Donnerstag, 25. Januar 2018
Denn sie wissen nicht, wen sie rekrutieren (III)
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| Bild: Rawpixel - CC0 1.0 |
Übertragen wir es auf die IT: ein großes Technologieunternehmen, das in einem extrem volatilen und disruptiven Marktumfeld unterwegs ist, muss versuchen mit der nationalen und internationalen Konkurrenz mitzuhalten. Um dazu in der Lage zu sein benötigt es Spitzenpersonal - Entwickler, Tester, Produktmanager, UX-Designer und Scrum Master. Um diese Spitzenkräfte zu bekommen beschäftigt es ... Scouting- und Talentförderungseinheiten? Im Idealfall ja, in der Realität leider nur zum Teil. Sehr häufig wird die Personalsuche an externe Dienstleister ausgelagert, und an der Stelle beginnen die Probleme.
Auf welche haarsträubende Weise Personalvermittler und Headhunter häufig vorgehen habe ich schon mehrfach aufgeschrieben, heute soll es darum um eine andere und naheliegende Frage gehen: Warum geben viele Firmen diese extrem wichtige Aufgabe an so offensichtlich überforderte Dienstleister weiter? Aus meiner Erfahrung sehr häufig aus zwei Gründen - um Kosten zu sparen und um Verantwortung (und Schuld) zu externalisieren.
Das (scheinbare) Kostenargument hat seinen Ursprung im Zerfall vieler Unternehmen in unterschiedliche organisatorische Silos, die auch nach unterschiedlichen Zielen gesteuert werden. Ich kenne Personalabteilungen in denen es als wichtigstes Erfolgskriterium gilt wenn der Scouting- und Rekrutierungsprozess möglichst billig ist. Die offensichtliche Folge: es werden Aufträge an Billig-Anbieter vergeben, die billiges Personal beschäftigen, welches in Zeiten des Fachkräftemangels fast zwangsläufig unqualifiziert sein muss.
Die Externalisierung von Verantwortung und Schuld dagegen geht auf die Firmenkultur zurück. Wenn eine Kontroll- und Bestrafungskultur vorherrscht führt das automatisch dazu, dass bereits von Anfang an alle Arbeit so organisiert wird, dass man im Zweifel einem anderen die Schuld geben kann. Externe Dienstleister sind da ein dankbarer Sündenbock: sie sind in den Schuldzuweisungsrunden nicht dabei (können sich also nicht verteidigen) und man kann sich leicht von ihnen trennen.
In Kombination sorgen diese beiden Faktoren für zwei Ergebnisse. Zum einen werden die HR-Abteilungen intern gelobt und belohnt, denn sie können die Kosten niedrig halten und sich als durchsetzungsstark profilieren indem sie von Zeit zu Zeit einen Dienstleister zum Sündenbock machen und vom Hof jagen. Zum anderen führt der qualitativ geringwertige Rekrutierungsprozess zu Fehlbesetzungen mitsamt der erwartbaren negativen Auswirkungen auf Qualität und Effektivität, die dann aber ein anderes organisatorisches Silo ausbaden muss. Mit anderen Worten: dort wo die Probleme entstehen werden die Mitarbeiter dafür belohnt, dass sie nichts ändern, dort wo die Probleme ihre Auswirkungen haben gibt es nicht die Möglichkeit die verursachenden Prozesse zu verbessern.
Soweit die Problemanalyse, was aber wäre die Lösung? Verkürzt gesagt: die Auflösung organisatorischer Silos, die Beendigung von lokaler Optimierung auf Kosten anderer Firmenteile und die Abschaffung der kontroll- und bestrafungszentrierten Firmenkultur. Das würde zwar viel bringen, wäre aber anstrengend und langwierig. Und darum lassen viele Firmen lieber alles so wie es ist und fluchen dafür regelmässig über die eigenen Leute.
Montag, 22. Januar 2018
Design Thinking Movie
Bemerkenswert, dass ich erst durch einen Bekannten darauf gebracht werden musste, dass dieser Film schon sechs Jahre existiert. Insgesamt ein geringer IT-Bezug, trotzdem (oder deswegen) sehr zu empfehlen.Edit: mittlerweile lässt sich das Video nicht mehr einbetten, daher ist es hier durch den Trailer ersetzt. Ansehen kann man es jetzt nur noch auf dieser Seite.
Donnerstag, 18. Januar 2018
Klassisches und agiles Change Management
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| Bild: Flickr / Ken Lund - CC BY-SA 2.0 |
Klassisches Change Management hat zwar die Veränderung als Ziel und Zweck, ist aber weiterhin eingebettet in einen Umgebungskontext in dem Stabilität und Planbarkeit übergeordnete Ziele sind. Wenn Veränderungen als notwendig erkannt werden wird daher versucht sie so schnell wie möglich hinter sich zu bringen. Mit anderen Worten: es gibt einen stabilen Ausgangszustand und einen stabilen Zielzustand. Die Aufgabe des klassischen Change Managements ist es, die zwischen diesen beiden stabilen Zuständen liegende Phase der Unruhe so kurz wie möglich zu halten.
Im agilen Vorgehen ist dauerhafte Stabilität dagegen explizit nicht vorgesehen, sie wird ersetzt durch einen Zustand des permanenten Überprüfens, Experimentierens und Ausprobierens. Auf den stabilen Ausgangszustand folgt damit nicht eine kurze Phase der Unruhe und dann ein stabiler Zielzustand. Stattdessen wird die Unruhe (positiv formuliert: ein permanenter Anpassungsprozess) zur neuen Normalität. Im Zweifel wird eine Verfestigung sogar durch Interventionen bewusst gestört.
Im Alltag zeigt sich dieses unterschiedliche Verständnis an vielen Stellen. Am offensichtlichsten dort wo beabsichtigt wird Scrum Master oder Agile Coaches nur so lange in den Teams zu lassen "bis die Transition abgeschlossen ist", aber auch dort wo gefragt wird wann der Übergang "denn endlich vorbei ist" oder dort wo ein begrenztes Change Budget irgendwann aufgebraucht ist, so dass man es bis dahin "geschafft haben muss". Alle derartigen Aussagen sind sehr deutliche Indikatoren dafür, dass die Einführung agiler Vorgehensweisen stark gefährdet ist.
Natürlich ist all das kein zwingend vorherbestimmtes Schicksal. Auch klassische Change Management-Abteilungen können Agilität erlernen. Dafür müssen sie allerdings zulassen selber gecoacht zu werden und bereit sein ihr bisheriges Vorgehen in Frage zu stellen. Wie weiter oben gesagt: responding to change over following a plan.
Siehe auch: Agiles Change Management (II) und Agiles Change Management (III)
Montag, 15. Januar 2018
Remote-Arbeit (II)
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| Bild: Startup Stockphotos - CC0 1.0 |
Remote-Arbeit führt zu einer "Dehumanisierung" des Alltags. Da der Großteil der Kommunikation nicht mehr direkt mit Menschen stattfindet sondern mit dazwischengeschalteten Computerprogrammen (Jira, Trello, Slack, etc) geht der soziale Austausch verloren, mit den erwartbaren Folgen: Abnahme von Gruppenzugehörigkeit und Gruppenidentität sowie Wahrnehmung des Teams/der Firma als sozial und emotional kalte, technisch-mechanische Einheit. Im Umkehrschluss wird auch das eigene Verhalten bewusst oder unbewusst kälter und abweisender.
Abgeleitet davon kommt es zu Vereinsamungseffekten: zur Degenerierung sozialer Fähigkeiten (bzw. zur Regression auf das Niveau der zu Hause betreuten Kinder), zu Verlust von Bekanntschaften, Freundschaften und Netzwerken und in Folge dessen zu einem Rückgang von Status und Karrierechancen. Das übrigens beruht sowohl auf bewussten als auch auf nichtbewussten Faktoren wie dem Verzicht auf das Netzwerken in Kantine und Kaffeeküche (bewusst) und geringerer Wahrnehmbarkeit im Arbeitsalltag (unbewusst).
Nicht zuletzt treten Multitasking und Überarbeitung auf. Durch die Verlagerung der Kommunikation auf Mail, Chat und Tickettools kommt es zu einem ständigen Eintreffen geschriebener Nachrichten zu den verschiedensten Themen, oft zur selben Zeit parallel. Durch die zeitgleich stattfindene Vermischung von Privat- und Berufsleben entstehen nochmals weitere Störungen (Kinder, Hausarbeit, etc). In Kombination mit dem Fehlen eines Büroschlusses und der Tatsache, in der Firma primär über Arbeitsergebnisse wahrgenommen zu werden, tritt ein starker Anreiz auf die verlorene Effektivität durch Mehrarbeit auszugleichen.
Soweit de Wulf. Zusätzlich zu seinen Punkten gibt es aber noch eine weitere negative Auswirkung von Heim-, bzw. Remote-Arbeit auf die Team- und Organisationsebene: die Kommunikation und mit ihr auch der gesamte Arbeitsablauf der Firma wird ineffektiv. Ohne physische Boards und Charts tritt der Box hides answer-Effekt auf, ohne die implizite Kommunikation des informellen Austauschs in Kantine und Kaffeeküche fehlen Kontext-Informationen, ohne direkte nonverbale Kommunikation fallen unbewusste Hinweise auf Probleme unter den Tisch. Schlecht abgestimmte oder redundante Arbeit sind die Folgen.
Dass es trotzdem den verbreiteten Wunsch nach Heimarbeit gibt hat nachvollziehbare Gründe: die zu Hause zu betreuenden Kinder, die Unannehmlichkeiten des täglichen Arbeitswegs und die individueller gestaltbare Einrichtung sind einige. Angesichts der möglichen Auswirkungen sollten aber sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber sich gut überlegen ob diese Vorteile wirklich die Nachteile aufwiegen.
Donnerstag, 11. Januar 2018
No silver bullet
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| Bild: Flickr / Ed Schipul - CC BY-SA 2.0 |
Beratungssituation Nummer Zwei: ein Projektleiter sitzt vor dem in seiner Firma zwingend vorgeschriebenen dreißigseitigen Projektbeantragungsformular. Seine Frage - wie füllt man das mit Scrum unkompliziert aus?
Beratungssituation Nummer Drei: ein Projekt besteht aus mehreren organisatorischen Silos. Fachabteilung, Entwicklung, Test. Direkte Kommunikation zwischen ihnen ist nicht zulässig, die läuft immer über das Prozessmanagement. Der Testmanager fragt - wie bekommt man da mit agiler QA bessere Qualität?
Alle drei Beratungssituationen haben sich vor nicht zu langer Zeit fast genau so zugetragen und in allen drei Fällen musste der Agile Coach antworten, dass weder Scrum, noch Kanban, noch Lean Startup noch irgendein anderer agiler Ansatz in derartigen Situationen weiterhelfen kann. In jedem dieser Fälle sind Ausgangssituation und Rahmenbedingungen so ungünstig, dass eine Verbesserung der Zustände unmöglich ist solange diese nicht geändert werden. Kein Framework und keine Methode der Welt können daran etwas ändern. Und eigentlich ist das auch so selbstverständlich, dass es dafür kein Beratungsgespräch braucht.
Das Problem: oft kommen derartige Situationen zustande weil vorher ein Berater oder Manager behauptet hat, mit agilen Ansätzen würde alles besser werden. Natürlich nicht mit diesen Worten, aber dem Sinn nach - ohne bestehende Prozesse abzuschaffen müsste nur zusätzlich dazu "agil eingeführt werden" um "signifikante Verbesserungen in allen Bereichen" zu erzielen. Und diese Anführungszeichen symbolisieren keine Distanzierung, sie sind wörtliche Zitate, die bei einem der oben genannten Kunden genau so von Management und Beratern getätigt wurden.
Die Konsequenzen dieser Situation sind einfach vorstellbar, "Agil" gilt in diesem Unternehmen nur noch als eine Ansammlung leerer, unseriöser Versprechen, es ist, wie man so schön sagt, verbrannt. Leider kein Einzelfall, denn selbst wenn die oben genannten Beispiele extrem sind - viel zu oft wird geglaubt, gehofft oder behauptet, dass es kein Problem gebe, dass sich mit "Agil" nicht lösen ließe. Nach der zwangsläufig folgenden Erkenntnis, dass das nicht so ist, ist die Enttäuschung dann um so größer.
Zu den ersten und wichtigsten Tätigkeiten einer agilen Transition sollte daher ein bei allen Beteiligten durchgeführtes Erwartungsmanagement gehören. Agile Vorgehensweisen sind keine silberne Kugel, also keine Wundermittel (und agile Skalierungsframeworks schon gar nicht!) und in vielen Fällen werden sie erst dann ihre Wirksamkeit entfalten können wenn man im Gegenzug bereit ist sich von anderen, "bewährten" Ansätzen zu trennen. Dort wo das nicht der Fall ist sollte man tun was immer ratsam ist wenn Kugeln durch die Luft fliegen: in Deckung gehen.
Montag, 8. Januar 2018
Intrapreneur
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| Bild: Wikimedia Commons / Avij - CC0 1.0 |
In dem Moment in dem der Durchschnittsverdienst bekannt ist lässt sich einfach feststellen wieviel ein Team im Durchschnitt pro Jahr (und davon abgeleitet auch per Monat oder per Tag) verdient. Und zumindest in Wissens- und Kreativberufen wie der IT bilden die Gehälter auch den größten Teil der Gesamtkosten, weshalb auch die normalen Angestellten jetzt nachrechnen können welche Produktionskosten die von ihnen erstellten Produkte haben.
Ausgehend von diesen Produktionskosten lässt sich jetzt bis auf kleinste Features herunterbrechen was sie kosten, und zusammen mit dem Business Value (von dem wir hoffen, dass es für ihn in jeder Produktentwicklung eine Schätzung gibt) kann man Prognosen abgeben wie viel Gewinn ein Produkt erwirtschaften muss und ggf. wie lang das der Fall sein muss damit diese Investition sich rechnet. Ist auf diese Weise absehbar, dass ein Produkt oder Feature unwirtschaftlich ist kann schon früh in Frage gestellt werden ob seine Erstellung überhaupt sinnvoll ist.1
Diese Überlegung sollte zwar vor allem vom Product Owner oder Produktmanager angestellt werden, aber nicht von ihnen alleine. Auch die Teams sind gefragt wenn es darum geht auf die mittel- und langfristigen wirtschaftlichen Folgen technischer Weichenstellungen hinzuweisen, und im Fall von nach Scrum arbeitenden Teams sollte sich auch der Scrum Master mit diesen Themen beschäftigen. Für diesen Typ des unternehmerisch denkenden Angestellten gibt es sogar einen Fachbegriff, man spricht vom Intrapreneur.
Noch einfacher wird Intrapreneurship natürlich wenn nicht nur die Gehälter nachvollziehbar sind sondern alle Zahlen von allen Firmenmitgliedern eingesehen werden können. Es gibt bereits Unternehmen in denen das möglich ist (meines gehört dazu), für die meisten ist das aber noch ein langer, langer Weg.
1Man könnte zwar annehmen, dass die meisten Firmen das ohnehin tun. Aus langer Beratungserfahrung weiss ich leider, dass es in der Realität oft anders ist.
Donnerstag, 4. Januar 2018
That's what leadership is
Ein junger Steve Jobs verkündet zeitlose Erkenntnisse. Angesichts seines Erfolges fragt man sich: warum werden sie von vielen Firmen bis heute nicht berücksichtigt?Montag, 1. Januar 2018
Agile Neujahrsvorsätze
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| Bild: Wikimedia Commons / iclifford - CC BY-SA 3.0 |
