Donnerstag, 17. Januar 2019

Stalemate-Machine

FS
Bild: Wikimedia Commons / US Army - CC0 1.0
Sucht man nach beispielhaften fehlgeschlagenen Grossvorhaben ist eines zwar nicht auf den ersten Blick naheliegend, in vieler Hinsicht aber gut geeignet: der verlorene Krieg der USA in Vietnam. Was nötig gewesen wäre um ihn zu gewinnen wird zwar für immer Spekulation bleiben, viele Faktoren die dazu beigetragen haben, dass er verloren wurde, kennt man aber. Um einen davon soll es hier gehen, die so genannte "Stalemate-Machine", sinngemäss übersetzt den "Stillstands-Generator".

Der Hintergrund dieses Phänomens war der steigende Unwille in der amerikanischen Bevölkerung und Regierung in diesen Krieg zu investieren. Aus Sorge um ihre Wiederwahl wollten die Regierungen der 60er und 70er Jahre nicht mit immer höheren Kosten an Leben und Geld in Verbindung gebracht werden. Ihr Ziel war es also diese Kosten möglichst gering zu halten. Die Kriegsführung wurde entsprechend angepasst.

So lange es irgendwie möglich war wurde die Beteiligung amerikanischer Einheiten gering gehalten, Auseinandersetzungen sollten in erster Linie von einheimischen Truppen ausgetragen werden. Erst wenn diese am Rand der Niederlage standen erfolgte ein Eingreifen der Amerikaner. Sobald die Situation dadurch wieder unter Kontrolle war zogen sie sich zurück, was ihren Gegnern die Neugruppierung ermöglichte.

Der Militär-Analyst und Whistleblower Daniel Ellsberg hat für diese Strategie den Begriff der Stalemate-Machine geprägt. Wegen der Möglichkeit bei drohenden Niederlagen einzugreifen konnte der Krieg nicht verloren werden, wegen der fehlenden Bereitschaft ohne drohende Niederlage grössere Operationen durchzuführen war er aber auch nicht zu gewinnen. Die Folge war ein "stillstehender Krieg" ohne Gewinner.

Die Parallelen zur Wirtschaft sind in vielen Unternehmen offensichtlich. Auch hier wird häufig der Punkt erreicht an dem ein Projekt oder Vorhaben so viel gekostet hat, dass weitere Ausgaben in Management-Runden nur schwer zu vermitteln sind. Es bekommt von da an nur noch überschaubare Beträge genehmigt, damit es aus den Bilanzen weniger heraussticht. Bedingt dadurch gerät es weiter in Verzug, was nur noch bei wichtigen Deadlines zu kurzfristigen Hau-Ruck aktionen führt, die schnell wieder vorbei sind.

Der grosse Vorteil im Vergleich zum Militär ist an dieser Stelle: man könnte ohne ethische Bedenken diesen Krisenmodus verlassen und eine angemessen moderate, dafür aber permanente Finanzierung sichern. Man müsste nur wollen. Noch besser wäre es, es gar nicht so weit kommen zu lassen und von Beginn an massvoll aber stetig zu investieren. Damit würde es gar nicht erst zum Stalemate kommen.

Montag, 14. Januar 2019

Backlog Konmari

FS
Bild: Pixabay / 123nurik123 - CC0 1.0
Wegen irgendeiner Fernsehsendung hört man gerade viel von einer Japanerin mit dem (Künstler?)Namen Marie Kondo. Bekannt geworden ist sie durch die von ihr entwickelte Konmari-Methode zum Aufräumen von Wohnungen und Garderoben, die mittlerweile aber auch für Büros, Werkstätten, Schreibtische, etc. angewandt wird. Das Ganze lässt sich aber noch weiter treiben - warum sollte man Konmari nicht auch für Product Backlogs anwenden? Auch die sind ja oft hoffnungslos überladen und zugemüllt.

Als ersten Schritt definiert Kono das Commitment. Dieses geht bei ihr über die engere Bedeutung des sich verpflichtet Fühlens hinaus und enthält auch einen Zeitplan. Es sollte ein Zieldatum geben bis zu dem die Aufräumarbeiten abgeschlossen sein müssen, es sollte Zwischenziele geben und es sollte einen oder mehrere Zeiträume geben die für diese Arbeit reserviert sind, z.B. jeden Werktag von 10 bis 11 bis zum Ende des Monats.

Als nächstes sollte Klarheit über das angestrebte Zielbild herrschen. Dazu sollte dieses in seinem Idealzustand beschrieben werden. Für ein Backlog bedeutet das: geordnet (z.B. nach Business Value, MVPs, Sprintzielen, oder Roadmap) und mit einer absteigend geringer werdenden Granularität. Basierend darauf lassen sich die Einträge später neuordnen, teilen oder zusammenlegen.

Das eigentliche Aufräumen beginnt dann mit dem Ausmisten. Orientiert am vorher verfassten Zielbild kann alles weg was nicht dazu passt. Für viele Teams dürfte das der schwerste Teil dieser Übung sein, gleichzeitig ist es auch der wichtigste. Ist die Gesamtmenge übersichtlicher geworden fällt das Sortieren leichter und geht schneller voran. Eine weitere Hilfe besteht darin, sich um Nostalgie und Emotionen weckende Anforderungen als letztes zu kümmern, um nicht abgelenkt zu werden.

Auch bei der Aufteilung der Arbeitsschritte empfiehlt Konmari ein anderes Vorgehen als das meistens anzutreffende. Statt sich von einem Ort zum nächsten vorzuarbeiten entsprechen die Arbeitsphasen verschiedenen Kategorien. Bezogen auf das Produktmanagement bedeutet das, dass nicht zuerst Jira, dann Salesforce und dann  HP-ALM abgearbeitet werden sondern z.B. erst toolübergreifend alle Innovationsvorhaben, dann die Servicetasks und dann die Bug-Tickets.

Während des Aufräumens sollte Ordnung unmittelbar entstehen. Statt neue Haufen zu bilden, die dann (hoffentlich) später sortiert werden sollte alles sofort an den (nach aktuellem Kenntnisstand) finalen Ort wandern. Um Agile-Buzzwords zu benutzen: jedes Aufräum-Incement sollte eine Definition of Done erfüllen und unmittelbaren Mehrwert stiften.

Über dem gesamten Prozess sollte im klassischen Konmari das Leitmotiv des Erzeugens von "Sparking Joy" stehen, also des Verstrahlens von Freude. Als Gegenstück im Produktmanagement würde sich das weit verbreitete "Delighting Customers" anbieten. Im Hinterkopf sollte demnach während des ganzen Aufräumvorganges stehen, dass das Endergebnis den höchstmöglichen Kundennutzen zum Ziel haben sollte.

In diesem Sinne - ab zum Aufräumen.

Donnerstag, 10. Januar 2019

Keine Entschuldigungen im Review

FS
Bild: Pixabay / Geralt - CC0 1.0
Egal ob im Sprint Review, in einem Stakeholder-Meeting oder bei einer wie auch immer gearteten Ergebnispräsentation - jedes agil arbeitende Team sollte in regelmässigen Abständen seinen Kunden, Sponsoren und Auftraggebern Ergebnisse zeigen. Bestenfalls sollten in diesem oder in einem anderen Rahmen auch Zieldaten und Forecasts kommuniziert werden, um Umsatzplanungen, Kommunikationsstrategien und ähnliches möglich zu machen. Und da der Mensch als solcher nun mal fehlbar und die Realität nicht vorhersehbar ist werden nicht immer alle Ergebnisse zum angedachten Zeitpunkt fertig sein. Was jetzt?

Ein häufiges Verhalten vieler Teams ist es, in solchen Situationen umfangreiche Erklärungen und Begründungen abzugeben. Mitunter in erstaunlichem Detaillierungsgrad wird dargelegt warum man sich in den Aufwandsschätzungen vertan hat, wie es dazu kommen konnte, dass die Planungen zu optimistisch waren oder welche Faktoren dazu geführt haben, dass das ursprünglich realistische Ziel wider Erwarten doch nicht erreicht werden konnte.

Verbunden damit ist in der Regel guter Willen. Transparenz ist bekanntlich einer der Grundprinzipien agilen Arbeitens, es ist also scheinbar nur folgerichtig sie auch in diesem Fall anzuwenden und für jeden nachvollziehbar zu machen warum alles so gekommen ist wie es ist. Zielführend ist dieses Vorgehen allerdings nur selten. Häufiger führt es zu Befremdung und Skepsis bei den Zuhörern, also zum Gegenteil des eigentlich erhofften Ergebnisses.

Zunächst wirken Erklärungen und Begründungen schnell wie Ausreden und Fingerpointing, und zwar auch dann wenn sie explizit nicht so gemeint sind. "Wir wollten ja, aber ..." hinterlässt selten einen guten Eindruck, erst recht nicht wenn es mehrfach geschieht. Und dass es immer wieder geschehen wird ist unvermeidbar, siehe menschliche Fehlbarkeit und Unvorhersehbarkeit der Realität. Besser sind Aussagen wie "Wir sind nicht ganz fertig geworden, arbeiten aber weiter daran." oder "Dieser Lösungs-Ansatz war leider der falsche, basierend auf dem was wir daraus gelernt haben arbeiten wir jetzt an einem besseren."

Des Weiteren sind derartige Themen für die meisten Kunden, Sponsoren und Auftraggeber schlicht uninteressant. Negative (und übrigens auch positive) Implementierungsdetails sind nicht der Grund dafür, dass man sich mit einem Umsetzungsteam trifft. Normalerweise kommen die Teilnehmer solcher Veranstaltungen weil sie Ergebnisse sehen, ausprobieren und Feedback geben wollen und nicht um zu hören wo es Probleme gab die sie weder beurteilen noch beheben können.

Zuletzt fressen Erklärungen und Begründungen Zeit weg die deutlich besser und gewinnbringender genutzt werden könnte. Jede Nacherzählung unerwarteter Hindernisse könnte ersetzt werden durch Hands on-Demonstrationen, Zufriedenheitsmessungen, Verbesserungsvorschläge oder die Vorstellung und Abstimmung von nächsten Schritten. Gerade vor dem Hintergrund, dass in agilen Teams Meetings meistens timeboxed sind ein nicht zu unterschätzender Faktor.

Das Alles heisst übrigens nicht, dass Fragen nach den nicht gelieferten Ergebnissen nicht beantwortet werden sollen. Das sollten sie auf jeden Fall. Aber nur dann wenn sie gestellt werden und ohne zu viele Details. Die will niemand hören.

Montag, 7. Januar 2019

Process, Tribe and Comfort Zone

FS
Ich bin nicht sicher ob Emily Phillips hier wirklich über Agile Leadership spricht oder nicht doch eher darüber wie sie mit den Unwägbarkeiten des eigenen Lebens umgeht. Interessant ist es aber so oder so.

Donnerstag, 3. Januar 2019

Investitionsstaus

FS
Bild: Wikimedia Commons / Caliva - CC BY-SA 4.0
Es war eine der letzten Meldungen des Jahres: im Jahr 2018 wurden Investitionsmittel von insgesamt 25 Milliarden Euro nicht abgerufen. Wohlgemerkt, es handelte sich dabei um bereits freigegebene Summen, es gab nichts mehr zu beantragen und genehmigen, man hätte direkt mit dem Ausgeben anfangen können. Dass das nicht geschehen ist ist keine Besonderheit der staatlichen Verwaltung, auch in vielen grossen Firmen gibt es dieses Phänomen - und es hat Gründe.

Am Anfang steht wie so oft das Dilemma, dass die Zukunft nicht vorhersehbar ist und die Realität sich anders entwickelt als geplant. Im besten Fall führt das dazu, dass Vorhaben schneller (und damit billiger) umgesetzt werden können als vorgesehen. Das gibt es, es ist aber selten. Häufiger ist das absolute Gegenteil: weil die Planung an der Realität vorbeiging muss neu geplant werden, die Umsetzung beginnt dann deutlich später oder muss sogar ins nächste Jahr verschoben werden.1

Beide Fälle führen dazu, dass in den jeweiligen Organisationen Stillstand einkehrt. Denn um neue Vorhaben zu beginnen müssten diese eine genehmigte Finanzierung für das laufende Jahr haben, was aber bei grösseren Summen einen monatelangen bürokratischen Prozess erfordern kann. Bis dieser abgeschlossen ist kann mit der Arbeit nicht begonnen werden, und wenn er bis Jahresende nicht beendet wurde bleibt das Geld ungenutzt. Stattdessen das bereits freigegebene Budget derjenigen Vorhaben zu nehmen die nicht starten konnten geht auch nicht - derartige Mittel sind in der Regel zweckgebunden.

Letztendlich können derartige Zustände mehrfach schädlich sein. Zum Einen sorgen sie dafür, dass sich Arbeiten unnötig verzögern (→ Cost of Delay), des Weiteren wurden ggf. bereits Lizenzen oder Geräte gekauft, können aber nicht benutzt werden, wodurch sie zwar Geld kosten aber keines erwirtschaften (→ Totes Kapital), schlimmstenfalls führt der Versuch das vorhandene Geld irgendwie doch einzusetzen zu unnötigen Erweiterungen bereits fertiger Ergebnisse, wodurch diese unübersichtlicher, instabiler und wartungsintensiver werden (→ Bloatware/Feature Creep).

Alles das ist für alle Beteiligten relativ klar zu erkennen sobald es einmal eingetreten ist, es wird also versucht Gegenmassnahmen zu ergreifen. Der in vielen Fällen eingeschlagene Lösungsweg macht aber alles nur noch schlimmer: er besteht daraus, strukturell mehr Vorhaben zu beantragen und genehmigen zu lassen als durchgeführt werden können. Stellt sich jetzt eines als nicht durchführbar heraus kann man einfach das nächste beginnen, man ist also in jedem Fall ausgelastet. Problem gelöst?

Auch hier tritt wieder das Problem der nicht vorhersehbaren Zukunft auf: wenn wider Erwarten alle Vorhaben wie geplant begonnen und durchgeführt werden können, dann ist es nicht mehr möglich diejenigen umzusetzen die "auf Vorrat" beantragt worden sind. Für sie wird also eine fehlende Machbarkeit gemeldet, wodurch ihr Budget wieder zur allgemeinen Verfügung steht. Abgerufen werden kann es wegen der genannten bürokratischer Prozesse dann nicht mehr rechtzeitig. Siehe oben.

Das Bemerkenswerte ist, dass es auch andere Lösungen gäbe, durch die Inverstitionsstaus vermieden werden könnten: man könnte Genehmigungsprozesse beschleunigen, die Zweckbindung von Finanzierungen aufheben oder die Organisation vom Push- auf das Pull-Prinzip umstellen. Jede dieser Optionen würde aber tiefgreifende Änderungen der Organisations- und Genehmigungsstrukturen erfordern, wovor dann doch zurückgeschreckt wird. Und dann bleibt es dabei, dass immer wieder Geld nicht abgerufen wird.

Nachtrag:
Um auf Feedback zu reagieren: ja, in diesem Beitrag geht es hautptsächlich darum was falsch läuft und nur wenig darum wie es besser gehen würde. Das hat seinen Grund darin, dass das besser Machen aus einer Umstellung, bzw. einem Rückbau bestehender Organisationsformen bestehen muss. Da die aber von Fall zu Fall unterschiedlich sind ist es kaum möglich eine generelle Handlungsempfehlung abzugeben. Wie so oft: es kommt darauf an.

Nachtrag II:
Passend zum Thema geht es in einer der ersten Meldungen des Jahres weiter: Investitionsstau in Städten und Kommunen erreicht Rekordniveau.


1Natürlich gibt es auch die Fälle in denen die Umsetzung zum geplanten Zeitpunkt beginnt und endet oder in denen sie
zum geplanten Zeitpunkt beginnt und verspätet endet, aber die sind in diesem Zusammenhang nicht von Bedeutung
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