On Lean and Agility

Bild: National Archives / Combined Military Service Digital Photographic Files - CC0 1.0

Vor allem im Hardware-Bereich gibt es immer wieder derartige Fälle, was nicht nur die Entwicklung von Prototypen von Maschinen, Fahrzeugen und Geräten umfasst, sondern auch die von Bauwerken und Gebäuden. Zum Einen können die eingebauten Rohstoffe teuer sein, zum anderen sind die Einzelteile fest miteinender verbunden, um Belastbarkeit und Stabilität zu gewährleitsten. Ein "Auseinandernehmen und neu Zusammensetzen" geht also nicht so einfach.

Will man sich nicht darauf verlassen, alles beim ersten mal richtig zu machen (was, wenn es nicht klappt, gerade bei Bauwerken richtig teuer werden kann)  braucht man also eine Alternative, mit der man einem Inspect & Adapt zumindest nahe kommen kann. Eine mittlerweile weit verbreitete ist das so genannte Computer Aided Design (CAD), bei dem ein neues Gebäude-, Maschinen- oder Gerätebau-Vorhaben vor der eigentlichen Umsetzung durch mehrere digitale Simulations-Durchläufe geht.

Die entsprechenden Erfahrungswerte vorausgesetzt können damit eine ganze Reihe von Annahmen im Voraus überprüft, gegebenenfalls angepasst und erneut überprüft werden, noch bevor die eigentliche Konstruktion begonnen hat. Die häufigsten dertigen Überprüfungen beziehen sich auf Statik und Stabilität, es sind aber auch zahlreiche andere denkbar, vom voraussichtlichen Materialverschleiss bis hin zum Verhalten von Menschenmengen oder Luftströmen in einem Gebäude.

Natürlich kann man auf diese Weise nicht alles vorhersehen, was später in der Realität eintreffen wird, zumindest einen Teil der Validierungen kann man aber vorwegnehmen. Ein Fall, der das nachvollziehbar macht, ist der Wind-Widerstand von Hochhäusern, der erst ab einer bestimmten Höhe des Baus spürbar wird. Da übliche Windrichtungen und -stärken bekannt sind, ist es möglich, den Bauplan so lange zu optimieren, bis zu starke Schwankungen des fertigen Gebäudes im Voraus auszuschliessen sind.

Ein anderer Einsatzbereich ist die Berechnung möglicher Varianten eines bestehenden Hardware-Produkts, z.B. eines Fahrzeugs, einer Maschine oder eines Haushaltgeräts. Sollen diese besonders günstig, leistungsstark, robust, umweltfreundlich oder sparsam im Verbrauch sein, kann auf Basis des bestehenden Produkts ein digitaler Protyp entwickelt werden, mit dem die gewünschte Variante auf Umsetzbarkeit und mögliche Probleme überprüft wird.

Mit Hilfe derartiger Vorgehensweisen lässt sich das erreichen, was der auf dieser Website schon mehrfach erwähnte Grossprojekt-Forscher Bent Flyvbjerg "thinking slow, acting fast" genannt hat, also eine schnelle Umsetzung hochkomplexer Vorhaben durch eine auf Virtualisierung beruhende Validierung von Annahmen noch im Planungszeitraum. Noch mehr Shift Left geht nicht.

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Im Kontext von agilem Arbeiten gilt Digitalisierung grundsätzlich als etwas Gutes. Die einfache Verfügbarkeit und Verarbeitbarkeit von Daten, die extrem beschleunigte Kommunikation und das Wegfallen der Aufwände für die physische Aktenlagerung und -verwaltung können entscheidend zur schnellen Reaktions- und Lieferfähigkeit beitragen. Allerdings kann auch das Gegenteil zutreffen, Die Digitalisierung kann die Agilität behindern und einschränken.

Dieses Phänomen tritt absehbar dann auf, wenn die Flexibilität einer digitalen Eingabe-Regulierung oder Prozess-Steuerung kleiner ist als die Varianz der eingehenden Parameter. Weniger technokratisch gesagt: Wenn digitalisierte Prozesse und Formatierungen nur für einen Teil der möglichen Anwendungfälle passend sind, für alle anderen aber nur noch eingeschränkt oder gar nicht, dann wird es für all diese anderen kompliziert und langwierig.

Das Bemerkenswerte an derartigen Konstellationen: in vielen Fällen sind sie nicht zufällig entstanden sondern sie sind explizit so gewollt. Das kann zum einen so sein, weil unreflektiert bestehende dysfunktionale Formate oder Prozesse digitalisiert werden (unvergessen ist das legendäre Zitat "Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess."). Die funktionieren dann genauso schlecht wie vorher in analoger Form.

Zum anderen kann aber auch die irrige Annahme dahinterstecken, dass man durch eine Einschränkung von Handlungsoptionen im digitalisierten Prozess auch Komplexität und Ungewissheit einschränken könnte (was letztendlich nichts anderes als eine weitere Taylorismus-Phantasie ist). Da das meistens in der Realität nicht funktioniert führt es dazu, dass immer wieder falsche oder unnötig aufwändig erzeugte Ergebnisse zustandekommen, was auch hier auf Kosten der Agilität geht.

Aber selbst wenn derartige Hintergründe nicht gegeben sind kann Digitalisierung ein Hindernis für ein agiles Vorgehen sein. Dann nämlich, wenn die digitalisierten Systeme so umfangreich oder so technologisch so veraltet sind, dass selbst kleine Anpassungen unverhältnismässig viel Zeit und Geld erfordern. Schlimmstenfalls kann es sogar zum technischen Bankrott kommen, dem Zustand in dem Anpassungen gar nicht mehr möglich sind.

Heisst das im Ergebnis also, dass man Digitalisierung lassen soll wenn man agil arbeiten möchte? Natürlich nicht. Völlig analog würde ein agiles Vorgehen ebenfalls nur noch schwer möglich sein. Man sollte sich aber bewusst machen, dass Digitalisierungsvorhaben nicht nur Vorteile mit sich bringen sondern auch Einschränkungen und Risiken. Derer sollte man sich bewusst sein, sonst riskiert man, dass man zwar digital arbeitet, aber auch langsam und unflexibel ist.

Es ist der Schlachtruf der DevOps-Bewegung: Automate all the Things!, ein Anspruch der in seiner radikalen Absolutheit oft von dem Hyperbole and Half-Meme unterstrichen wird. Nicht nur in Bezug auf DevOps sondern mittlerweile auch für die Agilität im Allgemeinen ist diese Haltung zu einem der zentralen Distinktionsmerkmale geworden, ohne sie wäre es vermutlich nicht zu der damit verbundenen Erfolgsgeschichte gekommen. Und doch - mittlerweile sollte man  das Ganze kritisch hinterfragen.

Zur Erinnerung, eigentlich ist Automatisierung in der agilen Produktentwicklung etwas Gutes. Manuelle Release-, (Regressions-)Test-, Dokumentations- und ähnliche Prozesse können schnell absurde Umfänge annehmen, in der Durchführung ewig dauern und gigantische Kontroll- und Koordinierungs-Bürokratien erzeugen. Da das jegliche Beweglichkeit und Reaktionsfähigkeit ersticken würde bleibt nur eines - automatisieren, im Wettlauf gegen die Zeit.

Was im Rahmen dieses Vorgehens aus dem Blick geraten kann ist aber, dass die Automatisierung auch im wahrsten Sinn des Wortes Schattenseiten hat. Nicht umsonst wird sie im Deutschen auch als Dunkelverarbeitung bezeichnet, sobald Prozesse einmal selbstständig ablaufen sind sie vor dem menschlichen Auge verborgen (zumindest in der IT, wo Automatisierung fast immer Digitalisierung bedeutet, unter Umständen sogar irgendwo in der Cloud statt in den eigenen Systemen).

Bedingt dadurch kann es vorkommen, dass Informationen gar nicht mehr auffallen (oder erst dann wenn es zu spät ist). Eines der häufigsten Beispiele dafür sind Burndown-Charts. Dort wo sie manuell an der Wand erstellt werden ist es für ein Team schon früh sichtbar ob es Fortschritte macht oder ob es sich festgefahren hat, dort wo sie automatisiert erstellt werden (z.B. auf einer versteckten Web-Seite in Jira) werden sie oft nur zum Sprintende angeschaut, schlimmstenfalls nie.

Selbst wenn sie sichtbar angezeigt werden, können wichtige Informationen aber übersehen werden. Auch hier gibt es ein häufiges Beispiel: die Summe der Punkte auf den Tickets, die anzeigen seit wann sich hier nichts mehr bewegt hat. Dort wo sie automatisiert hochgezählt werden treten oft schnell Abstumpfungs-Effekte ein, dort wo sie manuell hinzugefügt werden entsteht eine bewusstere Beschäftigung mit dem Thema, die häufiger zu Korrekturmassnahmen führt.

Nicht zu unterschätzen ist auch der Effekt der eintritt wenn die Beschäftigung mit den eigenen Prozessen zu einem Standard-Bestandteil von Regelmeetings wird. Das kann etwa im Rahmen von Reviews oder Retrospektiven stattfinden, es können aber auch eigene Termine dafür geschaffen werden, z.B. solche in denen man gemeinsam die eigenen technischen und organisatorischen Schulden begutachtet. Das Ergebnis ist eine Verankerung der Themen im kollektiven Gedächtnis der Organisation.

Um langsam zum Schluss zu kommen - heisst das, dass man die Prozessautomatisierung doch wieder seinlassen soll? Natürlich nicht, und die bisher genannten Beispiele verleiten auch nicht dazu. Repetitive Tätigkeiten sollen (bzw. müssen) weiterhin automatisiert werden wenn Agilität das Ziel ist, das bleibt unverändert. Eine "Ent-Automatisierung" lohnt sich aber trotzdem, vor allem bei vielen Datenerhebungen, um so Probleme offensichtlich zu machen und Lösungsfindungen anzustossen.

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Auf den Tag genau heute von 20 Jahren veröffentlichte der amerikanische Wagniskapital-Investor Marc Andreessen einen Artikel im Wall Street Jounal. Sein Titel: Why Software Is Eating the World. Vermutlich ohne es beabsichtigt zu haben gelang ihm damit das wovon jeder Journalist und Schriftsteller träumt - er prägte ein Sprichwort das bis heute in der englischen Sprache geläufig ist. Software is eating the world, sinngemäss übersetzt Software übernimmt die Welt.

Bereits zum damaligen Zeitpunkt konnte Andreesen aufzeigen, dass viele Branchen ohne Software nicht mehr funktionieren würden. Energieversorgung, Finanzwesen, Buch- und Einzelhandel, Filmindustrie, Verteidigungsindustrie, Telekommunikation und Anzeigenmarkt waren seine Beispiele, dazu kamen neue, von Anfang an digitale Geschäftsmodelle wie Suchmaschinen, Navigationssysteme und Video-Spiele. Schon um das Jahr 2000 war die Welt abhängig von Software.

Trotz der bereits damals weitgehenden Übernahme vieler Geschäftsprozesse durch Computerprogramme hat sich dieser Trend seitdem noch weiter verstärkt. Die vermutlich weitgehendste Weiterentwicklung dürfte dabei sein, dass Software heute nicht mehr bloss menschliche Entscheidungen ausführt sondern selbst welche trifft, sogar so weitreichende wie wer aus Gefängnissen entlassen wird, wer Arbeitslosenhilfe enthält oder wer von der Polizei gesucht wird.

Ein weiterer zunehmender Trend ist die ständige Vernetzung zwischen den Systemen, vor allem über das Internet. Schon vor 20 Jahren konnten so zwar bereits Updates eingespielt und Dateien versandt werden, mittlerweile gibt es aber immer mehr Anwendungen die ohne permanente Verbindung nicht mehr funktionieren. Das betrifft zum Beispiel Computerspiele, aber auch von Software betriebene Geräte wie Staubsauger und Türklingeln.

Alleine das ist bei genauerer Betrachtung bereits beunruhigend, geradezu verstörend wird es wenn man bedenkt, dass Software durch diese ständige Vernetzung fast immer von aussen angreifbar ist. Einer grösseren Öffentlichkeit dürfte die Anfälligkeit der amerikanischen Wahlen zu Ohren gekommen sein, aber auch die öffentliche Wasserversorgung lässt sich hacken, die IT-Systeme von Banken und (besonders albtraumhaft) das Betriebssystem von Insulinpumpen und Herzschrittmachern.

Diese Trends haben Folgen für die Art wie Software entwickelt wird. Wegen der möglicherweise schwerwiegenden Auswirkungen muss es möglich sein versehentlich falsch entwickelte IT-Programme schnell zu korrigieren, Updates schnell einzuspielen, Schäden an Software und IT-Infrastruktur schnell zu beheben und schnelle Gegenmassnahmen gegen Viren und Hacker umzusetzen. Ohne diese Reaktionsfähigkeit wird Software is eating the world zu einer existenziellen Bedrohung.

Das wiederum bedeutet, dass sich die Softwareentwicklungs-Organisationen in Unternehmen und Behörden ändern müssen (und es bereits tun). Egal ob man dafür Buzzwords wie Lean und Agile benutzt oder nicht - langsame und schwerfällige Prozesse (zu denen bereits Quartalsreleases gehören) werden in immer weniger Fällen akzeptabel. Für ein Sprichwort wird es zwar nicht reichen, ein zwingender Schluss ist es aber trotzdem: die Übernahme der Welt durch Software zwingt Organisationen in die Agilität.

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Einer der Gründe wegen denen ich diese kleine Website betreibe ist, dass ich das hier gesammelte Material zur Wissensvermittlung (und Meinungsäusserung) bei meinen Kunden einsetzen kann - und dass sie auch danach noch dauerhaft darauf zugreifen können. In diesem Zusammenhang sind nach und nach verschiedene Inhalts-Typen entstanden, unter anderem auch einer der mittlerweile so häufig geworden ist, dass er jetzt eine eigene Kategorie bekommt: die der Begriffsdifferenzierungen, in der es darum geht, dass man viele Begriffe auf unterschiedliche Weisen verstehen kann.

Auch heute gibt es wieder eine solche Differenzierung, diesesmal mit einem Klassiker: der Digitalisierung. Denn (Surprise!) auch hinter diesem Wort können sich durchaus verschiedene Bedeutungen verbergen. Diese hier sind aus meiner Sicht die Wichtigsten:

Digitalisierung von Dokumenten

Die vermutlich erste Variante der mit der die meisten der heute Berufstätigen in Kontakt gekommen sind, z.B. weil viele Universitäten seit Ende der 90er von ihren Studenten verlangen, dass Referatsunterlagen und Hausarbeiten auch als Word- oder Powerpoint-Dokument abzugeben sind. In vielen Organisationen bis heute die primäre Form der Digitalisierung. Ein Beispiel dafür wäre der Bundestag, der alle öffentlich zugänglichen Dokumente einfach in PDFs umwandelt und auf seine Website stellt.

Digitalisierung von Kommunikation

Ebenfalls eine grundlegende Form. Zu nennen ist hier zunächst die Digitalisierung der schriftlichen Kommunikation, die zuerst in Form von Emails und später in Messenger-Diensten wie WhatsApp stattfand, noch später kamen dazu die Digitalisierung von Gesprächen mit Voice over IP und von visueller Kommunikation mit den verschiedenen Videoconferencing-Diensten wie Skype oder Zoom. Da über sie nicht nur direkte Kommunikation sondern auch Meetings stattfinden gibt es einen fliessenden Übergang zum nächsten Typ.

Digitalisierung von Arbeitsprozessen

Wenn heute in grossen Organisationen Digitalisierungsprojekte gestartet werden ist meistens diese Variante gemeint, die sich in weiten Teilen mit der Prozess-Automatisierung überschneidet. Moderne Posteingangssysteme sind beispielsweise in der Lage bei eingehender Post die zuständige Abteilung zu erkennen und an sie weiterzuleiten, was früher von Hand passiert wäre. Ein Problem kann dabei auftreten wenn "historisch gewachsene" Abläufe eins zu eins digitalisiert werden. Mit den unsterblichen Worten von Thorsten Dirks: "Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen digitalen Scheißprozess."

Digitalisierung von Geschäftsmodellen

Der heilige Gral der heutigen Digitalisierung, wenn man so will. Die Übertragung ganzer Geschäftsmodelle in die digitale Form macht völlig neue Produkte und Dienstleistungen möglich, etwa im Fall von Streaming-Diensten, die nicht nur ein digitalisierter Video-Versand sind, sondern auch Empfehlungs-Algorithmen und interaktive Filme umfassen oder im Fall von digitalen Notenheften, die es durch Software möglich machen aus Orchesterwerken einzelne Stimmen zu extrahieren, die Tonart einzelner Passagen zu verändern oder am Konzert-Ton zu erkennen wann umgeblättert oder gescrollt werden muss.

Digitalisierung von Kreativprozessen

Die höchste Stufe an der aktuell gearbeitet wird, und dazu eine die für viele Menschen leicht gruselig ist, da sie in einen Bereich hineingeht von dem man bis vor kurzem glaubte, dass ihn nur das menschliche Gehirn beherrscht. Da sich diese Entwicklung mit der (final noch ungeklärten) Frage überschneidet was eigentlich Kreativität ist fehlt hier noch eine allgemein anerkannte Definition. Klar ist aber auch, dass bereits heute Tätigkeiten von Computern ausgeübt werden die man früher als kreativ bezeichnet hätte, etwa das Malen von Bildern oder das Schreiben journalistischer Texte.

Digitalisierung des Bewusstseins

Im Moment noch Science Fiction. Auch hier besteht das Problem, dass die Phänomene "Intelligenz" und "Bewusstsein" nicht genau definiert sind, es besteht aber die theoretische Möglichkeit, dass der technische Fortschritt irgendwann zur technischen Singularität und künstlichem Bewusstsein führt. Eine mit Bewusstsein ausgestattete künstliche Intelligenz könnte dann (neben vielem Anderen) in der Lage sein selbst unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Nach allem was wir wissen wäre das die Endstufe dessen was wir als Digitalisierung bezeichnen.

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"Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess."

Thorsten Dirks, Vorstandsvorsitzender der Telefónica Deutschland, auf dem Wirtschaftsgipfel der Süddeutschen Zeitung