von dezentraler Autonomie und bewusstem Verzicht auf (temporäre) finanzielle Optimierung sind genau gegenläufig zur mehrheitlich gelebten Praxis grosser Organisationen. Eine Umgestaltung in diese Richtung wird daher in vielen Fällen auf Skepsis und Widerstände stossen. Stattfinden sollten sie aber trotzdem.

Ist das nämlich nicht der Fall, drohen sich die Tendenzen aus der Studie des Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung zu verstärken. Dann wird (oder bleibt) die Arbeit als Führungskraft so unattraktiv, dass zu wenige sie ausüben wollen. Die zwangsläufige Konsequenz ist, dass Führungspositionen gar nicht besetzt werden, oder in Ermangelung geeigneter Kandidaten durch ungeeignete Personen. Und da kann ich wieder aus eigener Beratererfahrung sprechen: beides ist etwas, das man besser vermeiden sollte.

¹Füh0le nur ich mich an Giovanni Trapattoni erinnert?

Agile Compliance (II)

Seit kurzem kann ich einen weiteren Punkt in meiner grossen, ständig nachwachsenden To Do-Liste abhaken: ich habe einen Beitrag in einem juristischen Fachbuch veröffentlicht, und zwar in Product Compliance, Herausgegeben von Chibanguza und Steege im Nomos Verlag. Damit habe ich jetzt einen zweiten Grund um mich Autor zu nennen, aber auch darüber hinaus ist das Thema eines, das für mich schon seit längerer Zeit wichtig ist.

Wie ich schon einmal geschrieben habe, wird in einem agilen Vorgehen Compliance sichergestellt, indem die notwendigen Dokumentationen parallel zur Produktentwicklung fertiggestellt werden. Das bedeutet zwar, dass mehr (und unterschiedlichere) Arbeit parallel stattfinden muss, im Gegenzug ist der Zustand des "potentially shippable" damit durchgehend gewährleistet und nicht nur punktuell (denn: ohne Compliance keine Auslieferung). Und die Nachdokumentations-Aufwände am Ende fallen weg.

Um sicherzustellen, dass es so kommt, kann mit zweien der klassischsten unter den agilen Praktiken gearbeitet werden: der Definition of Ready (DoR) und der Definition of Done (DoD) bezw. mit ähnlich funktionierenden aber abweichend benannten Policies, Quality Gates oder vergleichbaren Ansätzen. Unanhängig vom Namen ist dabei wichtig, dass im Voraus klar ist, wie mit Compliance-Themen umgegangen wird, und dass bei jeder einzelnen Auslieferung eine Konformität gegeben ist.

Zunächst zur im Voraus nötigen Klarheit. Die bedeutet nicht, dass schon vor Beginn der Arbeit feststehen muss, welche Normen erfüllt werden müssen. Bei einem Vorgehensmodell, das die Art der Umsetzung möglichst lange offen lässt wäre das auch schwierig. Es kann aber in der DoR im Voraus festgelegt werden, welche Vorgaben zu prüfen oder welche Experten zu konsultieren sind, um das aktuelle Increment für compliant erklären zu können (zum Increment gleich mehr).

Die Art auf die das geschieht, kann dann Teil der DoD sein. Je nach Kontext kann die Ausgestaltung unterschiedlich sein, mögliche Varianten sind aber wie oben gesagt der Abgleich mit bestehenden Regeln und Gesetzen, die Freigabe durch einen Juristen, Datenschützer, o.Ä. und wenn erforderlich die Erstellung der dazugehörigen Dokumentation. Das kann natürlich bedeuten, dass z.B. ein Jurist Teil eines Softwareentwicklungsteams werden muss - aber das ist eben Crossfunktionalität.

Um sich dabei nicht zu verzetteln ist es schliesslich wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, welcher Arbeits- oder Funktionsumfang denn jeweils Compliance-konform sein muss. Es ist das Increment, ein Begriff mit sehr spezifischem Inhalt: zu ihm gehört nicht nur der Umfang des letzten Sprints oder Arbeitspakets, sondern ausserdem die Summe aller bereits vorher erstellten Arbeitsergebnisse. Nur als Ganzes kann ein Increment compliant sein, und nicht lediglich in Teilen.

Glue People

Wer ein bisschen Zeit in grossen Organisationen verbracht hat, dem wird früher oder später ein bemerkenswertes Phänomen aufgefallen sein - neben den offiziellen Führungs- und Koordinations-Positionen (Teamleiter, Projektmanager, etc.) gibt es auch inoffizielle Positionen, die für das Funktionieren der Zusammenarbeit mindestens genauso wichtig sind, wenn nicht sogar wichtiger. Eine dieser inoffiziellen Positionen sind die so genannten Glue People.

Hintergrund dieser Benennung ist, dass diese Menschen (deren Rolle sich im Deutschen wörtlich mit "Klebe-Personen" übersetzen lässt, sinngemäss aber eher Verbindungsperson bedeutet) dafür sorgen, dass bei Bedarf verschiedene Organisationseinheiten oder Prozessabläufe zusammengebracht und zusammengehalten werden. Wichtig ist dabei, dass das eben nicht im Rahmen der oft bürokratischen formalen Rollen und Beauftragungen erfolgt, sondern im Rahmen von Eigeninitiative.

Was für das Funktionieren einer Glue Personen-Rolle wichtig ist, ist aber nicht nur die Bereitschaft, sie einzunehmen, sondern auch das Vorhandensein eines bereits bestehenden Netzwerks in der Organisation. Erst dadurch, dass potentielle Ansprechpartner und Wissensträger (und deren Bereitschaft zur inoffiziellen Kooperation) schon bekannt sind, ist es möglich, vorbei an den offiziellen Abläufen Klärungen und Absprachen direkt vorzunehmen.

Wie dieses Netzwerk entstanden ist, kann dabei sehr unterschiedlich sein, sehr verbreitete Hintergründe sind aber eine lange Betriebszugehörigkeit, eine Versetzungsgeschichte durch verschiedene Abteilungen oder Projekte, ein Engagement in firmenübergreifenden Einrichtungen (Betriebsrat, Betriebssportverein, etc.) und dazu auf persönlicher Ebene die Fähigkeit und Bereitschaft zu Kommunikation, Informations-Weitergabe und gegenseitiger Unterstützung.

 

Ist all das gegeben, können Glue People zu einer spürbaren Erleichterung und Beschleunigung von Abläufen beitragen. Statt auf dem offiziellen Weg zuständige Personen ausfindig machen zu müssen, um dann an die Informations- oder Zusammenarbeits-Anfragen zu stellen und auf deren Beantwortung warten zu müssen, kann der notwendige Ansprechpartner direkt identifiziert und kontaktiert werden. Ggf. reduziert sich die Wartezeit dadurch von Wochen auf Stunden.

Zu beachten ist dabei aber auch, dass das Vorhandensein (und abhängig sein) von Glue People auch Probleme mit sich bringt. Durch ihre inoffizielle Natur sind sie in der Organisation häufig unsichtbar und unsteuerbar, ausserdem kann es dazu kommen, dass sie (wenn es nur wenige von ihnen gibt) Flaschenhälse oder Single Points of Failure bilden. Aus Systemsicht ist daher zwar nicht das Vorhanden sein von Glue People problematisch, aber die Abhängigkeit von ihnen.

Ein zusätzliches Thema kann sein, dass das Aufrecht-Erhalten des unternehmensweiten Netzwerks von Glue People Ressourcen kostet, allein dadurch, dass es auch ausserhalb konkreter Anlässe regelmässige Begegnungen und Austäusche erfordert, deren Dauer dann nicht mehr für die eigentliche Arbeit zur Verfügung steht (und die in Summe erstaunlich viel Zeit kosten können). Viele Firmen (wie z.B. Google) sehen Glue People daher eher kritisch und versuchen sie tendenziell unnötig zu machen.

Der Versuch, eine Organisation ganz ohne Glue People zu betreiben ist allerdings anspruchsvoll: um es zu können ist es notwendig, alle Prozess- und Zuständigkeitslücken zu schliessen, deren Vorhandensein sonst den Bedarf nach diesen Personen wieder erst entstehen lassen würde. Das wird nochmal erschwert dadurch, dass es nicht reicht, das nur einmal zu machen - in einer sich ständig ändernden Umwelt muss es vielmehr ein dauerhaftes anpassungsgetriebenes Vorgehen sein, das niemals aufhören kann.

Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte (LIV)

Entweder ein Remix des Klassikers von Geek & Poke, oder jemand hat die gleiche tragikomische Idee nochmal gehabt. Sie ist aber auch (leider) zu naheliegend.

Continuos Coordination

Unter den vielen verschiedenen agilen Frameworks dieser Welt ist Continuous Coordination in einer Hinsicht etwas Besonderes: es ist nicht als abstraktes Konzept aus Rollen und Regeln entstanden, die man dann später versucht hat, durch prozessunterstützende Software zu formalisieren (so wie es mit Scrum und Jira passiert ist), sondern am Anfang stand eine prozessunterstützende Software (Steady), aus deren Anwendungs-Erfahrungen irgendwann ein eigenständiges methodisches Vorgehen entstanden ist.

Die Idee dahinter dürfte gewesen sein, dass eine Koordinations-Software (genau wie jedes andere Tool) auch missbräuchlich oder versehentlich falsch genutzt werden kann. Um dem entgegenzuwirken entwickelten mehrere Entwickler und Nutzer mit der Zeit ein Set von Prinzipien und Praktiken, die eine Anwendung im ursprünglichen Sinn sicherstellen sollen. Und da diese auch mit jeder anderen Software umsetzbar sind, wurde Continuous Coordination zu etwas Eigenständigem.

Bedingt durch diese Entstehungsgeschichte finden sich in diesem Framework einige Besonderheiten. Zum einen ist es (genau wie die Software aus der es entstanden ist) für asynchrone Zusammenarbeit gedacht, also für eine in der die Kommunikation in Textform die meisten Meetings ersetzt. Zum anderen besteht es vor allem aus relativ abstrakten Prinzipien, die weniger einen Anleitungs-Charakter haben und eher die zugrundeliegenden Ideen klar machen sollen. Es sind die folgenden:

01: Keep a steady beat

Im Grunde eine Abwandlung des Constant Pace aus dem Manifest für agile Software-Entwicklung. In regelmässigen Abständen (meistens täglich) schreibt jeder in gemeinsame Chat-Gruppen oder Kanäle woran er arbeitet, wo Abhängigkeiten sind, wie der Fortschritt ist, etc. Teamübergreifend sind die Frequenzen seltener, z.B. wöchentlich.

02: Lead with context

Führung in diesem Zusammenhang ist nicht nur disziplinarische Führung, es kann auch hierarchiefreie fachliche oder technische Führung sein. Wichtig ist in allen diesen Fällen, dass schriftlich explizit gemacht wird, welches Ziel, welche Abhängigkeiten und welche Rahmenbedingungen oder eine Anforderung hat. Die Umsetzung soll dann selbstorganisiert erfolgen, ohne Anleitung und Kontrolle.

03: Work in the open

Aufbauend auf dem letzten Punkt stellt sich die Frage, wie Fehler, falsche Annahmen und Ähnliches in diesem Modus entdeckt werden können. Die Antwort: durch maximale Transparenz der eigenen Arbeit. Alle Anforderungen, alle fachlichen Diskussionen, Deployments und Dokumentationen stehen allen anderen in Schriftform in Wikis, gemeinsamen Laufwerken oder Versionshistorien zur Verfügung.

04: Tell the future

Entlehnt von der Intent-based Leadership aus David Marquets Buch Turn the Ship around kann jeder durch regelmässige Absichtserklärungen transparent machen, wie und woran er als nächstes arbeiten wil. Wer Fragen, Ergänzungen oder Einwände hat kann die dann äussern und klären, und so ggf. Konflikte vermeiden bevor sie überhaupt entstehen.

05: Spare the meetings

Bevor falsche Ideen aufkommen: Continuos Coordination legt Wert darauf, dass Meetings existenziell wichtig sind, aber eben nicht alle. Während z.B. Retrospektiven, Kreativ-Sessions oder Wissenstransfer-Termine auf jeden Fall stattfinden sollten, können Dailies, Status-Meetings, Feedback-Sammlungen oder Informationsveranstaltungen auch asynchron in Schriftform stattfinden.

06: Write it down

Gemeint ist hier nicht etwa ein Ergebnis-Protokoll, sondern im Gegenteil ein im Voraus stattfindendes Aufschreiben von Zielen, Erfolgsfaktoren, Zusammenhängen und angestrebten Effekten. Das hilft zum einen bei der Strukturierung der eigenen Gedanken und hilft zum anderen bei der Erfolgsmessung. Übernommen ist es von Amazons Press Releases.

07: Track output, not input

Zuletzt ein klarer Bruch mit vielen klassischen Management-Praktiken. Statt zu messen und steuern zu wollen, wie viel Arbeitszeit und Ressourcen in eine Aufgabe hineingehen soll der Focus von Messungen das erzeugte Ergebnis sein, und das nicht etwa in Form von des Zählens von Features oder Code-Zeilen, sondern von Ergebnissen wie Kundenzufriedenheit, Nutzungsintensität oder Profitabilität.

Trotz ihrer Abstraktheit haben diese Prinzipien bei Befolgung deutlich spürbare Auswirkungen, und sorgen dafür, dass eine Organisation die sie befolgt sich deutlich von anderen unterscheidet - sowohl von agilen als auch von nicht-agilen. Kern-Element ist dabei die möglichst intensive Nutzung von asynchroner, schriftlicher Kommunikation und die Beschränkung von synchroner Kommunikation auf der Tonspur auf wenige, dafür aber zentrale Formate.

Für jeden, der sich von zu vielen Meetings von der Arbeit abgehalten sieht wird dieser Arbeitsmodus sofort attraktiv erscheinen, und er kann auch sehr gut funktionieren, er kommt aber mit einem Preis - die Arbeit wird auf diese Weise unpersönlicher, abstrakter und für viele Menschen gefühlt einsamer. Dessen sollte man sich zu Beginn bewusst sein, und man sollte in regelmässigen Abständen überprüfen ob und wie die Beteiligten damit klarkommen. 

Und zuletzt: dieser Modus benötigt einfach bedienbare, für alle zugängliche, wenig reglementierte digitale Tools. Auch die müssen erst mal da sein.

Brooks’s Law

Bild: Wikimedia Commons / David.Monniaux - CC BY-SA 3.0

Von den so genannten "Gesetzen der Softwareentwicklung" oder "Gesetzen des Projektmanagement" gibt es mittlerweile unübersehbar viele, allerdings stehen einzelne deutlich aus dieser Menge heraus. Eines davon ist Brooks's Law, benannt nach seinem Verfasser, dem amerikanischen Informatiker Frederick Brooks¹, der es 1975 im Essay The Mythical Man-Month in seinem gleich benannten Buch zum ersten mal veröffentlichte. Es lautet:

Adding manpower to a late software project makes it later / Das Hinzufügen von Arbeitskräften zu einem verspäteten Projekt sorgt für noch mehr Verspätung

Frederick Brooks, The Mythical Man-Month, S.25

Der Grund dafür, dass Brooks diese Gesetzmässigkeit verfasste war der, dass das übliche Management-Verhalten in Software-Projekten damals genau gegenläufig war.² Tatsächlich erscheint es auf den ersten Blick auch naheliegend - jede einzelne Person kann eine bestimmte Menge Arbeit pro Zeiteinheit erledigen, wenn man also weitere Personen hinzufügt könnte man davon ausgehen, dass in der selben Zeit mehr Arbeit erledigt werden kann. Aber so einfach ist es nicht.

Brooks nannte gleich mehrere Gründe, die dafür sorgen, dass statt einer Beschleunigung eine zusätzliche Verspätung auftritt. Der erste und offensichtlichste: neue Kollegen müssen zuerst eingearbeitet werden um arbeitsfähig zu sein, und das kann in der Regel niemand anderes tun als eine der Personen, die bereits länger mitarbeiten. Für die Dauer der Einarbeitungszeit kann er daher selbst nur eingeschränkt produktiv sein, die Arbeitskapazität nimmt also zunächst ab.

Selbst wenn die Einarbeitung abgeschlossen ist, gehen die verzögernden Effekte aber weiter. Wenn ein Vorhaben ursprünglich für eine geringere Umsetzungsmannschaft ausgelegt war, müssen als nächstes die Umsetzungsplanung und Aufgabenteilung überarbeitet werden, um sicherzustellen, dass synchrone und sequenzielle Abhängigkeiten berücksichtigt werden. Auch das benötigt wieder Arbeitskapazität, die dann bei der Umsetzung fehlt und diese dadurch verzögert.

Nun könnte man davon ausgehen, dass diese Verlangsamungs-Faktoren nur temporär sind. Irgendwann sind Einarbeitung und Umplanung abgeschlossen, und es kann mit erhöhter Geschwindigkeit weitergehen. Aber zum einen ist in den meisten verspäteten Projekten die dafür notwendige Zeit gar nicht gegeben, und zum anderen gibt es noch einen weiteren Faktor, der nicht temporär sondern dauerhaft sind, und der speziell mit den Abläufen der Softwareentwicklung zu tun hat.³

Wenn bei der Entwicklung einer Software neuer Code geschrieben wird, muss dieser danach in den bestehenden integriert werden. Um sicherzustellen, dass dieser danach noch immer funktioniert, sind Tests notwendig, und bei steigender Menge von Code schreibenden Entwicklern steigen auch Frequenz und Umfang der durchzuführenden Tests. Aufgrund dessen wird ein immer grösser werdender Teil der Arbeitskapazität dafür benötigt, die Tests aktuell zu halten, durchzuführen und auszuwerten.

Selbst wenn Softwareentwicklung heute etwas anders funktioniert als zu Brooks Zeit (sein Gesetz ist mittlerweile schon über 50 Jahre alt) haben sich die von ihm beschriebenen grundlegenden Zusammenhänge bis heute erhalten. Man kann daher noch immer davon ausgehen, dass das Hinzufügen von Arbeitskräften zu einem verspäteten Projekt nicht für eine Beschleunigung sorgt, sondern für noch mehr Verspätung, und das nicht nur kurzfristig, sondern dauerhaft.

¹Daher Brooks's Law und nicht wie häufig geschrieben Brook's Law
²Was sich bis heute in weiten Teilen leider nicht geändert hat
³Brooks hat sein Gesetz auf Softwareentwicklungs-Projekte bezogen